業(yè)財融合在新零售企業(yè)財務管理模式中的創(chuàng)新與應用

摘要：基于新零售企業(yè)G公司不同發(fā)展階段對財務管理的核心需求與財務管理模式的實踐創(chuàng)新，總結出適合新零售企業(yè)發(fā)展的一套由業(yè)財融合、內部控制與審計和會計核算與列報構成的三輪驅動模型及管理工具，指出以經濟業(yè)務診斷為起點、以“業(yè)務報表與財務分析”為終點的驅動模型能夠打破財務與業(yè)務之間的信息壁壘、閉環(huán)驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，并進一步探討了業(yè)財融合的成效與問題。

關鍵詞：業(yè)財融合；驅動模型；管理工具；組織能力變革；新零售

0引言

基于數據賦能企業(yè)經營發(fā)展的時代背景，業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中起著舉足輕重的作用。在學界關于業(yè)財融合不同理論觀點和研究基礎上，本文以業(yè)財融合驅動模型、管理工具、組織能力變革為核心，以G新零售公司（以下簡稱“G公司”）為案例研究對象，總結出一套可供企業(yè)管理者實踐落地的模型和管理工具。在模型搭建與組織能力變革過程中，企業(yè)只有因地制宜，才能避免業(yè)財融合失效問題，進而保障戰(zhàn)略目標達成。

1業(yè)財融合的目標及必要性

數字化時代，大到國家，小到個體，既是數字、數據、信息的生產者，又是使用者、受益者。數字戰(zhàn)略也就成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的之一，進而對數據賦能企業(yè)經營發(fā)展提出了更高的目標和要求。過去，傳統(tǒng)財務會計職能主要體現在對經濟活動進行記錄、計算、控制、分析、報告，是一種事后行為，保證會計信息的合法性、真實性、準確性和完整性，財務會計不直接參與企業(yè)經營決策。工業(yè)化時代，管理財務會計職能主要體現在收集匯總、分析和報告各類經濟信息，對經營業(yè)務進行控制并對業(yè)績進行評價，是一種事中行為，保證企業(yè)改善經營管理、提高經濟效益，財務會計開始間接參與企業(yè)經營決策。數字化時代，企業(yè)可以獲得經營全過程數據，獲取數據更快捷、全面，使得業(yè)財融合推動企業(yè)價值創(chuàng)造真正可實現。

G公司作為新零售行業(yè)的領軍企業(yè)，不僅涵蓋產品研發(fā)設計、線上線下銷售等全方位業(yè)務，而且要求實時、精確地掌握企業(yè)整體、各業(yè)務單元、單店乃至產品線和單品的經營績效。此外，G公司還重視用戶分析、用戶數據分析和用戶價值分析，以此為基礎優(yōu)化運營策略、庫存管理及產品策略，超越短期利益的局限，實現經營長期價值的持續(xù)提升。

1.1業(yè)財融合的目標

業(yè)財融合即業(yè)務和財務融合。田高良等[1]總結了關于業(yè)財融合的4種觀點，即合作關系、合作與制衡、融合價值鏈、信息系統(tǒng)一體化，并將業(yè)財融合定義為以戰(zhàn)略為目標，以流程為牽引，將企業(yè)業(yè)務流、信息流、資金流、物流等數據流充分共享，運用一定的管理會計工具和手段為業(yè)務發(fā)展提供有效支撐的管理活動。蔣盛煌[2]將關于業(yè)財融合的研究歸納為信息融合論、組織融合論和價值融合論3種。業(yè)財融合是為達成戰(zhàn)略目標，通過對業(yè)務價值鏈的合同流、資金流、交易流等進行管控、分析、預測等創(chuàng)造價值的活動，管控中離不開對信息、流程、組織、價值的再造。

業(yè)財融合的核心目標是推動戰(zhàn)略目標的達成。所以，業(yè)財融合是達成戰(zhàn)略目標的導航儀，在協(xié)助企業(yè)找到最優(yōu)路徑的同時規(guī)避風險；業(yè)財融合是達成戰(zhàn)略目標的鉸鏈，連接組織的不同職能單位、不同業(yè)務單元等，并促使它們有效協(xié)作。

1.2業(yè)財融合的必要性

G公司的業(yè)務發(fā)展經歷了3個階段。第一階段，G公司處于創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式比較單一，將ODM（原始設計制造商）產品在私域銷售，組織架構簡單，收入、成本、費用結構都相對透明，只需要財務會計的記錄、報告與納稅職能；第二階段，G公司融資后進行業(yè)務擴張，通過擴充產品滿足私域用戶需求，組織架構按產品線分工，收入、成本、費用結構變復雜；第三階段，G公司進一步擴張業(yè)務，將渠道擴展至電商平臺、線下門店等，組織架構也進一步延伸出按渠道分工，收入、成本、費用結構更加復雜。

未推進業(yè)財融合前，G公司存在的問題較多。首先是業(yè)務端經常先行財務后報，不能及時、準確地反映業(yè)務財務結果，埋下了財務風險的隱患；其次是業(yè)務、財務沒有統(tǒng)一的數據標準，決策參照標準不統(tǒng)一，可能造成業(yè)務發(fā)展脫離戰(zhàn)略和財務目標；再次是缺少公司整體維度的戰(zhàn)略管理與財務制衡機制，各業(yè)務間利益紛爭可能使公司整體利益受損；最后是業(yè)務與財務流程相互獨立，可能造成資源浪費、效率低下等。

2G公司業(yè)財融合驅動模型搭建

2.1業(yè)財融合驅動模型

傳統(tǒng)財務會計職能工作的起點往往是處理收付款和報銷事務，隨后依據原始憑證進行記賬操作，并最終生成財務報表。傳統(tǒng)財務會計對付款信息、發(fā)票信息、貨物信息等的完整性、準確性、一致性進行事后審核，審核通過完成支付操作及相關核算工作；缺乏事前對業(yè)務合規(guī)性、合理性、經濟性的審核，無法真正為企業(yè)提前規(guī)避合同風險、節(jié)省成本。同時，傳統(tǒng)財務會計職能工作的終點一般是財務報表，主要計算呈現企業(yè)一定期間的經營成果，用于稅務、統(tǒng)計等行政單位數據申報，缺乏對企業(yè)經營業(yè)績評價，無法有效影響企業(yè)經營決策和提升企業(yè)經營財務表現，無法具有前瞻性地預測企業(yè)經營可能面臨的經營風險、財務風險等。

業(yè)財融合需要財務職能貫穿經濟業(yè)務的全過程并發(fā)揮價值，指引的4個原則為“戰(zhàn)略導向原則、融合性原則、適應性原則、成本效益原則”，但沒有給出具體的驅動模型。G公司在推進業(yè)財融合過程中逐步推演出適合新零售企業(yè)發(fā)展的一套業(yè)財融合驅動模型（見圖1），由業(yè)財融合、內部控制與審計和會計核算與列報構成三輪驅動，包括但不限于商業(yè)模式設計、盈利模型測算、經濟合同審核、合同履約控制等。

G公司的業(yè)財融合驅動模型以經濟業(yè)務診斷為起點，以業(yè)務報表與財務分析為終點，打破財務與業(yè)務之間的信息壁壘，做到財務理解業(yè)務、業(yè)務明白財務，從而形成閉環(huán)驅動、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。模型搭建主要經歷以下3個階段：

第一階段：初始化全面經濟業(yè)務診斷。業(yè)務人員與財務人員一起從業(yè)務源頭梳理G公司的商業(yè)模式，即業(yè)務靠什么賺錢及業(yè)務賺什么錢，前者是企業(yè)的核心競爭力，后者是企業(yè)的利潤來源。在財務人員充分理解G公司商業(yè)模式的基礎上搭建G公司經濟業(yè)務的利潤結構模型、財務與業(yè)務核心指標、財務科目體系，做到科目體系與財務指標、業(yè)務指標可拆解、可匯總、可轉譯。例如，G公司將渠道擴展至電商平臺、線下門店等，核心競爭力為渠道獲客成本更低、渠道運營成本更低，對應核心業(yè)務指標就是單位獲客成本、用戶留存復購率，對應核心財務指標就是營銷成本率、收入增長率，對應核心財務科目就是銷售費用的二級科目渠道營銷費用、主營業(yè)務收入的二級科目渠道銷售收入，做到業(yè)務、財務、管理層用一套上下打通的數據驅動業(yè)務發(fā)展。同時，以全渠道視角來分析，能夠避免各渠道間利益紛爭造成受損。

第二階段：識別G公司經濟業(yè)務可能風險與通過流程再造控制重要節(jié)點。這里最重要的一步是讓財務融入經濟業(yè)務履約全過程，即財務全程管控經濟業(yè)務的預算審批、合同簽訂、履約、結算、對賬完結整個閉環(huán)主流程。這個主流程再串聯起來各模塊分支業(yè)務流程，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等進行內部控制，在確保業(yè)務與財務內控流程閉環(huán)形成有效風險控制同時，減少資源浪費與無效重復審批。

第三階段：以數據、流程共享共通為原則，模塊化完成平臺信息化建設。業(yè)財融合過程中，各公司普遍會存在的一個問題是財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)等脫節(jié)或標準不統(tǒng)一。G公司在平臺信息化建設中采取模塊化開發(fā)、建聯、標準化等措施。一是依托自身SaaS能力完成不同業(yè)務組塊系統(tǒng)開發(fā)、上線，確保業(yè)務高效、靈活運行；二是依托財務專業(yè)軟件平臺構建財務信息化核心基礎應用、會計科目體系、財務憑證生成與財務報表體系，保證財務報告及時、正確出具；三是依托阿里云基礎架構與公司BI（商業(yè)智能）數據建設能力完成業(yè)務數據看板、預算控制看板、財務分析看板與項目分析報表，為管理層、業(yè)務人員與財務人員提供實時的數據趨勢走向；四是逐步構建內外互聯的混合云架構模式，接入商旅平臺、報銷平臺，進而支撐銀企直聯、稅企直聯等。

至此，G公司業(yè)財融合能夠實現貫穿整個經濟業(yè)務的全過程，會計核算與列報是內部控制與審計與業(yè)財融合的成果匯報，內部控制與審計是會計核算與列報與業(yè)財融合的合理保證，業(yè)財融合則是涵蓋會計核算與列報與內部控制與審計的全過程管理。

2.2業(yè)財融合管理工具

在全過程管理的業(yè)財融合驅動模型下，G公司要求財務管理人員成為企業(yè)的架構師，在充分理解商業(yè)模式的基礎上對股權架構、公司業(yè)務架構、內控流程架構、數據分析架構等進行設計并確保其有效運行；要求財務人員不僅做到專業(yè)，還要能夠透過合同、流程、數據等發(fā)現問題、識別風險，進而推動問題解決、風險防范。G公司在3個階段不斷總結和提煉可以標準化的業(yè)財融合管理工具。

2.2.1財務合同審核重點框架

合同或協(xié)議是經濟業(yè)務履約的法律依據和交易各方共同的履約標準，其內容對經濟業(yè)務創(chuàng)造多少的價值至關重要。過去，G公司合同/協(xié)議的審核職責主要集中在法務部門，其保證合同及協(xié)議合法合規(guī)，防范公司遭受經濟損失。但是，缺少對合同及協(xié)議的履約義務、交易價格、信用政策、稅務信息等直接影響經濟業(yè)務效益和價值的審核。

在模型搭建的第二階段，G公司財務人員作為經濟業(yè)務合同及協(xié)議審核流程中的關鍵成員，重點識別內容約定的交易架構、各交易主體的履約義務，判斷標的計價、不含稅成本、信用政策等內容約定合理性，保證經濟業(yè)務的合同及協(xié)議約定符合業(yè)務的財務目標、在業(yè)務預算范圍內履約。

2.2.2預算編制與監(jiān)控機制

預算編制與監(jiān)控作為業(yè)財融合驅動模型的中間環(huán)節(jié)，起到了承上啟下的作用。預算的作用是在戰(zhàn)略目標下對關鍵業(yè)務策略的財務表現與資源需求的盤點。過去，G公司的預算編制由財務部門或財務人員包辦，不僅脫離戰(zhàn)略目標與業(yè)務策略，而且無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)斗力。如今，G公司預算由公司管理層、業(yè)務方、財務方共同編制而成。公司管理層負責明確清晰的戰(zhàn)略目標，如某渠道的市場份額達到多少；業(yè)務方負責模擬達成戰(zhàn)略目標的可行路徑、盤點需要的資源，如資金、人力資源等；財務方則在理解業(yè)務模式的基礎上提供易懂、易用的標準財務預算模板，編制、匯總各業(yè)務、財務預算。

2.2.3財務分析“冰山模型”

業(yè)財融合的全過程管理，不再僅僅要求財務人員在報表層面完成財務分析，更要求財務人員能夠在理解業(yè)務的基礎上深入地進行經營分析。通過對G公司財務分析的標準化實踐，總結出財務分析“冰山模型”（見圖2）。

在數據驅動業(yè)務發(fā)展與數據標準化過程中，G公司不僅僅著眼于財務報表結構中與財務記賬直接相關的數據信息，對于以經濟業(yè)務診斷為起點、以業(yè)務報表與財務分析為終點全過程數據，包括影響收入增長的要素數據、成本結構的要素數據等，通過大量數據治理工作進行數據標簽、取數邏輯、業(yè)務報表結構的規(guī)范統(tǒng)一，形成了預算、財務、業(yè)務一體化的數據分析模型與核心監(jiān)控指標體系。

基于財務分析“冰山模型”，G公司能夠做到動態(tài)監(jiān)控業(yè)務過程數據趨勢，預測財務指標變化與較預算達成進度、差距等，進而推動業(yè)務方探索優(yōu)化策略、提升路徑等，形成數據閉環(huán)驅動。

2.3業(yè)財融合組織能力變革

付業(yè)寧等[4]提出了業(yè)財融合面臨比較多的挑戰(zhàn)，如業(yè)務板塊多元且各板塊業(yè)務標準差異大、敏捷業(yè)務前臺與穩(wěn)健財務后臺存在沖突、業(yè)務管理系統(tǒng)多且建設標準難統(tǒng)一、業(yè)務與財務數據之間存在交互壁壘和天然鴻溝、智能化技術在財務領域的應用深度不一等。G公司在應對這些挑戰(zhàn)過程中完成了組織能力變革。

一是明確業(yè)財融合是CEO牽頭的全公司的管理模式變革。打破只是財務部門職能職責改變的固有僵化意識，為業(yè)財融合推進掃除核心業(yè)務部門融合意識與意愿不足的情感障礙。

二是完成公司組織架構變革。過去，G公司的組織架構為職能制，在業(yè)財融合下調整為橫向五大產品線、縱向三大渠道，同時輔以財務、人事、法務、行政、IT基礎職能的組織架構；同時，業(yè)財融合下的財務、人事團隊將基礎職能與業(yè)務伙伴職能進行區(qū)分，以財務職能部門為例，由過去的核算職能擴展為資金、核算與報告、稅務、預算控制與財務分析、內部控制、財務BP（業(yè)務伙伴）六大職能模塊。前三者更多為財務、稅務、資金程序化服務，更靜態(tài)、標準化；后三者更多為業(yè)務發(fā)展過程中的管理、控制、分析服務，更動態(tài)、靈活。另外，G公司以業(yè)務單元為主配備財務BP，將產品線和渠道從數據、流程、業(yè)績3方面串聯起來（見圖3）。

三是完成公司激勵機制變革。過去，G公司主要以年中、年終業(yè)務主管評分制評定計算0～3個月年終獎的績效激勵機制。業(yè)財融合下，各業(yè)務單元的業(yè)績反饋更及時、更透明，G公司只保留基礎職能部門的評分制績效激勵機制，然后乘以公司整體目標達成系數；G公司業(yè)務單元績效與其業(yè)績、業(yè)務目標達成情況做到直接、動態(tài)關聯，月度計算、季度發(fā)放，能夠更及時、高感知地激勵業(yè)務單元。

四是完成IT能力變革。過去，G公司主要借助第三方公司軟件平臺能力完成會計核算系統(tǒng)、ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)、CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)、OA（辦公自動化）系統(tǒng)的搭建，但各公司的軟件平臺相互之間獨立、很難打通進而適應公司業(yè)務發(fā)展。業(yè)財融合下，G公司通過構建自己的IT能力，建立了一套共享流程、數據的跨組織職能的協(xié)作系統(tǒng)。

五是財務與業(yè)務培訓能力變革。過去，G公司的培訓能力主要體現在新員工入職培訓。業(yè)財融合下，G公司必須提升對各業(yè)務單元人員的財務基礎知識培訓、對流程上人員的流程控制培訓和數據使用人員的數據看板使用分析培訓，做到標準化的模塊換人不換腦。高效保證整個管理過程有效運行。

3G公司業(yè)財融合的成效與問題

3.1G公司業(yè)財融合的成效

一是通過以經濟業(yè)務為核心的預算審批、合同簽訂、履約、結算、對賬完結整個過程的閉環(huán)主流程管控，提高了效率，控制了風險。通過將財務內控規(guī)則融入端到端業(yè)務流程，利用信息技術把所有可以標準化的工作移到線上進行自動化，實現了全流程在線閉環(huán)管理、業(yè)務數據財務數據雙向推演共享。通過不同職能、管理層級分別授權，預算與財務指標數字標準內嵌至業(yè)務流程中，實現系統(tǒng)在線自動化管控。例如，分職能、管理層級的審批流程通過系統(tǒng)可實時查看進展、反饋問題；預算金額、使用進度自動顯示判定，超預算標準時出現紅色提醒；業(yè)務招待費、差旅標準通過系統(tǒng)分級設定后，不再經過上級管理者層層審批。通過流程再造與全流程過程管理，財務人員由規(guī)則執(zhí)行者向規(guī)則梳理定義者、業(yè)務質量管控者角色轉變。

二是通過全面經濟業(yè)務診斷，建立了一套供各業(yè)務單元共享、可參照對比、可直接決策的數據標準體系，及時反映業(yè)績情況，進而發(fā)現問題、調優(yōu)業(yè)務策略。通過財務分析“冰山模型”，G公司建立了一套從財務科目、財務指標到業(yè)務經營指標的可拆解、可匯總、可轉譯的數據指標體系，再借助財務軟件、公司自建數據看板實現了業(yè)務經營數據預算可控，進而動態(tài)驅動業(yè)務發(fā)展。

三是通過組織變革提升了整個公司的組織能動性，將員工激勵與業(yè)務績效關聯，做到及時、高感知激勵。通過組織架構調整，G公司財務職能完成了資金、核算與報告、稅務、預算控制與財務分析、內部控制、財務BP六大職能模塊的擴展，構建了財務BP串聯產品線與渠道共同達成業(yè)績目標的組織能力。

3.2G公司業(yè)財融合的問題

業(yè)財融合是一個建設周期長，改造范圍廣而深、牽動企業(yè)各職能部門的大工程，很有可能投入較高成本卻無法達到為企業(yè)創(chuàng)造價值的預期效果。從成本投入的角度來說，主要有建設一套共享流程、數據的跨組織職能的協(xié)作系統(tǒng)所需的開發(fā)成本，滿足業(yè)財融合全過程管理能力要求的人力成本，為適應業(yè)財融合進行的培訓學習成本，以及無法適應業(yè)財融合遭受的損失成本等。所以，業(yè)財融合并不適用于所有企業(yè)。企業(yè)應結合自身業(yè)務模式、核心競爭力、組織能力、資金實力等因素進行不同程度的業(yè)財融合。

此外，企業(yè)業(yè)財融合建設過程中，也會面臨業(yè)財融合失效的問題。一是企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰或突變，導致業(yè)財融合的關鍵數據標準無法統(tǒng)一或變動較大，不能形成有效管控；二是核心管理層進行業(yè)財融合的意識與意愿不足，如核心業(yè)務板塊的業(yè)務負責人不配合業(yè)財融合建設，只有財務部門自說自話或沒有圍繞關鍵業(yè)務改造進行業(yè)財融合；三是缺少業(yè)財融合必需的系統(tǒng)建設能力與系統(tǒng)性流程再造能力。

4結語

本文通過對新零售企業(yè)G公司不同發(fā)展階段對財務管理的核心需求與財務管理模式的實踐創(chuàng)新研究，發(fā)現業(yè)財融合是CEO牽頭的全公司管理模式變革，而不只是財務部門的職能改變，也必然帶來組織變革。業(yè)財融合過程不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的，并與公司發(fā)展周期相適應的；不是單一財務職能驅動，而是由業(yè)財融合、內部控制與審計和會計核算與列報三輪驅動；不是線性的，而是以經濟業(yè)務診斷為起點、以業(yè)務報表與財務分析為終點閉環(huán)驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成；業(yè)財融合過程還應輔以具體的管理工具，以確保業(yè)財融合在組織中能夠落地。同時，對于業(yè)財融合，企業(yè)需因地制宜，才能避免業(yè)財融合失效問題，為戰(zhàn)略目標達成形成推動力。

參考文獻

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收稿日期：2023-11-23

作者簡介：

吳俊楠，女，1990年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：企業(yè)財務管理、業(yè)財融合。