數(shù)字時(shí)代企業(yè)績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配策略研究

[摘 要]數(shù)字經(jīng)濟(jì)作為一種新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)，在加速企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式有著不小的挑戰(zhàn)。本文在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，總結(jié)出績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配在動(dòng)態(tài)平衡中存在的三大主要問題及三大類改善建議，為企業(yè)更好地把握數(shù)字化發(fā)展新機(jī)遇、應(yīng)對(duì)數(shù)字時(shí)代新形勢(shì)新挑戰(zhàn)，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效能、推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量及可持續(xù)健康發(fā)展提供新思路。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化；企業(yè)管理；績(jī)效與權(quán)責(zé)；動(dòng)態(tài)平衡；策略

數(shù)字經(jīng)濟(jì)是我國繼農(nóng)業(yè)、工業(yè)之后的一種新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)。2020年，我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）比重達(dá)到7.8%[1]， “十四五”時(shí)期我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深化應(yīng)用、規(guī)范發(fā)展、普惠共享的新階段，標(biāo)志著我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)入了數(shù)字時(shí)代，也推動(dòng)著企業(yè)管理逐漸走向數(shù)字化和智能化。然而，其中出現(xiàn)了許多不匹配的問題，使得現(xiàn)代化的管理手段難以完全展現(xiàn)其潛在價(jià)值，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。因此，深入研究績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配在數(shù)字時(shí)代如何保持動(dòng)態(tài)平衡這個(gè)主題，有助于提升企業(yè)管理水平，是各企業(yè)應(yīng)對(duì)數(shù)字時(shí)代新形勢(shì)新挑戰(zhàn)、把握數(shù)字化發(fā)展新機(jī)遇、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效能、推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展的重要手段。

一、績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配的定義

績(jī)效管理是以結(jié)果作為衡量成效的管理策略，以關(guān)鍵指標(biāo)值的完成率來判斷員工的產(chǎn)出，指標(biāo)值越接近理想值，則達(dá)成程度越高，產(chǎn)出得到的認(rèn)可越多。權(quán)責(zé)分配最初是指根據(jù)崗位所包含的技能難易程度所形成的人員群組關(guān)系，通常職級(jí)越高所掌握的技能含金量越高，獲得的話語權(quán)和決策資源就越多，成為不同層級(jí)的管理者。隨著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的增加和所需技能的擴(kuò)展，員工不斷分化組合形成不同的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的合作與競(jìng)爭(zhēng)也隨之產(chǎn)生。

在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜和人員的增加，權(quán)責(zé)分配的多元化程度和績(jī)效指標(biāo)的多樣化要求也產(chǎn)生著變化。通常當(dāng)企業(yè)的規(guī)模逐漸由微型企業(yè)（10人以下）進(jìn)化到中小型[2]（10—50人）時(shí)，其所需的崗位職能也從單純的兩類職能（如生產(chǎn)－銷售或生產(chǎn)－運(yùn)維）進(jìn)化成大于等于兩類時(shí)（如生產(chǎn)－銷售－行政或生產(chǎn)－運(yùn)維－行政），因?yàn)閮?nèi)部溝通協(xié)作的增加，績(jī)效與權(quán)責(zé)兩個(gè)體系間的矛盾就會(huì)開始顯現(xiàn)。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配是始終并行存在的，沒有絕對(duì)的權(quán)力強(qiáng)弱設(shè)定和高低從屬關(guān)系，而是依據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)化程度和企業(yè)的成熟度，使績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配保持著靈活性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。如何構(gòu)建一個(gè)科學(xué)和合理的指標(biāo)體系、如何根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的特性、如何利用數(shù)字時(shí)代的先進(jìn)生產(chǎn)力實(shí)時(shí)調(diào)整兩種體系的平衡關(guān)系，是新時(shí)代管理者需要去思考的關(guān)鍵問題。由于量化指標(biāo)的選擇直接影響到企業(yè)績(jī)效評(píng)估的客觀性和全面性，因此，一個(gè)能達(dá)成權(quán)責(zé)和績(jī)效動(dòng)態(tài)平衡的模型，可以有效地平衡企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與短期效益目標(biāo)間的不同需求，在確保當(dāng)前發(fā)展效益得到提升的同時(shí)，為企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)儲(chǔ)備動(dòng)力。

二、績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配的現(xiàn)狀

（一）信息量小使績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通常以遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展藍(lán)圖來體現(xiàn)，在制訂管理策略和內(nèi)容時(shí)，必須具有遠(yuǎn)見。在實(shí)際操作中，企業(yè)往往難以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。許多公司仍然將公司的目標(biāo)視為某一特定部門的責(zé)任，在經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的仔細(xì)審核后，由高層領(lǐng)導(dǎo)做出最終決策，并由該部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。這種做法導(dǎo)致那些未參與企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃制訂的部門缺乏參與熱情，也沒有將企業(yè)的目標(biāo)視為一個(gè)統(tǒng)一的整體，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)信息量偏小，造成企業(yè)戰(zhàn)略與部門管理脫節(jié)[3]。

（二）目標(biāo)單一且不合理讓績(jī)效與權(quán)責(zé)管理相沖突

績(jī)效管理從制訂到執(zhí)行，從表層看是人力資源部門的主要工作，而其實(shí)質(zhì)則是企業(yè)內(nèi)部矛盾和分歧的集中體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)中，績(jī)效管理往往只停留于業(yè)務(wù)部門及個(gè)人考核層面，沒有深入管理層次。如果僅僅把績(jī)效管理看作是人力資源部門的職責(zé)，不從公司整體運(yùn)營(yíng)視角去深入思考這個(gè)問題，不考慮企業(yè)所有相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)與配合，只以部門利益為出發(fā)點(diǎn)，那么在執(zhí)行績(jī)效管理的過程中很可能會(huì)遇到不認(rèn)同和實(shí)施障礙。同時(shí)，受公司現(xiàn)有管理風(fēng)格的約束，基本80%以上的企業(yè)其績(jī)效管理政策及流程往往自上而下，如果績(jī)效管理不能確保其他部門和員工的認(rèn)同，那么它的激勵(lì)作用將逐漸喪失甚至主動(dòng)性受損，這違背了績(jī)效管理的初衷。由于績(jī)效管理缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，很多人認(rèn)為績(jī)效管理就是考核員工的表現(xiàn)，而忽略了員工的軟性貢獻(xiàn)及長(zhǎng)期價(jià)值，如團(tuán)隊(duì)溝通的穩(wěn)定性、內(nèi)部信息的互通、內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力等，依據(jù)單一目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行判斷，影響到整個(gè)組織最終的效率和效益。對(duì)績(jī)效管理的過時(shí)觀念和認(rèn)知，也從側(cè)面反映了當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員過于專注于結(jié)果考核，而忽略了績(jī)效管理在推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展方面的關(guān)鍵作用。僅考慮單一目標(biāo)而缺乏大局觀思維，在一定程度上造成績(jī)效結(jié)果論與權(quán)責(zé)管理職能的對(duì)立和沖突。

（三）缺乏溝通使結(jié)果與初衷相違背

員工內(nèi)部溝通是否暢通，往往取決于企業(yè)文化和個(gè)人性格。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們有責(zé)任與員工進(jìn)行深入交流，了解每位員工的性格和工作狀況，逐步縮小管理層與員工之間的距離。在日常管理中，內(nèi)部溝通風(fēng)格由部門的直接管理者決定。而在績(jī)效管理過程中最重要的環(huán)節(jié)就是要形成一套合理的溝通和反饋機(jī)制，讓員工在組織中擁有申訴和傾訴的合理途徑。然而，目前許多公司的員工在執(zhí)行績(jī)效管理任務(wù)時(shí)，更多情況下是處于被動(dòng)的位置，這個(gè)時(shí)候就需要去考慮權(quán)責(zé)管理體系與績(jī)效管理體系的定位和配合問題[4]。當(dāng)二者對(duì)員工的某一事件定位一致時(shí)，效果是事半功倍的。例如，管理體系認(rèn)可這一員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)秀可以升職時(shí)績(jī)效體系同時(shí)確認(rèn)該員工符合升職條件，這時(shí)候的結(jié)果是我們所樂見的。而當(dāng)管理體系的判斷與績(jī)效體系不一致時(shí)，內(nèi)部潛在矛盾將會(huì)產(chǎn)生。如果在執(zhí)行過程中缺乏及時(shí)的溝通和交流，員工可能只關(guān)注最終成果而忽視了需要改進(jìn)的細(xì)節(jié)，這最終可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理機(jī)制失效，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生不良影響。

三、績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配的策略

（一）數(shù)字技術(shù)賦能兩者實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡

流程決定績(jī)效，目前多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理只注重結(jié)果，并沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，也忽略了績(jī)效與權(quán)責(zé)的動(dòng)態(tài)關(guān)系，由于失去了平衡，所以管理效能偏低。數(shù)字時(shí)代的企業(yè)管理應(yīng)依據(jù)兩者間的動(dòng)態(tài)平衡來設(shè)計(jì)績(jī)效，根據(jù)“計(jì)劃（P）—實(shí)施（D）—檢查（C）—行動(dòng)（A）”PDCA循環(huán)原理，制訂科學(xué)有效的流程來提升管理

效能[5]。

1.構(gòu)建組織框架，明晰績(jī)效、職位邊界

優(yōu)化管理流程的前提是需要構(gòu)建一個(gè)合理明確的組織框架，使各職能部門之間形成一個(gè)有機(jī)整體，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。同時(shí)還要明確職位邊界，通過清晰的職務(wù)描述和層次結(jié)構(gòu)，明確界定每位成員職責(zé)、權(quán)利和責(zé)任。職位邊界的作用是用來區(qū)分什么事情是合理的、安全的、允許做的，以及越過限度時(shí)如何去應(yīng)對(duì)等。數(shù)字時(shí)代可以通過問卷調(diào)查的技術(shù)方式收集企業(yè)員工對(duì)職位權(quán)責(zé)明晰程度的相關(guān)數(shù)據(jù)，并運(yùn)用數(shù)據(jù)分析方法預(yù)判員工職位分工是否合理，用數(shù)據(jù)闡述職位職責(zé)分配的公平性，避免出現(xiàn)職位職責(zé)分配不平衡，以此評(píng)估企業(yè)制度設(shè)計(jì)的合理性。再就是通過可視化工具、量表盡量呈現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊，板塊確定后，再考慮應(yīng)該誰負(fù)責(zé)、誰配合。根據(jù)工作緊急程度、影響程度、個(gè)人工作飽和度等設(shè)置可視化的選擇任務(wù)群，通過對(duì)崗位及團(tuán)隊(duì)的可視化選擇，明確公布任務(wù)及職能，同時(shí)實(shí)時(shí)顯示不同團(tuán)隊(duì)間約定的資源支持和及時(shí)反饋等要求，形成對(duì)在線任務(wù)的人員間配合和項(xiàng)目執(zhí)行中變化的追蹤和管理，并根據(jù)任務(wù)領(lǐng)取、完成情況給予績(jī)效評(píng)價(jià)。

2.制訂績(jī)效計(jì)劃，確定關(guān)鍵量化指標(biāo)

在企業(yè)績(jī)效管理中，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的指標(biāo)體系是不可或缺的。由于量化指標(biāo)的選擇直接影響到企業(yè)績(jī)效評(píng)估的客觀性和全面性。因此，制訂績(jī)效計(jì)劃，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系需要平衡企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與短期效益目標(biāo)，并在資源分配方面確保企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展效益得到提升，還為企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)儲(chǔ)備動(dòng)力。量化指標(biāo)在通過人力部門確認(rèn)的同時(shí)，還應(yīng)聽取和采納日常管理體系的情況反饋，按照績(jī)效指標(biāo)可量化、可追溯的原則，體現(xiàn)崗位實(shí)際的硬性技能和軟性品質(zhì)的要求。此外，采用現(xiàn)代化手段對(duì)過程數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督和披露，通過在線文檔、可視化導(dǎo)圖等方式加強(qiáng)呈現(xiàn)、加速分解和激勵(lì)達(dá)成，通過科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案來保證績(jī)效考核的客觀公正，同時(shí)將考核結(jié)果作為實(shí)時(shí)調(diào)控的依據(jù)，加速企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)優(yōu)化，也作為獎(jiǎng)懲依據(jù)激發(fā)企業(yè)內(nèi)部潛力?？?jī)效考核體系需要通過確定考核主體、提高員工參與度、提升管理過程實(shí)效、明確考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素來實(shí)施反饋，形成完整而系統(tǒng)的考評(píng)機(jī)制。例如，在一個(gè)強(qiáng)交付型服務(wù)企業(yè)中，交付方案的及時(shí)準(zhǔn)確，運(yùn)營(yíng)過程的答疑和監(jiān)控，是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)鏈條進(jìn)行合理監(jiān)督和管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。又如，在大型企業(yè)中，各層級(jí)組織需要對(duì)員工的規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行行為和時(shí)間的規(guī)范管理，通過記錄的時(shí)間點(diǎn)和行為形成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工對(duì)應(yīng)崗位職能的約束和引導(dǎo)。此外，數(shù)字化技術(shù)還能為企業(yè)提供更加全面的數(shù)據(jù)分析，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握員工需求和變化情況，利用有效的推導(dǎo)模型進(jìn)行行為預(yù)判和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，形成對(duì)企業(yè)管理者的正向建議。

（二）優(yōu)化溝通加速兩者實(shí)現(xiàn)發(fā)展平衡

數(shù)字時(shí)代最優(yōu)的溝通方式就是線上線下混合式溝通，通過溝通促進(jìn)管理者和員工個(gè)人共同投入和參與，才能夯實(shí)以績(jī)效導(dǎo)向的權(quán)責(zé)管理基礎(chǔ)。數(shù)字時(shí)代的線上溝通方式可以有效解決溝通時(shí)間、空間及受限條件等因素的影響，有利于形成員工個(gè)人的觀察和記錄的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，做到循證式績(jī)效管理，有效避免績(jī)效結(jié)果反饋時(shí)員工因爭(zhēng)論無書面證據(jù)的尷尬局面。線上線下溝通可以通過數(shù)字化技術(shù)方式構(gòu)建清晰的信息交流路徑與記錄追蹤機(jī)制，確保各部門間的信息交流能夠流暢進(jìn)行。例如，我們可以建立定期的會(huì)議或溝通，并存留有效記錄，讓每位參與者明確溝通目的、后續(xù)行動(dòng)、溝通安排等。在數(shù)字時(shí)代的大背景下，用數(shù)據(jù)、事實(shí)、事件等可循證的方式保持溝通，能夠有效地解決績(jī)效管理中遇到的各種問題，幫助企業(yè)逐步建立起以激勵(lì)為核心的績(jī)效溝通路徑。

在績(jī)效導(dǎo)向的具體考核過程中，需要根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)和實(shí)際情況來確定相應(yīng)的指標(biāo)體系，再運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)計(jì)算出各個(gè)崗位所需完成的工作量。通過評(píng)估崗位的核心價(jià)值，判斷其是否適合進(jìn)行定量管理。實(shí)際應(yīng)用中，因?yàn)槊總€(gè)人的工作特點(diǎn)存在差異，不能簡(jiǎn)單地將所有員工都劃分為一個(gè)類型來實(shí)施定量管理。例如，某些行政人員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作成果由于缺乏明確的結(jié)果或產(chǎn)出標(biāo)志，難以通過結(jié)果數(shù)據(jù)來評(píng)估和處理，于是使用程度推進(jìn)和比例明確的方式實(shí)現(xiàn)量化，然后采用更加靈活的方法來對(duì)這些人員的行為做出正確的評(píng)估和評(píng)價(jià)，比如體驗(yàn)評(píng)分、改善程度比例選擇等。

（三）改進(jìn)績(jī)效與權(quán)責(zé)分配管理規(guī)定

在企業(yè)績(jī)效管理與權(quán)責(zé)分配的規(guī)定中，復(fù)雜性和可持續(xù)性被視為最顯著的特點(diǎn)?？紤]到這一點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)全面的管理框架是絕對(duì)必要的。為了全面推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)，需要從戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分、績(jī)效管理及權(quán)責(zé)分配體系的建立和反饋機(jī)制等多個(gè)維度出發(fā)，在確保滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃需求的同時(shí)，采取各種手段來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在具有較強(qiáng)綜合實(shí)力的企業(yè)里，績(jī)效及權(quán)責(zé)分配的管理通常表現(xiàn)出的顯著特點(diǎn)有：能夠激發(fā)員工工作熱情的戰(zhàn)略目標(biāo)、與這些戰(zhàn)略目標(biāo)高度匹配的組織架構(gòu)、科學(xué)透明的績(jī)效管理流程，以及績(jī)效成果的廣泛運(yùn)用。這些都是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵內(nèi)容。在管理活動(dòng)中，績(jī)效計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)扮演不可或缺的角色。一個(gè)科學(xué)合理的管理計(jì)劃能確保每位員工都能深刻理解自己的職責(zé)和責(zé)任，有助于順利達(dá)成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。如果企業(yè)希望在數(shù)字時(shí)代達(dá)到可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，那么它們必須持續(xù)優(yōu)化績(jī)效及權(quán)責(zé)分配管理規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)這兩方面管理的關(guān)注，保持與時(shí)代同步，不斷創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的全方位發(fā)展，并突出展示新時(shí)代企業(yè)管理的核心價(jià)值。

（四）實(shí)時(shí)反饋監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡

對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度不僅決定了績(jī)效管理工作的成敗，還對(duì)推動(dòng)員工持續(xù)改進(jìn)工作有著重要作用?？?jī)效反饋方式從某種意義上是檢驗(yàn)績(jī)效導(dǎo)向的試金石，對(duì)推動(dòng)員工持續(xù)改進(jìn)工作同樣發(fā)揮重要作用。同理，在溝通和獲得反饋的過程中，我們需要深入思考其時(shí)機(jī)和方式是否合理，在具體的實(shí)施過程中，要充分考慮各個(gè)時(shí)期的實(shí)際情況，根據(jù)各階段的特點(diǎn)來制訂相應(yīng)的計(jì)劃和方案，在選擇和管理各種指標(biāo)時(shí)，必須全面考慮兩者的平衡點(diǎn)，使指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能更加科學(xué)合理。

結(jié)束語

數(shù)字經(jīng)濟(jì)是一種以數(shù)字化為特征的新業(yè)態(tài)，核心在于數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值化，而非傳統(tǒng)的物質(zhì)形態(tài)，因此數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的績(jī)效與權(quán)責(zé)管理模式需要符合數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，需要平衡各自的優(yōu)點(diǎn)和核心理念，將數(shù)字技術(shù)融入績(jī)效管理與權(quán)責(zé)體系，合理確定績(jī)效管理的焦點(diǎn)和各環(huán)節(jié)的職責(zé)，才能構(gòu)建一個(gè)既獨(dú)立又高度安全的標(biāo)準(zhǔn)操作模式，才能為企業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

[1]蔡清龍，蘇暢.數(shù)字化時(shí)代的中小企業(yè)績(jī)效管理創(chuàng)新策略探究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2021，42（4）：60-62.

[2]張?zhí)蕴?信息化時(shí)代企業(yè)績(jī)效管理研究策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2020（34）：23-24.

[3]熊遠(yuǎn)光.企業(yè)管理者權(quán)責(zé)關(guān)系淺析[J].沿海企業(yè)與科技，2012（4）：62-63+61.

[4]王仰興.找準(zhǔn)績(jī)效平衡點(diǎn)和永動(dòng)力[J].通信企業(yè)管理，2004（12）：38-40.

[5]鄧其部.權(quán)責(zé)明確是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心[J].教學(xué)與管理，1995（4）：25-27.

作者簡(jiǎn)介：石舒窈（1990— ），女，苗族，湖南吉首人，北京師范大學(xué)心理學(xué)部，碩士。

研究方向：現(xiàn)代企業(yè)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷。