外引內(nèi)建，筑牢“人才池”

何欣

對(duì)很多企業(yè)而言，缺人時(shí)直接從外部招聘，招來就用，自己不花時(shí)間和精力培養(yǎng)人才，還美其名曰：“別人已經(jīng)替我培養(yǎng)了，真是既省時(shí)還務(wù)實(shí)！”既然培養(yǎng)人這么耗時(shí)費(fèi)神，與之相較，招聘挖獵的成本明顯更低，為什么我還要建議企業(yè)采用“內(nèi)外結(jié)合”的方式吸引人才呢？人才外引到底存在哪些弊端？只有突破這些認(rèn)知障礙，企業(yè)才能打造吸引人才的“天羅地網(wǎng)”，塑造企業(yè)的“吸引力法則”。

人才吸引力：講出令人相信的故事

企業(yè)有三項(xiàng)重要的頂層資源輸入，第一是錢，即資金輸入，這是血液、根基；第二是機(jī)會(huì)輸入，需要獲取有效信息，判斷自身戰(zhàn)略選擇；第三是人才輸入，需要引進(jìn)優(yōu)秀人才以提高組織效能，支撐戰(zhàn)略達(dá)成。當(dāng)企業(yè)規(guī)模少于100人時(shí)，老板一定要成為首席人才官；當(dāng)企業(yè)規(guī)模更大時(shí)，一定要推動(dòng)全民引才：以人才吸引人才，激勵(lì)人才相互舉薦。

人才的外引是組織向外部人才市場購買稀缺能力或復(fù)制優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)化、文化機(jī)制的過程。在企業(yè)成長的過程中，創(chuàng)業(yè)公司、中小企業(yè)招人不易，而找到專業(yè)匹配、文化高度認(rèn)同的人才更是難上加難。有時(shí)候好不容易招到人，一不留神人又走掉了。這就像一個(gè)有洞的米袋子，從袋口往里倒米，從袋底往外漏米。結(jié)果就是企業(yè)在開拓市場和尋找投資時(shí)無人可用。

從品牌角度來看，一家公司可兼具三種品牌：企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌與雇主品牌。企業(yè)品牌是公司長期可持續(xù)發(fā)展的體現(xiàn)，產(chǎn)品品牌是公司當(dāng)期業(yè)績的支撐，而雇主品牌是將產(chǎn)品品牌有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌的介質(zhì)，是知名度和美譽(yù)度的平衡，更是一種人才吸引力。今后，在人才市場上，人才不再是“找工作”，而是尋找有吸引力的雇主。

很多企業(yè)用愿景、期權(quán)、事業(yè)合伙等長期的策略吸引人才加盟，但在很多外部人才眼中，愿景等于畫餅，期權(quán)等于白紙，事業(yè)合伙等于義務(wù)勞動(dòng)。這樣的長期策略屬于未來，而只要是未來的，就存在不確定性；因?yàn)椴淮_定，所以產(chǎn)生懷疑；一旦懷疑，就會(huì)喪失吸引力。對(duì)于人才而言，未來的吸引力講究的“不是因?yàn)榭匆姸嘈?，而是因?yàn)橄嘈挪趴匆姟?。未來的“有”與“無” 之間，隔著一層“相信”。企業(yè)講出讓人相信的故事，才能提高對(duì)人才的吸引力。

2013年的一天下午，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴在北京盈都大廈一間小會(huì)議室里，向一個(gè)潛在合伙人推銷公司未來的商業(yè)模式和產(chǎn)品模型。會(huì)議室的小白板上寫滿了用戶量、展示量、點(diǎn)擊率、轉(zhuǎn)化率、單價(jià)、CPM、CPC等專業(yè)詞匯，還有一長串復(fù)雜深澀的計(jì)算公式。張一鳴花了幾小時(shí)時(shí)間向?qū)Ψ浇忉屵@套推導(dǎo)公式。之所以這么做，是為了讓這位潛在合伙人明白，今日頭條的廣告盈利和每一步創(chuàng)業(yè)步驟都不是空談，而是由一套精密的算法推導(dǎo)而成。

眾所周知，今日頭條的盈利模式就像張一鳴預(yù)想的那樣全部實(shí)現(xiàn)了，但不得不承認(rèn)，如果沒有“牛人”的加入，再先進(jìn)的商業(yè)模式也只能是空談。關(guān)鍵就在于，“牛人”是否相信這種超前的觀念；只要對(duì)方相信了，并且愿意為了“將夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”而奮斗，當(dāng)初吹的“牛”就可能實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而吸引更多“牛人”。這就是一個(gè)正向循環(huán)。因此，從底層邏輯上來看，有實(shí)現(xiàn)路徑的“吹?！笨梢苑Q之為“規(guī)劃”，沒有實(shí)現(xiàn)路徑的“吹?！眲t是“畫餅”。

推導(dǎo)式創(chuàng)業(yè)：打造長期吸引力

企業(yè)的長期吸引力是可以規(guī)劃出來的，這種規(guī)劃一旦被認(rèn)為合理，團(tuán)隊(duì)就可以進(jìn)入自驅(qū)動(dòng)模式，從而使企業(yè)憑借較低的管理成本實(shí)現(xiàn)較高的效率。商業(yè)模式、盈利回報(bào)，乃至人才發(fā)展，都可以用合理的方式規(guī)劃出來，這就叫“推導(dǎo)式創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)該模式，首先需要對(duì)“商業(yè)計(jì)劃書”這一概念有著全面深入的理解。

企業(yè)制訂商業(yè)計(jì)劃書的目的，通俗點(diǎn)講就是“秀肌肉”，將自己美好的方面展示出來，獲得資方的關(guān)注、青睞，最終使對(duì)方愿意為你投入資源。既然人、財(cái)、物都是資源，那么獲取資方的財(cái)務(wù)資本投入就和獲取人力資本投入的本質(zhì)一樣。為什么資方要投資你的項(xiàng)目而不投資其他企業(yè)的項(xiàng)目？你和別人有什么不同？這就涉及八個(gè)細(xì)節(jié)：

1.痛點(diǎn)：公司對(duì)用戶痛點(diǎn)的洞察；

2.產(chǎn)品：公司提供什么產(chǎn)品來應(yīng)對(duì)痛點(diǎn)；

3.市場：該產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的市場規(guī)模如何；

4.競爭：對(duì)競爭對(duì)手的分析；

5.規(guī)劃：公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展階段及成果；

6.運(yùn)營：公司當(dāng)前的運(yùn)營成果；

7.團(tuán)隊(duì)：介紹公司的核心團(tuán)隊(duì)；

8.融資：介紹融資計(jì)劃。

歸納一下：1—4屬于對(duì)需求的理解；5屬于階段規(guī)劃，包含發(fā)展階段、階段成果；6—7相當(dāng)于合理例證，包含物證（運(yùn)營成果）、人證（核心團(tuán)隊(duì)）；8屬于獲取目標(biāo)，即引入財(cái)務(wù)資本。

與資方投資同理，人才為什么愿意將其人力資本投入這家公司而不是別的公司？企業(yè)通常從錢、發(fā)展、社會(huì)影響力等方面去理解人才的需求，比如古人所說的“功名利祿”是一個(gè)需求角度；現(xiàn)代人看重舒適的生活、工作與生活平衡、“詩和遠(yuǎn)方”等，則是更豐富的需求角度。這些都需要根據(jù)對(duì)人才的深入了解來判斷。企業(yè)方的目標(biāo)是獲取人力資本。需求與目標(biāo)，這一頭一尾相當(dāng)清晰。那么難點(diǎn)就是“階段規(guī)劃”“合理例證（人證或物證）”這兩個(gè)環(huán)節(jié)。

先說“階段規(guī)劃”。多年前，我們?cè)谝恍┻B鎖大超市、餐飲連鎖門店的門口，都能看到諸如“誠征天下英才”“招賢納士”等字眼。有的企業(yè)為了證明人才加入企業(yè)“大有發(fā)展”，會(huì)對(duì)人才的發(fā)展階段做出詳細(xì)劃分，比如：優(yōu)秀人才第一年可晉升為門店主管，第二年晉升為門店經(jīng)理，第三年晉升為小區(qū)經(jīng)理，第四年晉升為大區(qū)經(jīng)理，第五年晉升為城市經(jīng)理等。這里面就出現(xiàn)了“發(fā)展階段（年份）”和“階段成果（職位）”兩個(gè)要素。

但只出現(xiàn)這兩個(gè)要素還不行，這種規(guī)劃依然存在被認(rèn)為是“畫餅”的危險(xiǎn)，因此，企業(yè)必須在對(duì)應(yīng)的發(fā)展階段及成果旁邊加入一個(gè)“合理例證”。比如，在“一年晉升到門店主管”的描述旁邊，加上“小王同志”的一張照片及一段感言：“一年前，我是一位普通大專生，工作很不好找，是XX公司在茫茫人海中給了我希望。加入公司之后，門店經(jīng)理給了我很多歷練的機(jī)會(huì)，我從門店理貨員開始，到參與進(jìn)貨、銷售、客服等工作，中間遇到很多挑戰(zhàn)、挫折，是門店師傅指引我找到了方向，是同事們每天燦爛的笑容給了我鼓勵(lì)。XX公司就是我的家?！边@段話極大增加了“階段成果”的可信度。以此類推，在每一個(gè)階段成果的旁邊都配上相應(yīng)的“合理例證”。仔細(xì)一想，這個(gè)場景其實(shí)就是我們常說的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”。

再比如，某公司以“三年后成功上市，員工期權(quán)套現(xiàn)”這樣的方式來吸引人才，同樣必須先進(jìn)行階段規(guī)劃——對(duì)公司未來三年當(dāng)中每一年的客戶渠道、營收、利潤、市場占有率等關(guān)鍵要素指標(biāo)進(jìn)行描述。在展現(xiàn)階段規(guī)劃的同時(shí)，還須描繪公司自身的影響力、各項(xiàng)專利、客戶資源等要素，以及與同行、同發(fā)展階段公司進(jìn)行對(duì)比，凸顯自身獨(dú)一無二的優(yōu)勢。這才能達(dá)到“階段規(guī)劃”與“合理例證”的匹配。這個(gè)場景，我們稱之為“期權(quán)激勵(lì)”。

在操作“階段規(guī)劃”與“合理例證”這兩個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，必須把握一個(gè)原則：通過量化、價(jià)值突出的方式，清楚地描繪企業(yè)愿景、員工發(fā)展、事業(yè)合伙等模式是如何在本公司一步一步實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，每個(gè)步驟都要配有“人證”或“物證”。這種“量化”“價(jià)值突出”的故事才是好故事，才是真正的吸引力。愿景須真實(shí)不虛，唯有真誠才能打動(dòng)人心。

歸化球員：備受關(guān)注的“技術(shù)移民”

很多企業(yè)花了不少精力、時(shí)間或招聘成本面試、選拔人才，但在“千里挑一”的過程中，常有90%以上的時(shí)間被浪費(fèi)。既然企業(yè)花費(fèi)了招聘資源，包括人員、時(shí)間等成本，那么目的當(dāng)然不只是為了面試人才，還希望以此來增長組織智慧。這也使招聘面試環(huán)節(jié)顯得不那么無聊，因?yàn)槊恳粓雒嬖嚩际且粋€(gè)“資源轉(zhuǎn)化”的過程，充滿著無限可能。這就是一種“將外部資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)部能力”的行為。這種行為在體育界有一個(gè)專有名詞——?dú)w化球員。

2022年大年初一，中國男足客場1比3慘敗給越南隊(duì)，提前終止了沖擊世界杯的腳步，國內(nèi)輿論旋即對(duì)國足的管理體系、教練、薪資、人才問題進(jìn)行了一場比球賽本身更為熱烈的討論。其中“歸化球員”一詞的出現(xiàn)頻率明顯提高。業(yè)內(nèi)人士、球迷對(duì)國足議論、質(zhì)疑較多的話題之一就是主教練對(duì)歸化球員的使用問題。甚至有球迷斷言，如果教練不在下半場換掉某位歸化球員，這場比賽不至于輸?shù)媚敲磻K，似乎將歸化球員看作決定國足此役勝敗的關(guān)鍵。

從字面上來看，“歸化球員”是指在出生國國籍以外自愿、主動(dòng)取得其他國家國籍的球員，其本質(zhì)是“技術(shù)移民”。日本在20世紀(jì)80年代歸化的巴西籍球員拉莫斯，為日本隊(duì)1992年首奪亞洲杯冠軍奠定了基礎(chǔ)；俄羅斯國家隊(duì)在2018年世界杯的優(yōu)異表現(xiàn)，也有歸化球員費(fèi)爾南德斯等人的功勞。

在全球范圍內(nèi)，“歸化人才”是一種典型的人才外引策略。不僅是在世界體壇，事實(shí)上各行各業(yè)都有這種外部人才的引進(jìn)、交流，按照供求關(guān)系有序地流動(dòng)，已經(jīng)形成很大的市場。有的國家在某項(xiàng)體育競技或科技項(xiàng)目上人才聚集且內(nèi)部競爭激烈，而另外一些國家在這些方面由于起步較晚、機(jī)制不健全等原因迫切需要這些人才，于是就自然地形成了一種供求關(guān)系。從外部引進(jìn)稀缺人才，能夠縮短引進(jìn)方的人才培養(yǎng)時(shí)間，使其在短時(shí)間內(nèi)增強(qiáng)實(shí)力。借助外引人才的便利，不少特定體育競技項(xiàng)目、某個(gè)科技領(lǐng)域相對(duì)落后的地區(qū)獲得了人才“加速器”；也是借助這一平臺(tái)，許多人才實(shí)現(xiàn)了外部“彎道超車”的職業(yè)夢想。

總結(jié)起來，企業(yè)想要網(wǎng)羅“歸化人才”，可以從“天、羅、地、網(wǎng)”四個(gè)大方向上努力搜索。

●方向一：基于“天”的渠道

此渠道適合高級(jí)及關(guān)鍵技術(shù)人才的引進(jìn)，包括獵頭、定向挖獵、電視媒體三大來源渠道。獵頭的使用要關(guān)注四個(gè)要素，即人才需求、人才標(biāo)準(zhǔn)、人才推薦、面試輔助（如背調(diào)、初步面試等），從中可以獲取更多行業(yè)人才動(dòng)向。定向挖獵需要先鎖定對(duì)標(biāo)企業(yè)，秉持“競爭對(duì)手就是我的人力資源池”的觀念，利用天眼查、企查查等企業(yè)查詢軟件尋找組織架構(gòu)中需要的高級(jí)人才；對(duì)于需要定點(diǎn)挖獵的大型企業(yè)的人才，上市公司年報(bào)、雪球網(wǎng)等渠道的公司財(cái)報(bào)中均有高管名單、基本信息等，人才需求方可以先發(fā)現(xiàn)人才，再通過人脈或獵頭鎖定挖獵。對(duì)電視媒體的運(yùn)用主要是本地的媒體廣告、招聘活動(dòng)等，如智聯(lián)招聘的《絕對(duì)挑戰(zhàn)》、天津衛(wèi)視的《非你莫屬》等節(jié)目，或一些本地媒體的宣傳招聘，對(duì)企業(yè)而言，這類活動(dòng)不僅是在招聘人才，也是對(duì)雇主品牌的宣傳。

●方向二：基于“羅”的渠道

此渠道適合任意層級(jí)人才的引進(jìn)，主要指通過人脈圈層搜羅人才。具體包括內(nèi)部推薦、外部推薦、返聘計(jì)劃三種主流渠道。內(nèi)部推薦需要打通內(nèi)部人才市場，鼓勵(lì)員工跨地區(qū)、單位、業(yè)態(tài)競聘不同崗位，如騰訊公司的“活水計(jì)劃”、華潤的“內(nèi)部人才招聘”等策略。外部推薦需要建立員工推薦制度，一是由員工推薦在項(xiàng)目合作過程中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀人才，二是向新員工詢問其前東家是否有優(yōu)秀人才可推薦，公司要對(duì)推薦優(yōu)秀人才的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。返聘計(jì)劃適用于價(jià)值觀與公司不存在沖突的員工，在其正常離職之后，企業(yè)可以在合適的時(shí)機(jī)，在專業(yè)或資源有需求的情況下對(duì)其進(jìn)行返聘。這就是“全民招聘”的基本邏輯：一般人才HR找，關(guān)鍵人才老板找，所有人才所有人找。

●方向三：基于“地”的渠道

此渠道適合初級(jí)人才引進(jìn)，主要指通過類似“地推”的方式，用“地面部隊(duì)”網(wǎng)羅人才。主要包括招聘啟事、校企合作、人才市場、人事服務(wù)外包及共享四種主流渠道。招聘啟事可以在公司、工廠、門店門口等醒目處張貼，或由招聘專員影印分發(fā)。校企合作包括校園招聘、畢業(yè)生實(shí)習(xí)、職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)招聘等，旭輝集團(tuán)招聘“校園大使”，就是鼓勵(lì)大學(xué)生協(xié)助進(jìn)行校園招聘、推薦人才。至于人才市場，其范圍并不限于政府或民辦人才機(jī)構(gòu)，也包括社區(qū)、老兵、殘疾人等多個(gè)維度的資源型市場。人事服務(wù)外包，包括近年興起的人才共享等，對(duì)于基礎(chǔ)操作類、重復(fù)性或非技術(shù)掌控型工種都比較適用。

●方向四：基于“網(wǎng)”的渠道

此渠道適合初中級(jí)人才引進(jìn)，包括招聘網(wǎng)站、公域平臺(tái)、私域平臺(tái)三種主流渠道。招聘網(wǎng)站包括前程無憂、智聯(lián)招聘、BOSS直聘、獵聘網(wǎng)等綜合性網(wǎng)站，以及建筑英才網(wǎng)這類垂直性網(wǎng)站。近年來，以抖音、快手為代表的公域平臺(tái)，以及以微信朋友圈為代表的私域平臺(tái)，也經(jīng)常被企業(yè)用于普通人才的招聘。還有些新興互聯(lián)網(wǎng)手段的線上策略，比如重慶的人力資本發(fā)展銀行，以銀行管理的方式來幫助人才，推動(dòng)人力資本的儲(chǔ)蓄、增值、流動(dòng)，盤活所在區(qū)域、行業(yè)的人力資本，做到“人才無閑時(shí)，企業(yè)無荒期”。

內(nèi)外結(jié)合：打出引才“組合拳”

“歸化球員”是一種有益的人才補(bǔ)充，但先賢們?cè)缬小笆陿淠?，百年樹人”的?xùn)誡。無獨(dú)有偶，2022年3月19日，新華社文章評(píng)論道：“歸化球員是世界范圍內(nèi)運(yùn)動(dòng)員的正常流動(dòng)方式，但要適度使用，不能以此代替人才培養(yǎng)?！币蓖溉瞬磐庖c內(nèi)建的關(guān)系，我們不妨從萬科的發(fā)展歷程來看。

萬科早期是做貿(mào)易起家的，在對(duì)政策及行業(yè)作出正確戰(zhàn)略決策之后，才轉(zhuǎn)型成為地產(chǎn)開發(fā)商。為強(qiáng)化關(guān)鍵組織能力、快速擴(kuò)展業(yè)務(wù)布局，萬科從2000年開始啟動(dòng)了一個(gè)人才挖獵計(jì)劃——“海盜計(jì)劃”，重點(diǎn)對(duì)標(biāo)中海公司培養(yǎng)的優(yōu)秀后備干部。“海盜計(jì)劃”為接下來公司的千億戰(zhàn)略鋪墊了人才基礎(chǔ)。截至2004年底，萬科完成全國19個(gè)城市的布點(diǎn)，開啟了總部集權(quán)化的時(shí)代與具有萬科特色的職業(yè)化管理?！昂１I計(jì)劃”等人才外引計(jì)劃在短時(shí)間內(nèi)為萬科匯聚了大量優(yōu)秀人才，也使得萬科能夠集中精力做管理，建成了跨區(qū)域管理的高效體系。

2007年，萬科實(shí)現(xiàn)近500億銷售額，進(jìn)入當(dāng)時(shí)中國民營企業(yè)第一陣營。管理層意識(shí)到，萬科亟須為“成為千億級(jí)企業(yè)”提前做好人才儲(chǔ)備，即挖獵一批在全球性企業(yè)工作過的“見過世面的人”來幫助萬科提升組織能力，這就是“007計(jì)劃”。該計(jì)劃在兩年內(nèi)為萬科吸引了40多位跨國企業(yè)的管理人才。最重要的是，萬科還引入了時(shí)任凱德置地北京地區(qū)常務(wù)副總的毛大慶和曾在哈佛留學(xué)的麥肯錫顧問孫嘉。其后毛大慶幫助萬科打開了北京市場，帶領(lǐng)北京萬科突破200億銷售大關(guān)；而孫嘉先后負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)投部、西安萬科和上海萬科，帶領(lǐng)上海萬科在2015年實(shí)現(xiàn)283億的驚人業(yè)績。雖然“007計(jì)劃”引進(jìn)的人才80%都在幾年內(nèi)離職，但是他們的確幫助萬科打通了各業(yè)務(wù)平臺(tái)，完善了信息系統(tǒng)，促進(jìn)了客服和物業(yè)變革等，為萬科公司成為千億級(jí)國際化企業(yè)建立了先進(jìn)的制度和體系保障。

誠然，“歸化人才”在一定時(shí)期內(nèi)為萬科提供了強(qiáng)大的組織能力支撐，但僅憑人才外引策略并不能保證企業(yè)人才供應(yīng)的持續(xù)性和穩(wěn)定性。萬科很早便意識(shí)到這一問題，在啟動(dòng)“海盜計(jì)劃”“007計(jì)劃”的同時(shí)，極具前瞻性地開啟了“新動(dòng)力”校招管培生計(jì)劃、“千億計(jì)劃”優(yōu)秀工程師培養(yǎng)。截至2015年，“新動(dòng)力”學(xué)員已接近總經(jīng)理群體總數(shù)的30%，成長為萬科的中堅(jiān)、核心力量?！扒|計(jì)劃”不斷地探索提升，學(xué)習(xí)海外標(biāo)桿企業(yè)的施工質(zhì)量，優(yōu)化先進(jìn)的施工工藝，在提升工程安全性的同時(shí)，也推動(dòng)了萬科的質(zhì)量、口碑的提升。

萬科為何要在外部挖獵的同時(shí)考慮內(nèi)部人才的梯隊(duì)建設(shè)及專業(yè)人才孵化？這是因?yàn)?，激進(jìn)的外引策略如果不與內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)策略匹配，就會(huì)給組織帶來以下三類風(fēng)險(xiǎn)。

●水土不服

所謂“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”。外引人才原先的能力與其服務(wù)的上一家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、授權(quán)結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)機(jī)制有很大關(guān)系，換個(gè)地方很容易水土不服，使人才“名不副實(shí)”，來了卻不能完全發(fā)揮作用。這種情況不光會(huì)出現(xiàn)在從大廠到小廠的人才身上，哪怕人才是從大廠跳到另一家大廠，也同樣會(huì)產(chǎn)生這類問題。

●梯隊(duì)障礙

企業(yè)一旦對(duì)人才外引形成依賴，就很難從零做起搭建自己的人才梯隊(duì)，進(jìn)而被外部市場所綁架。技術(shù)不是自己的，人才的忠誠度也不高，急著用人時(shí)只能再招。這會(huì)使企業(yè)陷入“內(nèi)虛”的惡性循環(huán)。人才梯隊(duì)培養(yǎng)雖然需要花費(fèi)時(shí)間，但一旦人才培養(yǎng)出來，就是公司未來發(fā)展的中堅(jiān)力量，而且有助于先進(jìn)技術(shù)和企業(yè)文化的傳承與保留。

●管理沖突

外引人才的成長背景決定了其價(jià)值觀極有可能與引入方的企業(yè)文化發(fā)生沖突，進(jìn)而在決策層面帶來管理層的沖突。按照“用熟不用生”的原則，無論是外引人才還是內(nèi)建人才，企業(yè)還是喜歡用自己習(xí)慣的人才。同時(shí)，外部空降兵可能堵塞內(nèi)部人員的發(fā)展空間，那么由此帶來的內(nèi)部抗性也較為明顯。再有，一旦從同一家企業(yè)來的外引人才過多，就很容易“抱團(tuán)”，導(dǎo)致決策時(shí)相互攻伐，降低決策效率。

萬科的發(fā)展歷程體現(xiàn)了人才引進(jìn)的一個(gè)重要原則：人才外引與內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)必須緊密結(jié)合。從適應(yīng)場景上來說，以招聘為代表的外引行為適合兩大管理場景。一是“缺人”：組織內(nèi)部編制不滿，或關(guān)鍵人才培養(yǎng)趕不上組織發(fā)展速度；二是“缺技術(shù)”：組織內(nèi)部不具備某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)或能力，必須外購人才帶來此項(xiàng)能力。而以梯隊(duì)建設(shè)為代表的內(nèi)建行為適合兩大管理場景。一是“根正”：要打造專業(yè)能力強(qiáng)、價(jià)值觀相符、組織認(rèn)同度高的人才；二是“苗紅”：要打造面向未來的組織能力，使文化與管理機(jī)制一脈相承。歸結(jié)起來就是一句話：短期靠外引，長期靠內(nèi)建。

最后，我們?nèi)曰氐綒w化球員的話題上。據(jù)聞卡塔爾在二十多年前就開始?xì)w化球員，但其國家隊(duì)的水平直到2018年亞洲杯賽才有了顯著提升。這并非因?yàn)樗麄儦w化了一批球員，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谇嘤?xùn)上下了功夫、見了成效。一支隊(duì)伍崛起的重要元素是“時(shí)間”。進(jìn)一步說，就是長期堅(jiān)持做對(duì)的事情，才能打造出適應(yīng)未來需要的組織能力。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家