業(yè)財(cái)融合視角下Y 公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用與成效

陳雅靜

（浙江清清美家居用品有限公司，浙江 臺(tái)州 318050）

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)間商務(wù)往來變得更為密切，使得相關(guān)商務(wù)數(shù)據(jù)不斷增加和復(fù)雜化，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)面臨著巨大考驗(yàn)。在企業(yè)管理實(shí)踐中，全面預(yù)算管理變得越來越關(guān)鍵，其不僅是控制系統(tǒng)，還具有價(jià)值管理的工具性特點(diǎn)。基于內(nèi)部資源合理分配和預(yù)算高效管理，能夠幫助企業(yè)順利達(dá)到管理目標(biāo)，協(xié)同開展各項(xiàng)工作，推動(dòng)企業(yè)健康和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2 相關(guān)理論概述

2.1 全面預(yù)算管理理論

全面預(yù)算管理是一種綜合性的管理活動(dòng)，旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和投資活動(dòng)有序進(jìn)行。全面預(yù)算管理通過合理分配資源，即規(guī)劃未來經(jīng)營活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對企業(yè)未來發(fā)展趨勢進(jìn)行前瞻性預(yù)測，從而幫助企業(yè)完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。為確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)必須實(shí)施適當(dāng)?shù)目刂?、監(jiān)督和評(píng)價(jià)手段，全方位執(zhí)行預(yù)算流程，從而適時(shí)作出調(diào)整，確保企業(yè)沿著正確路徑穩(wěn)健前行。全面預(yù)算管理以其全面覆蓋的特點(diǎn)，要求每位員工必須全程參與并密切監(jiān)控預(yù)算的整個(gè)執(zhí)行過程，旨在全面覆蓋企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)。在具體的管理流程中，預(yù)算管理覆蓋了從預(yù)算制定、拆分到下達(dá)的每個(gè)步驟，核心目標(biāo)是確保事前、事中、事后管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和高效性，對預(yù)算進(jìn)行深入分析、調(diào)整和評(píng)估，實(shí)施相應(yīng)措施，確保企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)操作。

2.2 業(yè)財(cái)融合理念

業(yè)財(cái)融合是通過運(yùn)用信息技術(shù)，在實(shí)際操作中促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的信息交流和整合，涵蓋數(shù)據(jù)信息流通、資金流轉(zhuǎn)及業(yè)務(wù)運(yùn)作等多個(gè)方面。企業(yè)可通過整合各種規(guī)劃、決策、管理和評(píng)價(jià)活動(dòng)，達(dá)到業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，為價(jià)值創(chuàng)造提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和全面保護(hù)。

3 案例應(yīng)用：Y 公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案

3.1 Y 公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

3.1.1 預(yù)算目標(biāo)

在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的過程中，確保其與公司戰(zhàn)略吻合是至關(guān)重要的準(zhǔn)則。為達(dá)到全面預(yù)算管理的預(yù)期效果，科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)非常關(guān)鍵?；诠镜拈L遠(yuǎn)戰(zhàn)略愿景，結(jié)合對標(biāo)分析的成果，同時(shí)考慮到前3 個(gè)季度的具體狀況、市場動(dòng)態(tài)和資源狀況的預(yù)期，Y 公司已經(jīng)為下一財(cái)年設(shè)定了全面預(yù)算目標(biāo)和各部門目標(biāo)，并對總體預(yù)算目標(biāo)和各個(gè)部門的目標(biāo)進(jìn)行了深入且合理的規(guī)劃。因此，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮公司的愿景、行業(yè)趨勢、內(nèi)部資源、市場需求、競爭狀況及以往的經(jīng)營情況。

3.1.2 預(yù)算編制

Y 公司的預(yù)算編制涵蓋了資金、成本、利潤等關(guān)鍵領(lǐng)域。預(yù)算編制一般從10 月中旬開始，耗時(shí)近兩個(gè)月。在準(zhǔn)備階段，由財(cái)務(wù)部門發(fā)布預(yù)算編制初稿，初稿中明確預(yù)算編制所需的具體類目、最終責(zé)任人及預(yù)算提交的截止時(shí)間。為對目標(biāo)進(jìn)行更明確劃分，需要把整體預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到各相關(guān)責(zé)任部門和個(gè)體。公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算基于自上而下策略制定，全體員工參與其中，確保預(yù)算制定的多維性。為保障Y 公司持續(xù)健康發(fā)展并達(dá)成長期目標(biāo)，公司決定在預(yù)算編制過程中，將利潤預(yù)算和成本預(yù)算納入核心考慮因素。第一，利潤預(yù)算編制。首先，確定公司總體利潤目標(biāo)；其次，銷售部門進(jìn)行銷售量和價(jià)格波動(dòng)的預(yù)測，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的估算并根據(jù)生產(chǎn)管理部門的產(chǎn)量計(jì)劃估算產(chǎn)品成本。通過以上步驟，制定公司利潤的預(yù)算表。第二，成本預(yù)算編制。Y 公司運(yùn)用成本逆推策略來估算總成本，并據(jù)此設(shè)定盈利目標(biāo)，同時(shí)，基于對下一財(cái)年產(chǎn)品銷售和銷售收益的合理預(yù)測，制定相應(yīng)的成本預(yù)算方案。其中，生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃，包括各分廠的支出預(yù)算；技術(shù)部門對各分廠的原輔料、燃料和動(dòng)力等損耗指標(biāo)進(jìn)行測算；戰(zhàn)略部門的主要職責(zé)是制定價(jià)格策略，預(yù)估各類原材料及輔助材料的市場價(jià)格，為公司管理決策提供方向；財(cái)務(wù)部門擬定全年固定資產(chǎn)折舊方案；依據(jù)勞動(dòng)工資計(jì)劃，人力資源部門對全年工資水平進(jìn)行預(yù)估，并對相關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)開銷進(jìn)行適當(dāng)估算。為使公司年度成本預(yù)算達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，有必要進(jìn)行多輪修訂和持續(xù)優(yōu)化，直到最終預(yù)算方案制定完畢。Y 公司在編制預(yù)算時(shí)采用零基預(yù)算法，并在市場環(huán)境發(fā)生顯著變動(dòng)時(shí)，靈活使用滾動(dòng)預(yù)算法進(jìn)行必要調(diào)整。

3.1.3 預(yù)算執(zhí)行與控制

財(cái)務(wù)與內(nèi)審攜手合作，共同肩負(fù)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控職責(zé)，并周期性對預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行深入評(píng)價(jià)。只有在審批過程和預(yù)算監(jiān)控階段高效開展相關(guān)工作，才能達(dá)到高效的管理與控制。

3.1.4 預(yù)算分析與調(diào)整

Y 公司經(jīng)常組織會(huì)議，目的是審查預(yù)算并編寫相應(yīng)報(bào)告。此外，Y 公司會(huì)周期性對市場狀況、供應(yīng)和銷售情況及成本等方面進(jìn)行全面分析，據(jù)此編寫每月和每周的財(cái)務(wù)報(bào)告。Y公司深入探究導(dǎo)致預(yù)算差異產(chǎn)生的各種因素，并綜合應(yīng)用因素分析和對標(biāo)分析等多種分析手段，特別關(guān)注可能導(dǎo)致顯著差異的項(xiàng)目，以便更準(zhǔn)確地確定未來需要改進(jìn)的方向。一旦預(yù)算設(shè)定完畢，不允許隨意調(diào)整。僅在關(guān)鍵因素發(fā)生顯著變動(dòng)時(shí)，才可以調(diào)整，并需向公司預(yù)算最高決策機(jī)構(gòu)提交申請以獲得批準(zhǔn)，并且必須明確指出相關(guān)負(fù)責(zé)部門及調(diào)整金額。

3.1.5 預(yù)算考核

Y 公司每月對各部門和員工開展定量評(píng)估，評(píng)估結(jié)果根據(jù)預(yù)算分析和考核表確定，Y 公司指示相關(guān)責(zé)任部門根據(jù)評(píng)估結(jié)果實(shí)施相應(yīng)措施。以生產(chǎn)部門為例，其預(yù)算考核主要集中在與生產(chǎn)直接關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵指標(biāo)上，如制造成本和材料消耗，并將這些指標(biāo)作為考核的核心內(nèi)容。為更好滿足全面預(yù)算管理要求，可針對其他相關(guān)部門，如能源分廠和物流中心，制定詳細(xì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以確?？冃У玫接行Ч芾砗捅O(jiān)控，確保對人員操作及其績效表現(xiàn)進(jìn)行有效監(jiān)控和管理。

3.2 Y 公司全面預(yù)算管理存在的問題

第一，預(yù)算目標(biāo)不清晰。Y 公司雖然認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，但其目標(biāo)更多地側(cè)重于產(chǎn)銷量和利潤，在全面預(yù)算管理中沒有充分體現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性。因此，各利益相關(guān)方很難清楚地了解Y 公司如何在明確的預(yù)算目標(biāo)下執(zhí)行其綠色和數(shù)字化戰(zhàn)略。第二，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)未能實(shí)現(xiàn)共享。Y 公司的預(yù)算編制過程由多個(gè)部門獨(dú)立完成，完成后，財(cái)務(wù)部門對其進(jìn)行整合。鑒于各個(gè)部門僅能利用自身的數(shù)據(jù)，且受到職責(zé)限制，使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享變得異常困難。采用零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算編制方法相對直接，但降低了預(yù)算編制的精確度。第三，預(yù)算管理流程不夠科學(xué)。生產(chǎn)部門與業(yè)務(wù)部門缺少對預(yù)算的主動(dòng)反饋，原因是預(yù)算執(zhí)行過程存在缺陷。由于生產(chǎn)部門和銷售部門之間合作不夠緊密、交流受到限制，在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到不少阻力，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)銷量之間存在顯著差距。第四，預(yù)算分析未能將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有效結(jié)合。具體而言，由于財(cái)務(wù)部門在專業(yè)技能和工作職責(zé)方面存在局限性，當(dāng)財(cái)務(wù)部門需要對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算分析結(jié)果進(jìn)行有效指導(dǎo)時(shí)，會(huì)遇到制約因素，導(dǎo)致很難迅速解決業(yè)務(wù)部門提出的反饋問題。第五，預(yù)算考核范圍不夠全面。Y 公司的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)覆蓋了成本、收益和利潤三大領(lǐng)域，但主要?jiǎng)?chuàng)收部門并沒有將銷售部門和國際貿(mào)易部門考慮進(jìn)來。

3.3 業(yè)財(cái)融合視角下全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案

3.3.1 預(yù)算目標(biāo)：銜接戰(zhàn)略，連通業(yè)務(wù)

武漢市軌道交通21號(hào)線工程途徑武漢市江岸、黃陂和新洲三個(gè)區(qū)，兩端均預(yù)留延伸條件，從江岸區(qū)后湖大道至新洲區(qū)金臺(tái)，線路全長34.864km，共設(shè)車站15座，一段一場，其中地下站5座，位于江岸區(qū)，高架站10座，位于黃陂區(qū)和新洲區(qū)?？缇摭埓蟮肋B續(xù)梁橋位于梅教街站～武湖站區(qū)間，橋跨布置（60m+100m+100m+60m），為預(yù)應(yīng)力混凝土鋼構(gòu)連續(xù)梁橋體系，全長319.8m（含兩側(cè)梁端至支座中心各0.55m），橋面頂寬9.4～12.123m，線間距4.4～6.723m。橋面縱坡處于變化，橋面橫坡2%，通過防水層保護(hù)層進(jìn)行調(diào)節(jié)。

對于Y 公司來說，需要確保其綠色戰(zhàn)略與節(jié)能、環(huán)保、污染治理的目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)相一致，從而確保具體的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。同時(shí)，Y 公司需要將信息化投資納入數(shù)字化戰(zhàn)略，并確保人才獲取和培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中，要綜合考慮可能影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的各種因素。除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，公司還應(yīng)綜合考慮其他相關(guān)因素。在評(píng)估預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要充分考慮公司內(nèi)外部的實(shí)際情況和相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。為了使財(cái)務(wù)部門能夠直接獲取所需的數(shù)據(jù)，減少重復(fù)收集數(shù)據(jù)的成本，業(yè)務(wù)部門在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中應(yīng)主動(dòng)收集必要的數(shù)據(jù)，以保證后續(xù)預(yù)算的制定、執(zhí)行和分析工作順利進(jìn)行。

3.3.2 預(yù)算編制：數(shù)據(jù)融合，人員溝通

第一，公司有責(zé)任根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制。第二，各部門與財(cái)務(wù)部門緊密合作，深入探討部門間數(shù)據(jù)共享策略，確保部門預(yù)算與財(cái)務(wù)部門一致。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行階段，各部門應(yīng)與財(cái)務(wù)部門保持密切合作，通過加強(qiáng)各部門間信息交流，促進(jìn)數(shù)據(jù)共享，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和全面性。第三，各部門在實(shí)施零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的同時(shí)，可根據(jù)實(shí)際需求靈活運(yùn)用彈性預(yù)算和概率預(yù)算等多種預(yù)算方法，提升預(yù)算準(zhǔn)確性和合理性。第四，Y 公司在其預(yù)算管理信息系統(tǒng)中加入了全面預(yù)算分析模塊，對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。目前，信息系統(tǒng)已成功上線。

3.3.3 預(yù)算執(zhí)行與控制：產(chǎn)銷一體，完善制度

Y 公司的核心使命是追求效益最大化。生產(chǎn)部門和營銷部門應(yīng)分別承擔(dān)成本和收益的管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷間無縫連接，只有準(zhǔn)確理解二者間的互動(dòng)關(guān)系，才能確保生產(chǎn)流程的高效和有序，減少庫存，保持利潤穩(wěn)定性。為優(yōu)化工作流程，公司推動(dòng)生產(chǎn)部門和營銷部門深化合作，對兩部門預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌考慮和系統(tǒng)優(yōu)化，以挖掘潛在商機(jī)。為確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司制定了一整套系統(tǒng)化的規(guī)章制度，建立了詳細(xì)的執(zhí)行流程，以便更有效地管理。為進(jìn)一步深化業(yè)財(cái)融合，及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行狀況并給出反饋，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門間的交流尤為關(guān)鍵。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)與生產(chǎn)、營銷及其他業(yè)務(wù)部門積極交流，及時(shí)獲取庫存、生產(chǎn)進(jìn)度、銷售和物流詳細(xì)信息，增強(qiáng)預(yù)算控制實(shí)效性，提前掌握預(yù)算管理關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

3.3.4 預(yù)算分析與調(diào)整：財(cái)務(wù)參與，業(yè)務(wù)反饋

3.3.5 預(yù)算考核：側(cè)重職責(zé)，公平全面

為確保預(yù)算考核的公平性，預(yù)算考核的關(guān)鍵步驟之一是將成本和費(fèi)用目標(biāo)明確分配給不同的部門，明確各部門、人員的職責(zé)范圍。為提高預(yù)算管理的全面性和準(zhǔn)確性，應(yīng)考慮將銷售部門和國際貿(mào)易部門納入預(yù)算考核范疇。

3.3.6 完善預(yù)算管理系統(tǒng)

預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)設(shè)定明確的操作權(quán)限，讓各部門人員均能實(shí)時(shí)查看與自己相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)了解預(yù)算進(jìn)度和跟進(jìn)調(diào)整，最大限度提高系統(tǒng)運(yùn)行效率。

3.4 Y 公司應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的主要成效

Y 公司實(shí)行全面預(yù)算管理以來，在企業(yè)文化、制度建設(shè)、管理效率、人才儲(chǔ)備、績效管理、經(jīng)營效益等多方面均獲得較好成效。第一，強(qiáng)化文化建設(shè)。Y 公司將自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)嵌入全面預(yù)算目標(biāo)當(dāng)中。Y 公司遵循全員參與原則，使員工的價(jià)值觀和追求目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)形成了同頻共振的一致性。同時(shí)，Y 公司建立了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，給予員工更多的發(fā)展空間，通過激發(fā)員工的工作積極性和主人翁精神，讓他們?nèi)硇耐度牍ぷ?，?chuàng)造積極向上的工作氛圍。第二，強(qiáng)化公司制度建設(shè)。Y 公司將全面預(yù)算管理視為重點(diǎn)，在建立健全管理體系后，明確各層級(jí)、各部門的職責(zé)、管理邊界和工作流程，推動(dòng)公司管理走在更加制度化和規(guī)范化的路上，并取得顯著成效。通過構(gòu)建完善的制度體系，各部門確保將工作焦點(diǎn)集中在公司戰(zhàn)略愿景和經(jīng)營策略上。在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，成功融合各部門的經(jīng)營管理目標(biāo)和執(zhí)行措施，大幅減少了資源浪費(fèi)，提高了工作效率。第三，提升經(jīng)營管理效率。Y 公司成功提升了管理團(tuán)隊(duì)和全體員工參與預(yù)算管理的意識(shí)，增強(qiáng)了相關(guān)責(zé)任機(jī)制的執(zhí)行效能。公司在全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)全覆蓋方面取得顯著進(jìn)展，并成功構(gòu)建了全面動(dòng)態(tài)的預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，為優(yōu)化管理流程、協(xié)助管理團(tuán)隊(duì)了解實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)并作出決策提供了堅(jiān)實(shí)后盾。第四，加強(qiáng)復(fù)合人才儲(chǔ)備。為增強(qiáng)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，具備強(qiáng)大綜合能力并對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有深入了解的人才對企業(yè)意義重大。Y 公司通過定期培訓(xùn)來提高員工專業(yè)能力，為員工提供涵蓋豐富理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的課程培訓(xùn)。自全面預(yù)算管理制度實(shí)行后，Y 公司成功吸引大量優(yōu)秀人才加入，他們對預(yù)算知識(shí)非常熟悉，對相關(guān)政策和法規(guī)非常了解，同時(shí)，具有深度研究精神和極高的責(zé)任感。第五，優(yōu)化公司績效管理。Y 公司制定并發(fā)布了預(yù)算管理考核文件，通過各種關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，促進(jìn)績效管理水平的提升。高效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，結(jié)合績效評(píng)估指標(biāo)，極大地激發(fā)了員工的積極性，將個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)更好地融合，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。第六，提高公司經(jīng)營效益。Y 公司通過加強(qiáng)預(yù)算管控，有效控制了各項(xiàng)費(fèi)用支出，公司每年的營業(yè)收入和凈利潤持續(xù)增長，成功完成了從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變。

4 結(jié)語

在預(yù)算管理領(lǐng)域，全面預(yù)算發(fā)揮著不可或缺的作用，其是一種全面、高效的管理會(huì)計(jì)手段，對公司的日常管理活動(dòng)起到積極的促進(jìn)作用，對優(yōu)化資源配置、減少資源浪費(fèi)、提高經(jīng)營管理效率至關(guān)重要。為實(shí)現(xiàn)各種戰(zhàn)略目標(biāo)，全體員工協(xié)同合作是全面預(yù)算管理的核心要素。本研究對全面預(yù)算管理進(jìn)行了深入分析，并結(jié)合Y 公司的案例，探討了全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案，旨在為其他企業(yè)提供參考，推廣全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理工具對企業(yè)的成長發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，需要根據(jù)實(shí)際需求和經(jīng)營情況不斷優(yōu)化，以達(dá)到更好的效果。