日本企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)

李海燕

二戰(zhàn)后日本企業(yè)的發(fā)展歷史也是日本企業(yè)國(guó)際化的歷史。最近幾年，我們經(jīng)常能聽到一個(gè)說法：過去30年是日本經(jīng)濟(jì)“失去的三十年”。但是從國(guó)際化角度，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后的30年，日本沒有失去任何地方。不管是日本企業(yè)走出去，還是把外國(guó)企業(yè)和外國(guó)客人“引進(jìn)來”，日本做得都很扎實(shí)。

1990年，日本優(yōu)質(zhì)制造業(yè)企業(yè)的海外銷售比例一般在20%-30%左右；2020年，這個(gè)比例提高到了70%-80%。2010年前，日本企業(yè)就基本完成了全球范圍的產(chǎn)業(yè)布局。

如今中國(guó)企業(yè)正大舉“出?！?。雖然中日兩國(guó)國(guó)情不同，企業(yè)國(guó)際化所處的時(shí)代也完全不同，但回顧過去50年日本企業(yè)國(guó)際化的歷程，對(duì)中國(guó)企業(yè)和相關(guān)政府部門仍大有裨益。

國(guó)際化企業(yè)必須有全球共有價(jià)值

國(guó)際化企業(yè)必須有全球共有價(jià)值，否則對(duì)企業(yè)的國(guó)際化會(huì)有很大影響。在1945年之前的日本，企業(yè)發(fā)展的第一目的是“忠君報(bào)國(guó)”。二戰(zhàn)后，此類語言消失了，但是日本企業(yè)在趕超歐美同行的過程中，類似想法仍然存在。很多企業(yè)在營(yíng)銷和員工教育中會(huì)打“愛國(guó)牌”。后來他們逐漸意識(shí)到，企業(yè)走出國(guó)門后，重要的是能否為全世界的消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

20年前，筆者在日本學(xué)習(xí)工作的時(shí)候，看到日本大中型企業(yè)都有自己的“使命”“經(jīng)營(yíng)理念”“企業(yè)愿景”等，而且都在企業(yè)的網(wǎng)站，對(duì)外的宣傳冊(cè)上廣泛傳播。當(dāng)時(shí)，筆者感覺這就是些空洞的宣傳，羅列了一堆華麗辭藻而已。過去十多年，筆者仔細(xì)觀察了那些在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后依然能夠保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的幾百家優(yōu)質(zhì)日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的“使命”“理念”“愿景”都比較清晰，不僅嘴上說，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中也能比較好的堅(jiān)持。

企業(yè)“使命”，就是企業(yè)給社會(huì)提供什么樣的核心價(jià)值；企業(yè)“理念”，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要堅(jiān)持的基本原則；企業(yè)“愿景”，就是企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)。

目前在成熟的跨國(guó)企業(yè)，員工的國(guó)籍?dāng)?shù)量超過150個(gè)的毫不稀奇，不同國(guó)家、民族、宗教、文化的人在同一個(gè)公司工作，就需要有大家都能認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀。這個(gè)問題，正在全球化的中國(guó)企業(yè)遲早也要面對(duì)。

核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)留存vs海外轉(zhuǎn)移

全球化往往意味著必須進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移，對(duì)于保守的日本企業(yè)，這是個(gè)大問題。20世紀(jì)90年代，日本企業(yè)大規(guī)模出海，日本媒體也經(jīng)常討論這個(gè)問題。最后得出的結(jié)論是：日本總公司要不斷的研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，才能保持對(duì)不發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

日本制造業(yè)在走向海外的時(shí)候，采用了三個(gè)辦法來延緩技術(shù)轉(zhuǎn)移。一是有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的工業(yè)產(chǎn)品就不出海，因?yàn)橛惺袌?chǎng)主導(dǎo)地位，客戶求著購(gòu)買；二是日本企業(yè)抱團(tuán)出海，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)一起出海，核心零部件還是日本企業(yè)之間在相互交易。這種情況下，技術(shù)依然會(huì)慢慢擴(kuò)散，但是速度會(huì)放慢；三是核心零部件從日本出口，非核心零部件在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。例如汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車芯片和汽車鋼板等從日本出口，剩下的在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，之后組裝為整車。

日本還有一種“母工廠”模式，主要工業(yè)制品都在日本保留一個(gè)工廠或者一個(gè)生產(chǎn)線，海外設(shè)立新的工廠的時(shí)候，當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員和藍(lán)領(lǐng)工人到日本母工廠研修學(xué)習(xí)。母工廠制度的好處顯而易見：1.容易在全球范圍打造同樣水平的工廠；2.讓相關(guān)技術(shù)留存在日本國(guó)內(nèi)；3.在公司研發(fā)試制新的產(chǎn)品容易保密。

總體來講，日本企業(yè)比較保守。但是這個(gè)保守也給日本帶來了一些好處，那就是技術(shù)的留存比較好。上世紀(jì)80年代以后，日本制造業(yè)不斷外遷，外國(guó)的各種產(chǎn)品也不斷涌入日本，這種狀況持續(xù)了30年，但是日本所有行業(yè)的基本技術(shù)在日本國(guó)內(nèi)都有留存，包括技術(shù)難度比較低的輕工業(yè)產(chǎn)品。

豐田汽車在泰國(guó)的一處生產(chǎn)線。圖/法新

回顧中國(guó)自身的改革開放，我們一直期望外資企業(yè)帶來技術(shù)。改革開放之后的30年，歐美日跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)進(jìn)行了大量技術(shù)轉(zhuǎn)移、培養(yǎng)技術(shù)人員、培訓(xùn)藍(lán)領(lǐng)工人和管理人員。如果不這樣做，生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅沒辦法出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，在中國(guó)恐怕都沒有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橹袊?guó)允許外國(guó)企業(yè)合資或者獨(dú)資的領(lǐng)域，都是充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。可以想象，其他國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)也有類似期待，也會(huì)采取類似做法。

而應(yīng)對(duì)這個(gè)問題的辦法只有兩個(gè)：一是中國(guó)企業(yè)不斷研發(fā)，維持自身的技術(shù)水平領(lǐng)先投資對(duì)象國(guó)企業(yè)一代或兩代；二是延緩?fù)顿Y對(duì)象國(guó)企業(yè)獲取技術(shù)的速度。

進(jìn)入越來越多國(guó)家之后如何保持高效率

每個(gè)企業(yè)都想把產(chǎn)品銷售到全世界所有國(guó)家和地區(qū)。成熟跨國(guó)企業(yè)往往在80個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)設(shè)置有分支機(jī)構(gòu)，但海外分支機(jī)構(gòu)和工廠多了之后會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問題：一是每種工業(yè)品都有需要生產(chǎn)規(guī)模，不是每個(gè)國(guó)家都有規(guī)模市場(chǎng)；二是在海外成立當(dāng)?shù)胤ㄈ撕笥袀€(gè)麻雀雖小五臟俱全的問題——不管當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多小，維持一個(gè)法人的基本運(yùn)轉(zhuǎn)都需要人員和支出。此外，海外分支機(jī)構(gòu)越多，公司總部的管理和運(yùn)營(yíng)成本就越高。這是所有的跨國(guó)企業(yè)都要面臨的問題。

筆者認(rèn)為，日本過去幾十年的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中有兩點(diǎn)值得借鑒。一是核心技術(shù)研發(fā)留在本土或者設(shè)置大區(qū)域的研發(fā)中心，周邊技術(shù)讓不同國(guó)家的分公司根據(jù)實(shí)際情況去研發(fā)和應(yīng)用。

過去30年，日本的大金公司通過國(guó)際化獲得巨大成功。1990年，大金公司銷售收入4000億日元，2022年達(dá)到3萬億日元，增長(zhǎng)基本全部來自海外業(yè)務(wù)。大金走向海外的初期，上世紀(jì)90年代，就面臨上述問題。全球不同國(guó)家有不同的習(xí)慣和市場(chǎng)特點(diǎn)，各種要求都涌向日本總部，總部的研發(fā)和設(shè)計(jì)部門非常忙碌，往往還不能滿足各個(gè)市場(chǎng)的個(gè)性化需求。大金之后改變了做法，空調(diào)的核心技術(shù)，如空調(diào)壓縮機(jī)和冷媒等，日本總公司研發(fā)?？照{(diào)的外觀等外圍技術(shù)，當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)研發(fā)。

二是爭(zhēng)取為海外的多個(gè)小市場(chǎng)打造一個(gè)共同的技術(shù)基盤。豐田環(huán)球架構(gòu)（TGA，Toyota Global Architecture）就是很好的實(shí)踐，方法是爭(zhēng)取盡可能多的車型和盡可能多的地區(qū)，都采取同樣的基礎(chǔ)架構(gòu)和組件，在保證質(zhì)量的同時(shí)，最大程度的降低生產(chǎn)成本。

2004年，豐田汽車推出了創(chuàng)新型國(guó)際多用途車（IMV，Innovative International Multi-purpose Vehicle），開發(fā)三種車型：皮卡、面包車、SUV，在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)，在140個(gè)國(guó)家銷售。其核心供應(yīng)據(jù)點(diǎn)只有四個(gè)：泰國(guó)、印度尼西亞、阿根廷、南非。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)在泰國(guó)生產(chǎn)，汽油發(fā)動(dòng)機(jī)在印尼，傳動(dòng)裝置在菲律賓和印度。截至2012年3月末，IMV全球銷售量達(dá)到500萬臺(tái)，非常成功。

圍繞主業(yè)的投資并購(gòu)vs業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變的投資并購(gòu)

企業(yè)的國(guó)際化通常有兩個(gè)模式，一是圍繞自己主業(yè)進(jìn)行海外的投資和收購(gòu)，二是通過投資或收購(gòu)不同業(yè)態(tài)的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的跨越或公司轉(zhuǎn)型。從日本過去30多年的實(shí)踐來看，兩種模式都有成功案例。

第一種模式的成功案例比較多，如大金空調(diào)、JT和Nidec等。大金空調(diào)通過海外投資和巨額的收購(gòu)，成功的從日本本土的一個(gè)二流空調(diào)公司轉(zhuǎn)變成為全球第一大空調(diào)企業(yè)。JT是日本煙草公司（Japan Tabaco）的簡(jiǎn)稱，上世紀(jì)80年代后，日本煙草市場(chǎng)不斷萎縮。90年代，JT開始多元化經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)了一些食品公司和醫(yī)藥公司。1999年之后，重新聚焦在主業(yè)煙草行業(yè)，在全球范圍進(jìn)行了多次大型收購(gòu)。目前，JT是全球第三大煙草企業(yè)，60%以上的利潤(rùn)來自海外市場(chǎng)。

第二種模式的例子不多，最為成功的就是索尼公司。日本的綜合電機(jī)公司是在日本政府電子立國(guó)的政策下發(fā)展起來的，東芝、日立、松下、索尼、三菱電機(jī)、富士通、NEC、夏普是最重要的幾家公司。目前，索尼市值最高。索尼穿越長(zhǎng)達(dá)30多年的低速增長(zhǎng)時(shí)期，不僅能夠存活下來，而且發(fā)展得更好。這和索尼很早就轉(zhuǎn)向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)有關(guān)系。1988年，索尼收購(gòu)CBS Record，進(jìn)入音樂內(nèi)容領(lǐng)域。1989年，索尼收購(gòu)CBS Films，進(jìn)入電影領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代，索尼發(fā)展培養(yǎng)了游戲產(chǎn)業(yè)。最近幾年，索尼公司收購(gòu)了美國(guó)和加拿大的多家游戲公司，成為一家軟硬件均衡發(fā)展的企業(yè)。

走出去的國(guó)際化和引進(jìn)來的國(guó)際化

走出去的國(guó)際化和引進(jìn)來的國(guó)際化同樣重要。

談及泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后的日本，關(guān)注較多的是日本企業(yè)不間斷的海外擴(kuò)張。但是上世紀(jì)90年代后，日本引進(jìn)來的國(guó)際化也做得很好。20世紀(jì)90年代以后，日本市場(chǎng)對(duì)外資開放的程度前所未有。作為國(guó)家戰(zhàn)略，日本不斷吸引留學(xué)生和高層次人才到日本。30年之后，日本事實(shí)上成了一個(gè)隱形的吸引移民的國(guó)家。筆者前往日本留學(xué)的1995年，在日本留學(xué)的外國(guó)留學(xué)生只有5萬人左右。2023年，在日本的留學(xué)生的數(shù)量達(dá)到了27萬人左右。新冠疫情之前的2019年，這個(gè)數(shù)字是31萬人。日本政府還實(shí)施了“觀光立國(guó)”的戰(zhàn)略，大力度吸引外國(guó)游客到日本。2006年，日本通過《觀光立國(guó)推進(jìn)基本法》，2008年，日本設(shè)立觀光廳，之后到訪日本的外國(guó)游客數(shù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)。2023年，到訪日本的外國(guó)游客數(shù)量達(dá)到2506萬人，總消費(fèi)金額達(dá)到53065億日元，每個(gè)外國(guó)游客的平均消費(fèi)為21.3萬日元。保守估計(jì)，2024年日本的外國(guó)游客會(huì)超過3000萬，達(dá)到2019年的水平。

日本的實(shí)體商業(yè)非常強(qiáng)大，這是構(gòu)筑在全球供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的，比如過去40年發(fā)展比較好的優(yōu)衣庫(kù)，日本公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、品質(zhì)控制和銷售，制造全部在以中國(guó)為中心的海外工廠。

過去40年，日本零售業(yè)中有一個(gè)業(yè)態(tài)一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，那就是便利店。目前，日本三大便利店巨頭：7/11、Family Mart（全家）、Lawson（羅森）。每個(gè)門店的面積也就是100平方米左右，但是這些企業(yè)背后都有巨大的跨國(guó)供應(yīng)鏈作穩(wěn)定支撐。7/11的背后是三井物產(chǎn)，F(xiàn)amily Mart是伊藤忠商事的子公司，Lawson是三菱商事的子公司。這三家公司都是利用了背后綜合商社的資源，在全球范圍內(nèi)廣泛布局。

兩國(guó)間的國(guó)際化vs多國(guó)間的產(chǎn)業(yè)鏈布局

日本企業(yè)在國(guó)際化初期，往往就是日本和海外某國(guó)的國(guó)際化，比如在某個(gè)國(guó)家設(shè)立獨(dú)資或者合資企業(yè)。伴隨著海外布局深入，以日本總公司為司令部，海外國(guó)家之間的交易也慢慢增多，原本都是日本-海外的交易，慢慢演化為日本-海外交易+海外-海外交易。

后者更多發(fā)生在綜合商社和大型制造業(yè)企業(yè)。日本綜合商社的代表是三井物產(chǎn)、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸紅，這些公司20世紀(jì)80年代以后逐步從原來的進(jìn)出口貿(mào)易公司，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚍秶耐顿Y公司。綜合商社的投資更多聚焦在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，不謀求控制某個(gè)企業(yè)，而是通過小額投資的方式，獲得所謂的“商權(quán)”。

比如，日本的咖啡行業(yè)比中國(guó)早發(fā)展了30多年，日本企業(yè)在咖啡生產(chǎn)國(guó)有很多投資。最近幾年，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，日本綜合商社在咖啡生產(chǎn)國(guó)的公司就給中國(guó)銷售咖啡豆，這就是所謂的海外-海外交易。

豐田汽車在海外的零部件工廠或者整車廠也可以向日本以外的多個(gè)國(guó)家供貨，這也是海外-海外交易。

海外-海外交易的架構(gòu)如何去布局？有全球化打算的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該盡早謀劃。

國(guó)際化最成功日本企業(yè)的三個(gè)共性

筆者觀察和學(xué)習(xí)過超過500家日本企業(yè)的發(fā)展歷史。在1991年之后長(zhǎng)達(dá)30余年的低成長(zhǎng)時(shí)代，日本保持穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)無一例外，都是國(guó)際化發(fā)展很好的企業(yè)，包括對(duì)外的國(guó)際化和對(duì)內(nèi)的國(guó)際化。國(guó)際化發(fā)展最成功的企業(yè)具有三個(gè)共性：一是企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很清晰，二是有自己的核心技術(shù)，三是海外發(fā)展過程中比較注意風(fēng)險(xiǎn)控制。

有核心技術(shù)才能提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，有明確的企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略才能有所為有所不為，才能集中企業(yè)的資源。在海外投資和業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，管控好風(fēng)險(xiǎn)，才能避免不必要的損失。

（作者為北京城士科技有限公司首席研究員；編輯：馬克）