湖南廣電一體兩翼之“芒果模式”創(chuàng)新與“芒果生態(tài)”突破

【內(nèi)容提要】湖南廣電借助全新的“芒果模式”創(chuàng)新頂層設(shè)計(jì)與體制機(jī)制，基于“一體共生”理念，采取芒果獨(dú)播、頻司體制、工作室制度等一系列創(chuàng)新之舉，以此創(chuàng)設(shè)體現(xiàn)湖南廣電特色的“芒果模式”。進(jìn)入智媒時(shí)代后，“芒果模式”面臨來自各大網(wǎng)企及媒體的競(jìng)爭(zhēng)壓力，較難實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)發(fā)展、拓展芒果IP的品牌延伸。在未來，芒果TV亟須從路徑、市場(chǎng)與品牌三個(gè)維度拓展創(chuàng)新，完成從“芒果模式”到“芒果生態(tài)”的跨越，實(shí)現(xiàn)“湖南衛(wèi)視+芒果TV”的雙IP市場(chǎng)共贏，幫助芒果TV形成自主可控的主流媒體平臺(tái)，為其他省級(jí)廣電媒體和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供有效的芒果樣本。

【關(guān)鍵詞】湖南廣電" 芒果TV" 芒果模式" 芒果生態(tài)" 芒果IP

伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及發(fā)展，視聽信息渠道和內(nèi)容逐漸多元，媒體融合成為發(fā)展之要，以湖南廣電為代表的省級(jí)廣電傳媒集團(tuán)開啟廣電媒體轉(zhuǎn)型?！耙苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的介入促使電視傳播由時(shí)間維度轉(zhuǎn)向空間維度，開始了向‘虛擬空間’的進(jìn)一步延伸，引發(fā)一場(chǎng)正在發(fā)生的‘時(shí)空革命’?！盵1]鑒于此，湖南廣電首次打破傳統(tǒng)，創(chuàng)新管理模式與體制機(jī)制，打造湖南衛(wèi)視與芒果TV并駕齊驅(qū)的“一體兩翼”雙平臺(tái)雙核驅(qū)動(dòng)模式，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)黨委、兩個(gè)機(jī)構(gòu)、一體化運(yùn)行”的決策部署。芒果TV在頂層設(shè)計(jì)上創(chuàng)新一把手人才工程與思政指導(dǎo)方針，實(shí)施“差異化”內(nèi)容戰(zhàn)略；在體制機(jī)制上實(shí)行“頻司體制”和扁平化的“工作室制度”等。但與此同時(shí)，湖南廣電之“芒果模式”仍面臨來自網(wǎng)企及媒體的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，較難在瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的市場(chǎng)運(yùn)作。

一、“芒果模式”頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)新：領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、思政戰(zhàn)略與內(nèi)容戰(zhàn)略

湖南廣電之“芒果模式”的頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)新在領(lǐng)導(dǎo)、思政與內(nèi)容上布局規(guī)劃，以一把手人才工程及“雙向進(jìn)入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新；憑借黨中央相關(guān)文件指示精神、國家廣電總局文件要求及一把手戰(zhàn)略思想，把握國家焦點(diǎn)與群眾動(dòng)態(tài)，堅(jiān)持正確的思政指導(dǎo)；借助“芒果獨(dú)播”戰(zhàn)略與“差異化”內(nèi)容創(chuàng)新構(gòu)建體現(xiàn)良性循環(huán)的平臺(tái)型媒體，實(shí)現(xiàn)芒果TV的資源反哺、價(jià)值反哺。

（一）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：一把手人才工程與高管層雙向交叉任職策略

“自治永遠(yuǎn)是專業(yè)化這一定義的核心部分，也是許多職業(yè)努力實(shí)現(xiàn)自身‘專業(yè)化’，從而證明對(duì)他們的工作過程施加更大控制具有正當(dāng)性的關(guān)鍵原因之一?！盵2]湖南廣電行走在創(chuàng)新生態(tài)前沿，在打造“一體兩翼，雙核驅(qū)動(dòng)”的“臺(tái)網(wǎng)融合”模式之后，采取人才自治的專業(yè)化思維對(duì)“芒果模式”進(jìn)行系統(tǒng)化的頂層設(shè)計(jì)優(yōu)化?！懊⒐Ｊ健钡捻攲釉O(shè)計(jì)創(chuàng)新首先體現(xiàn)在完成對(duì)一把手人才工程的輸血活化。“企業(yè)單位和事業(yè)單位都具有高度的行政整合特征，指企業(yè)、事業(yè)單位的身份、地位、利益分配、行動(dòng)方式都應(yīng)與計(jì)劃部門（行政單位）保持高度一致?！盵3]因此，對(duì)于雙平臺(tái)建設(shè)而言，其領(lǐng)導(dǎo)班子在成立初期需要進(jìn)行統(tǒng)一化管理，保持大體一致的戰(zhàn)略眼光和決策部署。2013年10月，芒果傳媒集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)由時(shí)任湖南廣播電視臺(tái)黨委書記及臺(tái)長(zhǎng)的呂煥斌出任，且當(dāng)時(shí)芒果超媒的一把手領(lǐng)導(dǎo)班子大部分來自湖南廣播電視臺(tái)的臺(tái)黨委，以此完成對(duì)芒果超媒的人才輸送和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新。新上任的一把手們勇闖新路，放棄每年數(shù)億元的版權(quán)收入，推行“獨(dú)播戰(zhàn)略”助力芒果TV的起步發(fā)展。一旦失敗，一把手們將淪為創(chuàng)新失敗的“典型案例”，芒果TV也將被扣上“國有資產(chǎn)流失”的黑帽。在這種兩難境地下，芒果TV領(lǐng)導(dǎo)層下定決心加大投入，最終幫助芒果TV積累了雄厚資金，躋身互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站前列。發(fā)展穩(wěn)定后，湖南廣電繼而采取“雙向進(jìn)入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略繼續(xù)助力芒果TV的可持續(xù)發(fā)展。

從管理學(xué)角度而言，兩大平臺(tái)的深度融合意味著組織發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，湖南廣電采取的“雙向進(jìn)入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略，能夠更好地實(shí)現(xiàn)雙平臺(tái)在決策部署與生產(chǎn)經(jīng)營上的深度融合。[4]除一把手人才工程與高管層的雙向交叉任職創(chuàng)新之外，人才激勵(lì)方面，芒果TV采取“創(chuàng)新機(jī)制+獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制+競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”的管理方式，在團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)上采取末位淘汰制，以人才激勵(lì)方式推動(dòng)內(nèi)容創(chuàng)新，形成人才激勵(lì)與內(nèi)容創(chuàng)新的良性循環(huán)。

（二）思政戰(zhàn)略：統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，堅(jiān)定政治立場(chǎng)

俗話說，“新官上任三把火”，一把手工程一旦確立，新的理論指導(dǎo)便緊隨其后。為了更好地保證芒果TV的向前發(fā)展和思想戰(zhàn)略的正確指導(dǎo)，芒果超媒的領(lǐng)導(dǎo)班子在頂層設(shè)計(jì)上規(guī)劃全新思政指導(dǎo)，盡最大可能統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，共同選擇最優(yōu)的差異化思政戰(zhàn)略。一方面，為了更好地促進(jìn)媒體融合，領(lǐng)導(dǎo)班子隨即制定《湖南廣播電視臺(tái)建設(shè)新型主流媒體若干意見》（簡(jiǎn)稱“23條”），以硬性文件促進(jìn)芒果超媒的前置發(fā)展和湖南廣電的媒體融合。[5]另一方面，2015年，湖南廣電在湖南瀏陽的“731基地”召集上百名中上層干部進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)4天的實(shí)踐研討與封閉學(xué)習(xí)，以躬身實(shí)踐擁抱新型主流媒體、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，促進(jìn)形成新型主流媒體的發(fā)展之路。芒果TV采取的“工作室制度”和“工作室管理模式”的組織架構(gòu)，大多可從湖南衛(wèi)視的組織架構(gòu)中找尋到源頭。湖南衛(wèi)視的組織架構(gòu)為總監(jiān)會(huì)下轄總編室、節(jié)目制作中心和創(chuàng)新研發(fā)中心“一樞紐三部門”。[6]在這種組織架構(gòu)中，芒果TV的整個(gè)指導(dǎo)思想會(huì)被具體落實(shí)到每個(gè)工作室中。同年，芒果超媒形成了占據(jù)半數(shù)湖南廣電臺(tái)黨委成員的“芒果傳媒”決策班子，該領(lǐng)導(dǎo)班子緊跟時(shí)代潮流及時(shí)決策部署。至此，湖南廣電與芒果TV首次實(shí)現(xiàn)“一個(gè)黨委、兩個(gè)機(jī)構(gòu)、一體化運(yùn)行”的愿景，且?guī)ьI(lǐng)芒果TV在正確的思政指導(dǎo)下高速發(fā)展。

“在任何社會(huì)中，國家都扮演著塑造媒介體制的重要角色。最重要的國家干預(yù)形式就是公共服務(wù)廣播電視。”[2]湖南廣電高度重視雙平臺(tái)的政治站位且始終堅(jiān)持正確的政治立場(chǎng)，繼2020年“脫貧攻堅(jiān)三部曲”、2021年“建黨百年交響樂”、2022年“迎接黨的二十大，奮進(jìn)新時(shí)代洪波曲”之后，于2023年推出“奮進(jìn)新征程 建功新時(shí)代”系列節(jié)目。湖南廣電以正確的價(jià)值理念保證兩大平臺(tái)的深度融合，以一系列優(yōu)秀節(jié)目化價(jià)值理念與現(xiàn)實(shí)關(guān)照為實(shí)際產(chǎn)出，充分展示了自黨的十八大以來黨帶領(lǐng)全國各族人民所取得的偉大成就，如《新春走基層 相遇隆回》《我們的美好生活》《聲生不息·港樂季》等。

（三）內(nèi)容戰(zhàn)略：“芒果獨(dú)播”戰(zhàn)略與芒果反哺

“以‘美國化’‘現(xiàn)代化’為代表的多重力量推動(dòng)媒介體制的同質(zhì)化，或者說推動(dòng)它們向自由主義模式融合。”[2]早在2014年，湖南廣電采取“芒果獨(dú)播”的全新策略，強(qiáng)調(diào)“版權(quán)不分銷”的理念，打造與其他競(jìng)爭(zhēng)者相異的“差異化”內(nèi)容戰(zhàn)略。為了推動(dòng)這一戰(zhàn)略，湖南廣電重新整合金鷹網(wǎng)與原芒果TV兩大平臺(tái)資源，形成新的“芒果TV”互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)，并對(duì)其內(nèi)容、業(yè)務(wù)、運(yùn)營等大膽創(chuàng)新，致力于構(gòu)建一個(gè)良性循環(huán)的“平臺(tái)型媒體”?！半娨曋饾u從內(nèi)容供應(yīng)平臺(tái)轉(zhuǎn)向內(nèi)容集成型平臺(tái)，從具有海量素材的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫中載入信息?！盵1]根據(jù)“獨(dú)播戰(zhàn)略”所指，湖南衛(wèi)視低價(jià)將內(nèi)容資源轉(zhuǎn)讓給芒果TV，使得多檔優(yōu)質(zhì)節(jié)目單獨(dú)出現(xiàn)在芒果TV上，如《花兒與少年》《爸爸去哪兒》《乘風(fēng)破浪的姐姐》等，且借此策略點(diǎn)燃芒果TV用戶的會(huì)員熱情。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，芒果TV在2014年至2019年這一成長(zhǎng)階段，共輸入約150檔優(yōu)質(zhì)的湖南衛(wèi)視節(jié)目資源。[5]此外，為了推動(dòng)芒果TV的快速發(fā)展，湖南衛(wèi)視甚至將其經(jīng)典節(jié)目IP、品牌資源等直接過渡給芒果TV，實(shí)現(xiàn)了湖南衛(wèi)視與芒果TV的雙向聯(lián)通，持續(xù)提高芒果TV的品牌價(jià)值和品牌影響力，為芒果TV的接續(xù)發(fā)展和資源反哺打下良好基礎(chǔ)。發(fā)展至2018年，受惠于芒果TV推出的“會(huì)員搶先看”權(quán)益，芒果TV會(huì)員數(shù)量飛速增長(zhǎng)，并開始了對(duì)湖南衛(wèi)視的內(nèi)容反哺與版權(quán)反哺。2019年，湖南廣電旗下的芒果超媒、電廣傳媒雙雙進(jìn)入“全國文化企業(yè)30強(qiáng)”行列。2020年，芒果TV首次推出新視頻內(nèi)容電商平臺(tái)“小芒”，采取“視頻+內(nèi)容+電商”的新模式運(yùn)營變現(xiàn)。2023年4月21日，芒果超媒公布2022年官方數(shù)據(jù)，2022年?duì)I收137.04億元，其中核心主管業(yè)務(wù)芒果TV互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)營收104.18億元，全年會(huì)員業(yè)務(wù)收入達(dá)39.15億元，會(huì)員收入逆勢(shì)同增6.15%。得益于“芒果獨(dú)播”戰(zhàn)略，湖南廣電實(shí)現(xiàn)了從電視端到多媒體端、從電視用戶到視頻用戶的遷徙，以大小屏聯(lián)動(dòng)拓展多場(chǎng)景互動(dòng)界面，全方位搜捕用戶行為數(shù)據(jù)，獲取集團(tuán)建設(shè)的基礎(chǔ)性原料，實(shí)現(xiàn)用戶與平臺(tái)的深度捆綁。綜之，芒果TV的成功離不開湖南衛(wèi)視對(duì)芒果TV的內(nèi)容輸入和湖南廣電所采取的“芒果獨(dú)播”內(nèi)容戰(zhàn)略。

二、“芒果模式”體制機(jī)制創(chuàng)新：運(yùn)行機(jī)制、結(jié)構(gòu)管理與人才培養(yǎng)

平臺(tái)型媒體的出現(xiàn)與發(fā)展呼吁廣大傳統(tǒng)媒體平臺(tái)創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，“芒果模式”的體制機(jī)制創(chuàng)新主要包含運(yùn)行機(jī)制、結(jié)構(gòu)管理與人才培養(yǎng)三個(gè)方面。芒果TV乘風(fēng)而行，采取“頻司體制”與“一體共生”的戰(zhàn)略模式加強(qiáng)雙平臺(tái)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。在結(jié)構(gòu)管理上，創(chuàng)新工作室制度，彰顯馬克斯·韋伯所言之“價(jià)值理性”，在人才培養(yǎng)上，講究以一帶一的代際傳承和以激發(fā)創(chuàng)造力為核心的容錯(cuò)文化，最終形成體現(xiàn)電視湘軍特色的“芒果模式”，為其他傳統(tǒng)廣電機(jī)構(gòu)和主流媒體的融合改革提供新的方法論和“湖南廣電新樣本”。

（一）運(yùn)行機(jī)制：“頻司體制”與“一體共生”

2014年，喬納森·格里克（Jonathan Glick）在科技新聞媒體Re/Code 上發(fā)表《平臺(tái)型媒體的崛起》一文，并在其中首次提出“Platisher”（即平臺(tái)型媒體）一詞，強(qiáng)調(diào)“平臺(tái)（Platform）”和“媒體（Publisher）”的結(jié)合，用以描述互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和媒體雙向融合下的新興產(chǎn)物。[7]尼克·斯尼克 （Nick Srnicek）將平臺(tái)定義為：“使兩個(gè)或以上的群體相互交流的基礎(chǔ)設(shè)施?！逼脚_(tái)的出現(xiàn)更多指向一種“復(fù)合型生態(tài)”，能夠促使各路信息通過多元路徑直達(dá)用戶主體，并將用戶聚合于平臺(tái)本身，甚至將用戶變?yōu)樾畔⑸a(chǎn)者，為平臺(tái)生態(tài)的發(fā)展提供扁平性、直觀性、針對(duì)性意見。

芒果TV在誕生之初對(duì)整個(gè)體制機(jī)制大膽創(chuàng)新，以此建設(shè)自主可控的堅(jiān)實(shí)制度保障與良好的體制環(huán)境。在運(yùn)行機(jī)制上，芒果TV轉(zhuǎn)變運(yùn)行模式，采取“頻道制+公司制”的運(yùn)營模式。2015年，湖南廣電學(xué)習(xí)中央文件精神，發(fā)布《湖南廣播電視臺(tái)建設(shè)新型主流媒體若干意見》，提出建設(shè)業(yè)務(wù)鏈條完整的集團(tuán)公司，“芒果模式”之“頻司體制”遂由此誕生。在這一體制下，湖南衛(wèi)視與芒果TV雙平臺(tái)融合發(fā)展、創(chuàng)新管理，深度融合兩個(gè)平臺(tái)的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，以待實(shí)現(xiàn)責(zé)任一體化、運(yùn)行一體化的理想目標(biāo)。面對(duì)媒體環(huán)境的變遷與競(jìng)爭(zhēng)格局的洗牌，從內(nèi)容策劃到平臺(tái)運(yùn)營，湖南廣電始終采取“一體共生”的“雙平臺(tái)”思維，實(shí)現(xiàn)湖南衛(wèi)視與芒果TV雙平臺(tái)內(nèi)容的聯(lián)采、聯(lián)播、聯(lián)席。發(fā)展至今，芒果TV已經(jīng)成為中國最早的一家實(shí)現(xiàn)盈利的視頻網(wǎng)絡(luò)媒體，完成從創(chuàng)意提案到評(píng)估立項(xiàng)再到編排宣傳與制作生產(chǎn)的全面打通，且以此運(yùn)行機(jī)制強(qiáng)勢(shì)推出《乘風(fēng)2023》《密室大逃脫》《聲生不息》等IP類佳作?！邦l司體制”與“一體共生”的戰(zhàn)略模式，幫助湖南衛(wèi)視與芒果TV兩大平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“資源+資金+技術(shù)”的雙向打通，助推湖南廣電的整體融合轉(zhuǎn)型。另外，湖南廣電在雙平臺(tái)模式的基礎(chǔ)上推出一系列新銳計(jì)劃，如“新芒計(jì)劃”“大芒計(jì)劃”“小芒計(jì)劃”等，布局覆蓋長(zhǎng)視頻、短視頻、電商、文旅等業(yè)務(wù)圈層的全產(chǎn)業(yè)、全媒體版圖。[4]綜之，湖南廣電在運(yùn)行機(jī)制上的大力革新，吹響了傳統(tǒng)廣電機(jī)構(gòu)決心改革的嘹亮號(hào)角，以“頻司體制”和“一體共生”的雙平臺(tái)建設(shè)模式實(shí)現(xiàn)了媒體的深度融合，對(duì)其他新興媒體競(jìng)爭(zhēng)作出了必要反擊。

（二）結(jié)構(gòu)管理：價(jià)值理性與工作室制度

德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯曾提出工具理性和價(jià)值理性的概念，相較于工具理性而言，價(jià)值理性更加強(qiáng)調(diào)事物的價(jià)值屬性和人文關(guān)懷，工具理性則更多追求實(shí)用性和效率性。芒果TV的工作室制度在內(nèi)容制作、人才激勵(lì)和其他保障機(jī)制上完成了價(jià)值理性的回歸和管理制度的革新。其結(jié)構(gòu)管理模式雖然緣起于湖南衛(wèi)視的層級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式，但相較而言，芒果TV的工作室制度更加強(qiáng)調(diào)扁平化管理，更加符合馬克斯·韋伯筆下的價(jià)值理性追求，在這種模式下，各工作室人員對(duì)于工作室的認(rèn)可度和歸屬感更為強(qiáng)烈，其團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)新性也更加濃厚，較好地緩解了等級(jí)式管理層次多、效率低、冗員多等問題。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)的個(gè)人權(quán)利和工作效率體現(xiàn)在工作室（團(tuán)隊(duì)）的整體性上，以工作室為單位所獲得的成功之于員工的晉升機(jī)率也將更大。從節(jié)目生產(chǎn)流程來看，芒果TV的新節(jié)目生產(chǎn)需交由工作室統(tǒng)一策劃，再提交給經(jīng)營管理委員會(huì)進(jìn)行審核，隨后由委員會(huì)給出下一步的意見反饋，再由工作室團(tuán)隊(duì)根據(jù)委員會(huì)的節(jié)目修改意見進(jìn)行調(diào)整，通過后方可由經(jīng)營管理委員會(huì)發(fā)起項(xiàng)目立項(xiàng)。在整個(gè)過程中，工作室制度和團(tuán)隊(duì)理念貫穿始終，個(gè)人的權(quán)利借由工作室（團(tuán)隊(duì)）來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)完整的工作室大概由制片招商、編劇、執(zhí)行、統(tǒng)籌、人事財(cái)務(wù)這5個(gè)部門組成，各部門各司其職，環(huán)環(huán)相扣。芒果TV的工作室制度曾引起多家衛(wèi)視與視頻網(wǎng)站效仿，如2019年，騰訊成立劇集類Scripted內(nèi)容制作部和綜藝類Unscripted內(nèi)容制作部。[8]截至2023年8月，湖南廣電雙平臺(tái)共有48個(gè)節(jié)目自制團(tuán)隊(duì)、29個(gè)影視自制團(tuán)隊(duì)和34家‘新芒計(jì)劃“戰(zhàn)略工作室。在芒果TV的各個(gè)工作室團(tuán)隊(duì)中還存在著一定差別，形成了獨(dú)立工作室、S級(jí)團(tuán)隊(duì)、A級(jí)團(tuán)隊(duì)、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的四級(jí)團(tuán)隊(duì)體系。此外，為適應(yīng)市場(chǎng)變化，公司建立了“團(tuán)隊(duì)-工作室-超級(jí)工作室-子公司”的晉升路徑，以及“M線、P線雙線并軌”的職級(jí)通道，以此結(jié)構(gòu)管理促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。一言概之，芒果TV工作室制度的結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新，是其在節(jié)目?jī)?nèi)容生產(chǎn)革新的背景下滿足市場(chǎng)需求、符合市場(chǎng)思維的關(guān)鍵策略。

（三）人才培養(yǎng)：代際傳承與容錯(cuò)文化

清代魏源在《默觚下·治篇九》中曾言，“人材者，求之則愈出，置之則愈匱”。在人才管理方面，湖南衛(wèi)視推行代際傳承的高端人才集群效應(yīng)和“鼓勵(lì)創(chuàng)新、不懼失敗”的容錯(cuò)文化。代際傳承的高端人才集群效應(yīng)即“一帶一”的芒果師徒制，例如湖南廣電針對(duì)“芒果講習(xí)所”推出 “芒果成長(zhǎng)計(jì)劃”，這一計(jì)劃作為芒果儲(chǔ)備人才培養(yǎng)的核心，始終采取資深優(yōu)秀人才“一帶一”的師徒制度。[9]對(duì)于“代際傳承”的高端人才集群效應(yīng)而言，一般以校招的形式吸引具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的職場(chǎng)新秀，再由一名核心管理人員或業(yè)務(wù)骨干手把手教習(xí)，且分不同的時(shí)期對(duì)相關(guān)人才采取不同的培養(yǎng)模式和培養(yǎng)方案。例如，初期主要以集訓(xùn)、跟班實(shí)習(xí)、崗位競(jìng)聘等形式，幫助新人迅速了解電視行業(yè)與就業(yè)環(huán)境；中期主要以項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)、工作輪崗、職業(yè)規(guī)劃等方式幫助新人轉(zhuǎn)型為成熟制片人，以此適應(yīng)快節(jié)奏的“電視湘軍”生活，在此期間，可根據(jù)新人的學(xué)習(xí)進(jìn)度適當(dāng)調(diào)整培養(yǎng)路徑和適配崗位；后期則主要結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)特訓(xùn)，面向臺(tái)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)展示，以及與團(tuán)隊(duì)一道設(shè)計(jì)創(chuàng)新項(xiàng)目等。在人才激勵(lì)方面，湖南廣電始終強(qiáng)調(diào)“鼓勵(lì)創(chuàng)新、不懼失敗”的容錯(cuò)文化，鼓勵(lì)每一位影視新人勇于冒險(xiǎn)，大膽試錯(cuò)。芒果TV的青年員工占比極高，且大部分出圈節(jié)目與王牌節(jié)目均由年輕團(tuán)隊(duì)打造，這一設(shè)計(jì)與湖南衛(wèi)視如出一轍。例如，湖南衛(wèi)視原王牌節(jié)目《快樂大本營》（現(xiàn)為《你好，星期六》）的創(chuàng)新版塊常交由年輕人才主理。在工作室制度下，湖南廣電常將一些大型IP的衍生節(jié)目交由工作室的新人操刀，鍛煉其獨(dú)立把控一個(gè)完整項(xiàng)目的能力，實(shí)現(xiàn)有效的幫扶與傳承。[10]《天天向上》的90后導(dǎo)演王梓睿曾在采訪中表示，“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說允許試錯(cuò)，從來沒有錯(cuò)誤的選題，只是你的執(zhí)行方法和剖析有問題”，得益于此，工作室的各項(xiàng)事務(wù)完全獨(dú)立，其創(chuàng)作風(fēng)險(xiǎn)均由平臺(tái)保障。

此外，芒果TV采取“高薪激勵(lì)約束機(jī)制”，其高薪分配在保證合理的情況下主要流向產(chǎn)出高或創(chuàng)新度高的工作室和相應(yīng)人才，芒果TV自成立以來一直堅(jiān)持高薪收入，分配主要傾向業(yè)務(wù)帶頭人、業(yè)務(wù)骨干、創(chuàng)新型人才等。其“高薪激勵(lì)約束機(jī)制”主要與節(jié)目會(huì)員收入、CPM庫存和分銷收入直接掛鉤，雖然芒果TV目前沒有引入股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，但是芒果TV“董、監(jiān)、高”的年薪依舊高于愛奇藝、騰訊、優(yōu)土等互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站。綜之，芒果TV借由此類人才管理機(jī)制，激勵(lì)青年人才突破自我，大膽試錯(cuò)，以創(chuàng)新型作品實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

三、“芒果生態(tài)”的未來突破：路徑、市場(chǎng)與品牌

為應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)發(fā)展格局和發(fā)展瓶頸，湖南廣電之“芒果模式”亟須將視角切換至“生態(tài)+平臺(tái)”的建設(shè)視野，從路徑、市場(chǎng)、品牌三個(gè)維度完成由“芒果模式”至“芒果生態(tài)”的躍遷。以技術(shù)創(chuàng)新布局全網(wǎng)生態(tài)，積極探索以MCN模式為代表的新業(yè)態(tài)、新機(jī)制、新路徑，以此緩解與網(wǎng)企及媒體的競(jìng)爭(zhēng)壓力；利用“5G智慧平臺(tái)”與“高新視頻國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”服務(wù)智慧廣電與鄉(xiāng)村振興建設(shè)，探索市場(chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)性；依托湖南廣電現(xiàn)有品牌IP與KOL矩陣，構(gòu)建自有“芒系IP”與“芒系KOL”矩陣，把握“芒果IP”的品牌延伸，結(jié)合廣電IP加快湖南廣電“走出去”的步伐。

（一）以路徑突破緩解與網(wǎng)企及媒體的競(jìng)爭(zhēng)壓力

進(jìn)入智媒時(shí)代后，伴隨媒體深度融合，各個(gè)省級(jí)廣電媒體和各大互聯(lián)網(wǎng)公司給“芒果模式”帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。一方面，各大省級(jí)媒體參照湖南廣電與芒果TV的發(fā)展模式飛速躍起，不少省級(jí)廣電新媒體自主研發(fā)新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)更迭。另一方面，國家對(duì)騰訊、愛奇藝、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)公司和各省級(jí)廣電新媒體給予相當(dāng)優(yōu)厚的補(bǔ)助政策，這些互聯(lián)網(wǎng)公司和省級(jí)廣電媒體在擁有豐厚的資金支持和政策支持后大膽革新。以上同行在給芒果TV帶來不可估量的競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，催促芒果TV將創(chuàng)新的步伐走遠(yuǎn)走穩(wěn)。盡管芒果TV在打造垂直細(xì)分領(lǐng)域的自主可控平臺(tái)上已經(jīng)取得了可觀進(jìn)展，但相較于微信、抖音、快手、小紅書、微博等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然存在較大差距，在用戶規(guī)模、營收規(guī)模、日活用戶、網(wǎng)絡(luò)熱度上都不及以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。此外，芒果TV發(fā)端于湖南衛(wèi)視，誕生之初最先進(jìn)軍長(zhǎng)視頻賽道，在長(zhǎng)視頻賽道上具備天然優(yōu)勢(shì)，面對(duì)碎片化信息獲取的“短視頻”時(shí)代和直播當(dāng)?shù)赖碾娚坍a(chǎn)業(yè)則稍顯乏力。于是，2021年湖南廣電在電商賽道創(chuàng)新布局“小芒”，在短視頻賽道布局“風(fēng)芒”，以此迎合短視頻用戶的信息需求，奪取電商直播的收支紅利。但縱觀近兩年的發(fā)展，以上平臺(tái)在產(chǎn)品衍生和用戶黏性上仍不及抖音、快手等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)游刃有余，且“現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)性證據(jù)是碎片化的，并且不完全一致，類型有可能是復(fù)雜的”[2]。因此，湖南廣電應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，分析已有的用戶數(shù)據(jù)，主動(dòng)布局全網(wǎng)生態(tài)，覆蓋網(wǎng)絡(luò)直播、短視頻、MCN等新業(yè)態(tài)新機(jī)制，堅(jiān)持利用技術(shù)創(chuàng)新與平臺(tái)創(chuàng)新擴(kuò)大湖南廣電的主流價(jià)值影響力，打造傳統(tǒng)媒體與新媒體一體化雙平臺(tái)發(fā)展的全媒體傳播矩陣。MCN模式即要求將平臺(tái)中的不同內(nèi)容進(jìn)行梳理整合，在專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持下，確保內(nèi)容的持續(xù)輸出與穩(wěn)定變現(xiàn)。湖南廣電亟須聯(lián)合創(chuàng)新MCN模式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，探索“芒果生態(tài)”的MCN路徑，推動(dòng)廣電媒體在一定程度上實(shí)現(xiàn)MCN轉(zhuǎn)型。[11]

此外，在節(jié)目生產(chǎn)與公司營收上，還可借助資源互補(bǔ)賦能“芒果生態(tài)”。如利用現(xiàn)有的主持人IP、節(jié)目IP等構(gòu)建自有的“芒系IP”與“芒系KOL”矩陣，形成從生產(chǎn)到銷售的閉環(huán)，以此來鞏固以湖南廣電為核心的“芒果生態(tài)”系統(tǒng)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，目前多數(shù)主流媒體參考的是“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論”，芒果TV也可以此為鑒，設(shè)計(jì)新的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，以期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上所述，湖南廣電之“芒果模式”的突破之一在于路徑創(chuàng)新與決策部署，應(yīng)盡全力緩解與各大省級(jí)廣電新媒體和互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，布局永葆活力的“芒果生態(tài)”，推進(jìn)中國主流媒體向平臺(tái)化發(fā)展的生態(tài)化融合轉(zhuǎn)型。

（二）以市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)剿魇袌?chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)性

“芒果模式”的第二個(gè)突破在于探索市場(chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)性。對(duì)于芒果TV而言，頭部互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力使得芒果TV不得不規(guī)劃更為持續(xù)高效的戰(zhàn)略布局，保持或擴(kuò)大市場(chǎng)化運(yùn)作亦有助于芒果TV在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新媒體市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中形成持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力。從芒果TV近年來的發(fā)展趨勢(shì)和傳媒市場(chǎng)環(huán)境來看，芒果TV應(yīng)從“平臺(tái)+生態(tài)”、資金支持、技術(shù)更迭、社會(huì)服務(wù)四個(gè)方面入手，聚焦市場(chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)性。

荷蘭學(xué)者范迪克等人曾在《平臺(tái)社會(huì)：連接世界中的公共價(jià)值》（The Platform Society ： Public Values in a Connective World）一書中提出“平臺(tái)社會(huì)”（Platform Society）這一概念，強(qiáng)調(diào)各類型平臺(tái)發(fā)展的必要性與關(guān)聯(lián)性。生態(tài)則是指包含開發(fā)者、合作者、用戶等在內(nèi)的與平臺(tái)相關(guān)的一系列參與方。在生態(tài)的建構(gòu)下，生態(tài)中的各個(gè)主體可與其他參與方共同創(chuàng)造價(jià)值、共享資源市場(chǎng)，合力推動(dòng)生態(tài)發(fā)展。湖南廣電“平臺(tái)+生態(tài)”的發(fā)展模式即要求通過利用目前的雙平臺(tái)優(yōu)勢(shì)建立“芒果生態(tài)”，幫助湖南廣電實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式最優(yōu)化和價(jià)值收割最大化。

具體而言，湖南廣電的“平臺(tái)+生態(tài)”發(fā)展模式可從平臺(tái)建設(shè)、生態(tài)建設(shè)、價(jià)值創(chuàng)造和分配等方面入手。在資金支持上，芒果TV可利用品牌IP探索更多的盈利模式，吸取以往多輪融資的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)推陳出新。湖南廣電兩大平臺(tái)全新發(fā)布的“芒系營銷”也可作為后續(xù)的營銷舉措核心，創(chuàng)設(shè)從內(nèi)容生產(chǎn)到營銷策略再到傳播落地的一體化營銷鏈條[4]，將傳統(tǒng)單平臺(tái)的內(nèi)容營銷改良成以臺(tái)網(wǎng)IP為核心的跨平臺(tái)、全鏈條、多圈層的營銷陣地，構(gòu)建從電視平臺(tái)到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的空心通路?！皭凵固沟姆治鎏嵝盐覀?，每一種技術(shù)革新最終都會(huì)導(dǎo)致個(gè)人和社會(huì)公共機(jī)構(gòu)的大范圍改造?！盵2]技術(shù)更迭作為推動(dòng)創(chuàng)新融合的關(guān)鍵所在，能夠幫助芒果TV更好地從“融媒”走向“智媒”，除了利用5G、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)構(gòu)建“5G智慧平臺(tái)”與“高新視頻國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”之外，還應(yīng)及時(shí)更新技術(shù)支持，運(yùn)用交叉技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容生產(chǎn)?！霸谄髽I(yè)單位與事業(yè)單位中，其生產(chǎn)組織的產(chǎn)品都被假定為能夠給社會(huì)帶來福利的增進(jìn)，能夠滿足‘人民生活需要’和‘建設(shè)社會(huì)主義’需要?！盵3]在社會(huì)服務(wù)上，湖南廣電若想獲得強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)良好的可持續(xù)性發(fā)展，則必須關(guān)注群眾的實(shí)際需求，體現(xiàn)群眾的審美期待，反映黨和國家的所思所想。

因此，湖南廣電需要繼續(xù)發(fā)展智慧廣電，加快推進(jìn)以湖南地區(qū)為樣本的鄉(xiāng)村振興建設(shè)[12]，為湖南地區(qū)的鄉(xiāng)村振興貢獻(xiàn)出湖南廣電的“芒果力量”，利用技術(shù)引領(lǐng)推動(dòng)實(shí)驗(yàn)成果的快速落地與市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，舉平臺(tái)之力推進(jìn)智慧廣電鄉(xiāng)村工程建設(shè)，為建設(shè)數(shù)字湖南、鄉(xiāng)村振興、“三高四新”等提供強(qiáng)有力的電視支持、戰(zhàn)略支持及技術(shù)支撐。

（三）以品牌突圍實(shí)現(xiàn)“芒果IP”的品牌延伸

“毋庸置疑，同質(zhì)化力量強(qiáng)大，相當(dāng)程度的趨同已然發(fā)生，而這主要是朝向自由主義模式的?！盵2]芒果TV的現(xiàn)有IP在早期緣起于湖南衛(wèi)視的發(fā)展前提下存在同質(zhì)化IP的發(fā)展嫌疑。其作為一家有著傳統(tǒng)媒體基因的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，一切應(yīng)以用戶為中心，更加細(xì)化用戶畫像，提升用戶體驗(yàn)，提高用戶黏性，結(jié)合用戶思維挖掘獨(dú)特品牌基因。對(duì)于芒果TV這類互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)而言，充分挖掘品牌基因、對(duì)品牌進(jìn)行適當(dāng)延伸、彰顯品牌獨(dú)特優(yōu)勢(shì)尤為重要。這一舉措亦能幫助芒果TV形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，緩解與網(wǎng)企及媒體的競(jìng)爭(zhēng)壓力，促進(jìn)市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。

具體而言，芒果IP的品牌延伸可以從以下幾個(gè)方面展開。第一，應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，開發(fā)出體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌發(fā)展模式。除以湖南衛(wèi)視作為品牌資源后盾外，仍需創(chuàng)造出區(qū)別于湖南衛(wèi)視的真正體現(xiàn)開放與共享的互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌發(fā)展模式，以自身品牌突圍應(yīng)對(duì)各類民營視頻網(wǎng)站與廣電系視頻網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)威脅。第二，要懂得研究和把握產(chǎn)品的生命周期，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)利用芒果IP和其他IP對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行延伸開發(fā)[13]，加快湖南廣電“走出去”的步伐。以湖南國際頻道和“一帶一路”發(fā)展為例，目前芒果TV國際版App覆蓋195個(gè)國家和地區(qū)，不及湖南國際頻道覆蓋230個(gè)國家和地區(qū)。芒果TV應(yīng)利用自身平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)向“一帶一路”沿線國家及我國周邊國家“走出去”的戰(zhàn)略布局，且可通過構(gòu)建自有“芒系IP”深化與外來IP的互動(dòng)合作，拓展超級(jí)全域用戶。第三，要深度強(qiáng)化被延伸品牌與母品牌的適應(yīng)性與受眾相關(guān)性，促進(jìn)IP的可持續(xù)化拓展和有效延伸。第四，芒果TV應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持湖南衛(wèi)視“人文+綜藝”的品牌建設(shè)路徑，利用融媒優(yōu)勢(shì)與智媒優(yōu)勢(shì)整合湖南衛(wèi)視與芒果TV的品牌資源，繼續(xù)推進(jìn)臺(tái)網(wǎng)融合之后的接續(xù)步驟之“三網(wǎng)融合”，深入拓展湖南IPTV和移動(dòng)增值業(yè)務(wù)，加快建設(shè)新型主流媒體陣地，升級(jí)再造品牌內(nèi)涵與品牌價(jià)值。需要注意的是，芒果TV在品牌延伸的過程中應(yīng)積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)防因過度延伸和模糊品牌內(nèi)涵引起受眾抵牾，始終確保母品牌與延伸品牌的形象一致性，謹(jǐn)防策略不當(dāng)致使品牌形象被混淆或弱化母品牌的影響力。

四、結(jié)語

湖南衛(wèi)視通過事企體制改革，對(duì)臺(tái)屬可剝離經(jīng)營資產(chǎn)進(jìn)行整合，以此來組建“湖南廣播影視集團(tuán)有限公司”，幫助湖南衛(wèi)視向市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)型。為了打造高質(zhì)量發(fā)展的媒體融合“芒果模式”，湖南廣電借助“一體兩翼、雙核驅(qū)動(dòng)”的雙平臺(tái)布局策略，在湖南衛(wèi)視與芒果TV兩大平臺(tái)之間建立內(nèi)部媒體融合機(jī)制。在人員管理上消除隸屬身份制度，實(shí)現(xiàn)人才互通與資源共享，堅(jiān)持統(tǒng)一化的一把手人才工程與思想指導(dǎo)方針，并以此推動(dòng)內(nèi)容創(chuàng)新，完成芒果TV的資源反哺?！懊⒐Ｊ健痹隗w制機(jī)制上大膽創(chuàng)新，分別從運(yùn)行機(jī)制、結(jié)構(gòu)管理、人才培養(yǎng)三個(gè)方面發(fā)力，但目前的芒果TV仍處于不穩(wěn)定發(fā)展階段，其“芒果模式”在路徑選擇、市場(chǎng)布局、品牌管理上還存在不少問題。因此，芒果TV之“芒果模式”亟須以路徑突破緩解與網(wǎng)企及媒體的競(jìng)爭(zhēng)壓力，以市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)剿魇袌?chǎng)化運(yùn)作的可持續(xù)性，以品牌突圍實(shí)現(xiàn)“芒果IP”的品牌延伸，以期完成從“芒果模式”至“芒果生態(tài)”的躍遷，促進(jìn)湖南廣電媒體融合實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步縱深推進(jìn)。

【本文系中國人民大學(xué)年度項(xiàng)目面上項(xiàng)目“文化旅游產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的模式與機(jī)理研究--以北京市為例”（項(xiàng)目編號(hào)：20XNA043）階段性研究成果】

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作者簡(jiǎn)介：劉亞龍，中國人民大學(xué)藝術(shù)學(xué)院藝術(shù)傳播與管理方向碩士研究生，文化和旅游部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室文化品牌傳播力測(cè)評(píng)研究中心助理研究員；齊悅，中國人民大學(xué)藝術(shù)學(xué)院副院長(zhǎng)，副教授，文化品牌評(píng)測(cè)技術(shù)文化和旅游部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室文化品牌傳播力測(cè)評(píng)研究中心首席專家

編輯：孟凌霄