反壟斷視角下網(wǎng)絡平臺特殊性的法律應對

付祥

在我國當前的電子商務發(fā)展中，電子商務平臺的“寡頭化”趨勢日益明顯，以京東和阿里集團為代表的少數(shù)電子商務平臺快速發(fā)展，分別引領平臺和B2C自營領域，雙駕馬車局面進一步鞏固。① 這種大型的壟斷性平臺有力地促進了我國電子商務的發(fā)展，但作為新興的經(jīng)濟模式，卻缺乏有效的法律規(guī)制和政府監(jiān)管，也暴露出許多問題，例如強制用戶“二選一”來排除競爭，用戶數(shù)據(jù)的泄露與濫用，價格歧視進行“大數(shù)據(jù)殺熟”等亂象屢見不鮮，為我國當下的反壟斷體系框架提出了新的挑戰(zhàn)。

網(wǎng)絡零售平臺作為網(wǎng)絡零售市場的監(jiān)管者，同時也是競爭者，對參與平臺的主體掌握著“生殺予奪”的絕對權力，如此強大的市場力量，給我國依據(jù)《反壟斷法》營造和維護市場正常競爭秩序帶來諸多難題。

京東的發(fā)展模式和結構

京東集團的結構

劉強東于1998年6月18日在北京中關村創(chuàng)立了京東公司。起先京東公司的經(jīng)營范圍局限在光磁產(chǎn)品，后發(fā)展成為光磁產(chǎn)品領域最具影響力的代理商。2004年，受“非典”疫情的影響，京東開始開辟電子商務領域，開通了京東多媒體網(wǎng)。2007年，京東多媒體網(wǎng)改版為京東商城，京東商城便是后來京東集團的基石和主體。2012年，京東物流正式注冊公司。2013年，京東商城開始去商城化，同年，京東獲批取得虛擬運營商牌照，為用戶提供個性化的移動通信服務。2014年，京東集團進行分拆，集團下設京東商城、京東金融集團、子公司拍拍網(wǎng)（于2015年關閉）和海外事業(yè)部。2017年，集團正式組建京東物流子集團。至此，京東橫跨零售、金融、物流等多個領域，貫通線上線下的綜合性實體。其中，京東商城是京東集團的支柱性產(chǎn)業(yè)，是京東集團的核心，其金融服務、快遞業(yè)務、云計算、科技支持都以京東商城的零售業(yè)務為基礎展開，以輔助和支持京東商城為出發(fā)點。通過建立完善的相鄰業(yè)務體系，推動京東商城的網(wǎng)絡零售核心業(yè)務的發(fā)展，核心業(yè)務和眾多相鄰業(yè)務部門相互關聯(lián)，相輔相成，構成了京東集團的產(chǎn)業(yè)結構。借助于這一良性互動的產(chǎn)業(yè)結構，在2018年度中國零售百強名單中占據(jù)第2位，在福布斯全球數(shù)字經(jīng)濟100強榜排名第44位，2020年胡潤中國10強電商中，京東僅次于阿里巴巴集團和美團，位列第三。京東作為網(wǎng)絡購物平臺，憑借在相鄰市場的結構優(yōu)勢，形成電子商務網(wǎng)絡零售市場中的強大市場力量。

京東商城

通過對京東產(chǎn)業(yè)結構的分析，可以探究京東在網(wǎng)絡零售市場形成壟斷的過程。而京東集團的產(chǎn)業(yè)結構橫跨多個領域，不同相鄰市場對京東核心的零售業(yè)務支持的原理基本相通，這在經(jīng)濟法理論中被稱為“水床效應”。在不同相鄰市場和京東商城零售市場的關系中，以京東商城和京東物流二者間的水床效應最為顯著。

京東商城作為京東的核心支柱產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營著京東集團賴以生存的根本業(yè)務——網(wǎng)絡零售。1998年，劉強東在中關村創(chuàng)辦京東多媒體，賣視頻剪輯的硬件和系統(tǒng)，在普遍采用議價制的中關村賣場，只有京東堅持明碼標價、拒絕還價。在當時光磁產(chǎn)品制假售假泛濫之際，京東堅持賣正品開發(fā)票，2003年成為國內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商。同年，“非典”爆發(fā)，京東從中關村退出、轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上業(yè)務。2004年1月1日，京東多媒體網(wǎng)站正式上線。當時，易貝（eBay）以1.5億美元收購易趣，馬云創(chuàng)辦淘寶，亞馬遜以7500萬美元收購卓越，線下連鎖巨頭國美和蘇寧尚未探索電商的藍海；中關村依舊紅火，而京東只是一個小柜臺，幾乎沒有生意。但京東秉持誠信、堅持不賣假碟片的良好商業(yè)信譽，獲得了第一批網(wǎng)友的支持，為京東的線上零售業(yè)務賺到了第一桶金，逐漸打開了線上市場，完成了從線下零售到電子商務的轉(zhuǎn)型。

2008年，京東的主要經(jīng)營業(yè)務3C產(chǎn)品① 在網(wǎng)絡零售市場上初步占據(jù)了壟斷性地位，成為中國最大的手機、數(shù)碼、電腦零售商（占線上市場份額50%以上），手機也占線上零售份額的48%。②

2007年，京東經(jīng)營范圍從傳統(tǒng)的3C產(chǎn)品向全品類擴展，從IT產(chǎn)品、數(shù)碼通信、小家電到大家電、日用百貨和圖書，京東逐漸擴張為一個一站式的消費平臺。

2014年6月，京東圖書超過亞馬遜中國，在圖書在線市場中排名第二，同時，京東成為中國線上線下最大的家電零售商，在國內(nèi)家電網(wǎng)購市場份額高達62%。通過跨業(yè)務線的整合，京東商城將其在單一產(chǎn)品市場的優(yōu)勢擴展到眾多產(chǎn)品市場，并在各品類商品中幾乎都能占據(jù)絕對的市場份額，在網(wǎng)絡零售的具體市場確立并鞏固了壟斷地位。

京東物流

2007年，京東開始自建物流體系。起初的京東物流定位僅限于滿足京東商城自身的物流配送業(yè)務，提升其在上海及華東地區(qū)乃至全國的配送速度，改善消費者在京東商城的購物體驗。

2011年，京東推出“211限時達”，① 定義了電商快遞配送及履約的行業(yè)標準。2012年，京東物流正式注冊公司。2013年，京東自建物流網(wǎng)絡覆蓋全國1000個區(qū)縣，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)初具規(guī)模。同年，京東旗下同城業(yè)務品牌“京東到家”與眾包物流平臺“達達”達成合并，京東成為新“達達”的單一最大股東。

2017年，京東物流實現(xiàn)了物流網(wǎng)絡中國大陸行政區(qū)縣全覆蓋，并全面開放為客戶提供服務。2022年，京東完成了對國內(nèi)大件快遞業(yè)務的領導者德邦快遞的收購，② 京東高層全面接手德邦快遞。同年，達達集團正式回歸京東，其組織結構發(fā)生重大調(diào)整。③ 京東物流的戰(zhàn)略布局正式形成，短距離的同城配送業(yè)務和以“大件快遞”業(yè)務著稱的德邦快遞補齊了京東物流帝國的最后兩塊拼圖，京東成為全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網(wǎng)絡的企業(yè)。

根據(jù)中國快遞協(xié)會發(fā)布的報告，2019年京東物流在中國快遞市場中的占比為14.9%，僅次于順豐速運，居中國快遞市場的第二位。在整個快遞市場中，順豐、京東、三通一達三足鼎立的格局初現(xiàn)雛形，而京東物流作為唯一一個依托電商平臺的跨行業(yè)“非典型物流公司”在一眾老牌傳統(tǒng)快遞企業(yè)中異軍突起。

京東壟斷性結構的形成

早期價格戰(zhàn)中的掠奪性定價

壟斷性結構是指網(wǎng)絡平臺在經(jīng)營過程中，縱向橫向之間相互關聯(lián)形成的、促進平臺在相關市場形成壟斷性市場力量的產(chǎn)業(yè)結構體系。京東能夠從早期激烈的電商競爭中脫穎而出，很重要的一個戰(zhàn)略性決策就是打價格戰(zhàn)，用極低的價格換取流量，抓住消費用戶群體在網(wǎng)絡購物中對于平臺的粘性，從而鎖住自己的客戶群體，建立市場優(yōu)勢。

在網(wǎng)絡購物發(fā)展的初期階段，打價格戰(zhàn)是各方網(wǎng)絡平臺采取的通用策略。首先，電商免去了實體店的經(jīng)營成本，又采用供應商或者賣家直接發(fā)貨的方式降低或免除倉儲成本，從而可以將貨物賣出比線下實體店更低的價格、并賺取更高的利潤。由于起初電商共同的競爭對手幾乎都是線下的實體店，電商以自身成本優(yōu)勢，對相同經(jīng)營范圍的實體店的價格競爭中幾乎都能形成有效的壓制。而在電商之間的競爭中，不存在哪一方具有先天的優(yōu)勢。京東采取的策略是：當別人都賣一元錢的時候，京東只賣9角錢，而且在這一情況下比別人賣一元錢還要賺得多，這就是京東的核心競爭力。這個核心競爭力來自整體效率的提高。①

2013年，京東官方微博上“六月，有且只有京東”的內(nèi)容掀起軒然大波，蘇寧易購、易迅網(wǎng)、亞馬遜中國相繼宣戰(zhàn)，中國電商比價大戰(zhàn)正式拉開序幕，各個網(wǎng)絡電商平臺紛紛低價搶奪用戶。

這一策略有成功的一面，激烈的價格戰(zhàn)對于消費者來說是最有利的，通過低廉的價格可以使消費者迅速地接受新生的電子商務產(chǎn)業(yè)，也為京東打開電子商務市場奠定了基礎。但很快出現(xiàn)了“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。在網(wǎng)絡零售市場持續(xù)的以價格戰(zhàn)作為主要競爭手段的情況下，迫使生產(chǎn)廠家不斷壓縮生產(chǎn)成本，采用質(zhì)量差、價格低的材料，生產(chǎn)更低價的產(chǎn)品。而價格戰(zhàn)不斷壓低商品價格，最終必然犧牲產(chǎn)品品質(zhì)，導致制假售假現(xiàn)象泛濫，打擊消費者對網(wǎng)絡購物質(zhì)量的信心，損害市場信用和電子商務的發(fā)展。

這種激烈的比價也涉及壟斷市場-排除競爭的問題。以放棄利潤為代價擴大市場份額的做法，涉及掠奪性定價，這是值得關注的。對于整個市場來說，在這場價格戰(zhàn)中，只有京東、蘇寧、國美這樣的老牌電器巨擘才有資格參與這場爭奪用戶的戰(zhàn)爭，其余中小型企業(yè)沒有如此的財力和實力參與競爭，一定會被排擠到市場的邊緣、甚至出局。掠奪性定價構筑了過高的市場準入門檻。

所謂價格戰(zhàn)，是一場優(yōu)勢性企業(yè)之間搶占市場份額的競爭。根據(jù)赫伯特·霍溫坎普的理論，事實壟斷者將其價格定在其邊際收入曲線與邊際成本曲線交叉點以下，可以阻礙或延緩他人進入市場；壟斷者可以確定一個低一些的“阻礙進入的”或“限制性的”價格，如此做在今天會損失一些利潤，但利潤流會更長久一些。② 赫伯特·霍溫坎普認為，反壟斷法的一個重要目標是保證市場的競爭性。除了消費者，還有千千萬萬的市場主體在競爭中掙扎生存，即便價格戰(zhàn)能使消費者獲利，但如果它影響了市場的競爭性，反壟斷法就應當予以關注。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員主席莉娜·汗認為，有大量研究表明，掠奪性定價可能是一種有效的反競爭策略，并被各行業(yè)的主導企業(yè)用來壓制或阻止競爭。③

京東能夠在早期建立起優(yōu)勢地位，在網(wǎng)絡零售市場賣出更多的商品從而獲取更多的現(xiàn)金流，并憑借優(yōu)勢吸引投資，得以進一步擴張至當今電商平臺的壟斷性企業(yè)，與其在價格戰(zhàn)中的掠奪性定價戰(zhàn)略有千絲萬縷的聯(lián)系。

業(yè)務整合

京東另一個市場優(yōu)勢是其在長期發(fā)展中形成業(yè)務整合。業(yè)務整合包含兩個方面：一是橫向的跨業(yè)務線整合，另外一個是縱向的垂直整合。

跨業(yè)務線整合是指：在開展網(wǎng)絡零售業(yè)務時，拓展原經(jīng)營范圍的優(yōu)勢，不斷擴大業(yè)務范圍，開展多條業(yè)務線。消費者希望購物簡單、快捷，不希望在一個產(chǎn)品上買完電子產(chǎn)品后再到第二個平臺買書、到第三個平臺買衣服，在不同平臺間來回切換不符合消費者的瀏覽、搜索和支付習慣，這給售后服務也帶來不便。

從利潤的角度看，跨業(yè)務線整合不一定會為企業(yè)帶來更多的利潤。比如圖書市場蛋糕比較小，無法給京東帶來銷售額和利潤，但京東進軍圖書市場則增強了老用戶的粘性和新用戶的消費信心。更多的用戶意味著更大的消費市場，這為京東后來全品類市場的建立奠定了基礎。通過整合多個不同范圍的業(yè)務線，在多個市場扎根、吸收來自四面八方的養(yǎng)分，逐漸長成參天大樹。

這也是常見的大型網(wǎng)絡平臺通常的經(jīng)營策略：從創(chuàng)立之初做好自己的專業(yè)市場，然后向多品類、多市場轉(zhuǎn)變；僅做單一業(yè)務的平臺大概率會在競爭中被淘汰。壟斷性網(wǎng)絡平臺的形成，一定是依賴于扎根多個市場并利用不同領域市場的優(yōu)勢和互動?？鐦I(yè)務線的整合已經(jīng)成為網(wǎng)絡平臺的一個壟斷性結構標準。

京東業(yè)務整合的第二個方面是縱向一體化的垂直整合。京東以網(wǎng)絡零售業(yè)務為核心，將上游業(yè)務和下游業(yè)務整合起來，將經(jīng)營范圍擴展至網(wǎng)絡零售產(chǎn)業(yè)的全鏈條，在從事網(wǎng)絡零售業(yè)務中，主要涉足以下環(huán)節(jié)：創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、倉儲、物流、支付、售后，十個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如此涵蓋了網(wǎng)絡零售業(yè)務有關的各方面，形成了完整的網(wǎng)絡零售產(chǎn)業(yè)鏈。京東對這些環(huán)節(jié)的涉足可以通過京東集團的結構體現(xiàn)：京東商城、京東金融、京東云、京東科技、京東物流、京東專賣店、京東便利店，相應的業(yè)務都能按圖索驥嵌入相關的子公司或者業(yè)務部門，京東“贏家通吃”的局面顯而易見。

垂直整合更容易引起反競爭的利益沖突，問題的關鍵在于數(shù)據(jù)。京東掌握的大量用戶數(shù)據(jù)，可以通過對某一環(huán)節(jié)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對其他的環(huán)節(jié)產(chǎn)生重大的影響。比如集團從京東商城的零售業(yè)務獲取到用戶數(shù)據(jù)，對其加以整合分析，就沒有人會比京東更清楚消費者需要什么樣的產(chǎn)品，該去如何制造？該如何以最快的速度送達？消費者的經(jīng)濟狀況又如何？是否應當提供相應的金融服務？這些數(shù)據(jù)對于京東上游業(yè)務市場和下游業(yè)務市場的競爭都是彌足珍貴的優(yōu)勢：基于用戶數(shù)據(jù)完善相關的上下游服務，以優(yōu)化用戶的消費體驗再次增強網(wǎng)絡零售的核心競爭力。

這充分說明，網(wǎng)絡平臺在垂直整合的過程中，能夠通過對來自某一業(yè)務的數(shù)據(jù)洞察，削弱它在其他業(yè)務領域的競爭對手、強化自己的競爭優(yōu)勢。這也完全符合經(jīng)濟法學中的杠桿理論和“水床效應”。

鑒于京東的垂直整合已涉及金融服務領域，網(wǎng)絡平臺的特殊地位是否會引發(fā)新型的金融風險，也值得關注。此外，京東產(chǎn)生的大量用戶數(shù)據(jù)能否得到妥當?shù)谋Ｗo也需要被密切關注。

水床效應

京東商城和京東物流聯(lián)動形成的水床效應是京東壟斷性結構的重要來源，這一現(xiàn)象廣泛存在于京東商城和京東集團旗下各業(yè)務的關系之中。根據(jù)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會主席莉娜·汗的觀點，水床效應指在本市場具有支配地位的企業(yè)，憑借其在本市場的優(yōu)勢在其他市場獲得有利條件、借此進入新的市場建立優(yōu)勢地位，再利用新市場的有利條件反過來鞏固自己在本平臺的競爭優(yōu)勢，強化本市場的支配地位；即利用本市場的優(yōu)勢地位成功插入其他商業(yè)領域、創(chuàng)造反競爭態(tài)勢，再用新市場的業(yè)務反哺本市場的優(yōu)勢地位，實現(xiàn)相互鞏固促進的持續(xù)循環(huán)。① 在我國的物流行業(yè)中，不可小覷的是以京東物流為代表的“非典型物流公司”，其并非傳統(tǒng)快遞企業(yè)，而是靠著原有的電商優(yōu)勢，硬生生地加入物流的戰(zhàn)局里。② 這個現(xiàn)象是非常值得深思的。京東集團之所以能夠在物流市場打開一個缺口，原因和京東商城密切相關。

京東作為具有市場支配地位的在線零售平臺，有著數(shù)以億計的客戶、流量、訂單，這使得京東在物流業(yè)務上有天然的需求和優(yōu)勢，這種有利條件使京東商城沒有自建物流時就對第三方快遞公司具有強大的議價能力，這為京東商城配送服務提供了更為便宜的價格和更好的履行條件，而這一優(yōu)勢又會吸引更多的用戶在京東商城進行購物，這使京東商城在網(wǎng)絡零售的支配地位進一步加強；京東商城優(yōu)勢的進一步鞏固，為京東進軍物流行業(yè)奠定了雄厚的經(jīng)濟基礎，有京東商城源源不斷的資本輸入，京東物流不懼新市場的任何挑戰(zhàn)，雄厚的資本有更強的抵御風險能力。京東電子商務的擴張，使它在快遞公司的業(yè)務中占據(jù)更大的份額，獲得更強大的議價能力和更低的價格，這迫使快遞公司不得不試圖通過提高其他賣家的收費來彌補給京東的折扣。

這便是水床效應，它給予京東這樣的強大買方雙重優(yōu)勢：對自己更有利的競爭條件和給競爭對手造成更高的成本。優(yōu)勢買家的良性循環(huán)轉(zhuǎn)變成競爭對手的惡性循環(huán)。此外，水床效應還可以將競爭對手的弱點轉(zhuǎn)化為商機，當其他商家面對更高的運輸價格，便開始考慮京東提供的物流服務，京東就此利用其在網(wǎng)絡零售市場的支配地位進入物流市場，將自己插入競爭對手的業(yè)務中。

物流市場的反哺使得京東商城在網(wǎng)絡零售市場的份額迅速擴張，京東則憑借在零售市場盈利進一步擴大物流容量，建立廣泛的物流網(wǎng)絡。京東物流的發(fā)展使得京東商城的商品流通成本降低了70%，物流的運營效率提升了2倍以上，京東商城52%的訂單是在6小時內(nèi)送到客戶手里，92%的訂單是在24小時之內(nèi)送到客戶手里的。2017年，京東物流成為世界上首批網(wǎng)購預約送達時間精準到30分鐘內(nèi)的物流企業(yè)。如此強大的物流能力，讓很多進入或者想要進入物流市場的競爭對手望而卻步，也會使投資者對這些“不識時務”的挑戰(zhàn)者們失去投資信心，變相提高了物流市場的進入壁壘。而配送服務對客戶選擇電商平臺的重要性不言自明，京東物流的發(fā)展對京東商城的貢獻是直觀易見的。此時京東已不再需要第三方的快遞公司了，這充分說明了一個企業(yè)如何利用其在本市場的支配地位在另一個領域建立起反壟斷態(tài)勢，議價能力等結構性因素被長期忽略是現(xiàn)代反壟斷理論不能解決這種阻礙市場競爭因素的原因之一。

相較于普通物流公司，京東物流的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在更快的送達時間、物流過程中極少的搬運次數(shù)和更短的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，而這些優(yōu)勢都是京東商城賦予的。京東在中國電商中擁有最完整、最精準、價值鏈最長的數(shù)據(jù)，數(shù)億中國用戶真金白銀的購買行為誕生的數(shù)據(jù)被京東詳細地記錄下來。這些數(shù)據(jù)鏈記錄著每個用戶的每一步操作完整數(shù)據(jù)。通過運用大數(shù)據(jù)技術精準分析客戶需求，京東后臺系統(tǒng)會把用戶感興趣的庫存放在最近的運營中心，通過用戶的消費習慣提前判斷消費者可能出現(xiàn)的購買行為，實現(xiàn)“未買先送”。iPhone7首發(fā)時，京東利用大數(shù)據(jù)預測讓第一個用戶從下單到收貨僅用了3分52秒，沒有京東商城的支持，京東物流無法實現(xiàn)如此高效的物流效率。

其次，物流的核心就是追求如何讓貨物快速流通。京東物流模式非常簡單，就是倉庫和消費者之間兩點一線，而普通快遞公司的物流模式則是每個點都在收貨，每個點都在送貨，不同的點與點之間形成的網(wǎng)絡非常復雜，而京東物流依托京東商城的銷售預算的大數(shù)據(jù)分析，提前將商品布置到離消費者最近的地方，不超過300公里，從廠家到庫房、到消費者，只有兩次搬運，實現(xiàn)搬運的最短路徑，意味著成本更低，效率更高。京東調(diào)研顯示，在我國，一件商品從廠家到消費者，平均要搬運7.2次。京東的二次搬運，成為決勝物流市場的關鍵手段，而這都需要京東商城網(wǎng)絡零售業(yè)務的數(shù)據(jù)支持。

最后，京東物流承包京東商城的配送業(yè)務，相較于傳統(tǒng)的個人快遞業(yè)務，更能充分發(fā)揮倉庫的價值，在京東商城網(wǎng)絡零售業(yè)務的拉動下，京東物流倉庫實現(xiàn)快速的周轉(zhuǎn)。更快的周轉(zhuǎn)帶來更高的利潤，所以庫存周轉(zhuǎn)率帶來的是質(zhì)的區(qū)別，這一優(yōu)勢同樣是京東商城賦予的。這便是依托網(wǎng)絡電商平臺而形成的新型物流企業(yè)的天然競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)的快遞企業(yè)完全不具備，新興的競爭對手很難達到京東的規(guī)模，難以具備與之競爭的能力，對網(wǎng)絡零售市場的掌控和用戶數(shù)據(jù)的收集為未來的物流市場設立了新的準入門檻。

京東利用零售和物流市場的雙重優(yōu)勢地位進行搭售，創(chuàng)造零售市場的進入壁壘，給零售市場帶來反競爭挑戰(zhàn)。比如京東商城可以對使用京東物流的商品在搜索結果中排名更加靠前，更快運輸京東自營的物品，甚至使京東物流對京東自營和獨立商家提供不同的服務價格，制定歧視性政策。在實際中，京東自營的店鋪和商品在搜索結果中往往排在最靠前的位置，而用戶都只能選擇京東快遞作為配送方式，這已經(jīng)影響市場的公平性和消費者自由選擇的權利。

京東通過水床效應，在兩個市場都抓住了核心競爭力，走到電子商務的中心，既參與競爭，又向競爭對手提供商品和服務。這一利益競爭的“擠出效應”之嚴重，導致越來越多的獨立商家甚至其他平臺要依賴京東到達市場，這種對競爭對手的依賴已經(jīng)損害了競爭過程的中立性。

當前的反壟斷法規(guī)框架，尚未認識到京東帶來的歧視和新的市場進入壁壘的威脅，以及京東對物流市場的入侵在網(wǎng)絡零售市場帶來的新的反競爭風險。如果仍局限于消費者福利的框架，將阻礙市場競爭的威脅僅僅著眼于價格，不認識到京東集團通過水床效應在多個市場間形成的壟斷性結構，那么對每個市場的疏忽都可能會導致京東壟斷地位的形成，因為它在這一市場的優(yōu)勢甚至支配地位不僅僅來自本市場，而是不同市場的合力。

（編輯 季節(jié)）

① 何勇：《電子商務平臺“寡頭化”趨勢的經(jīng)濟學分析》，載《上海經(jīng)濟研究》2016年第三期，第104頁。

① 3C產(chǎn)品，即計算機（Computer）、通訊（Communication）和消費電子產(chǎn)品（Consumer Electronics）三類電子產(chǎn)品的簡稱。

② 劉強東：《品質(zhì)經(jīng)濟 未來零售革命下的商業(yè)圖景》，中信出版集團，2017年版，第276-279頁。

① 京東物流配送服務，當日上午11：00前提交的現(xiàn)貨訂單（天津、東莞、深圳、杭州為上午10點前，以訂單出庫后完成揀貨時間點開始計算），當日送達；夜里11：00前提交的現(xiàn)貨訂單（以訂單出庫后完成揀貨時間點開始計算），次日15：00前送達。

② 朱瑞、魏靜：《物流企業(yè)并購的動因分析——以京東物流并購德邦快遞為例》，載《物流工程與管理》2023年第1期，第121頁。

③ 趙述評、喬心怡：《京東系接棒董事會主席 達達抱緊“大腿”》，載《北京商報》2022年8月24日，第5版，第1頁。

① 劉強東：《品質(zhì)經(jīng)濟 未來零售革命下的商業(yè)圖景》，中信出版集團，2017年版，第219頁。

② [美]赫伯特·霍溫坎普：《聯(lián)邦反托拉斯政策 競爭法律及其實踐》，許光耀、江山、王晨譯，法律出版社2009年版，第18-19頁。

③ Lina M. Khan， Amazons Antitrust Paradox， 126 Yale Law Journal 710， p736， （2017）.

① Lina M. Khan， Amazons Antitrust Paradox， 126 Yale Law Journal 710， p776， （2017）.

② 劉青青、石丹：《京東百億吞德邦》，載《商學院》2022年第4期，第71頁。