大型石化工程企業(yè)“113”制度改革管理新模式

張宇炎

（中國(guó)石化工程建設(shè)有限公司，北京 100101）

近年來(lái)，國(guó)家提出了“四個(gè)革命、一個(gè)合作”能源安全新戰(zhàn)略，國(guó)有能源企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)“雙碳”目標(biāo)、保障國(guó)家能源安全的“主力軍”，在深化改革、推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度完善方面具有重要意義。人事、勞動(dòng)、分配“三項(xiàng)制度改革”作為國(guó)有企業(yè)改革的“關(guān)鍵一招”，能夠助力國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實(shí)現(xiàn)新跨越。從短期分析，效益不優(yōu)是制約國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的主要矛盾；從長(zhǎng)期分析，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局不足、科技創(chuàng)新能力支撐不夠是突出短板?！叭?xiàng)制度改革”作為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革向更深層次破冰的關(guān)鍵，其最終目的是要提效率、增活力、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[1]。文章以某石化工程企業(yè)為例，介紹該企業(yè)提出的“113”制度改革管理新模式，為國(guó)有企業(yè)持續(xù)深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度改革”提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

1 “113”新模式提出的背景及內(nèi)涵

受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，部分歷史悠久、經(jīng)營(yíng)效益保持穩(wěn)定的大型國(guó)有企業(yè)改革意愿不強(qiáng)、改革成效不顯。如何引導(dǎo)此類(lèi)國(guó)有企業(yè)加快破除體制機(jī)制障礙，持續(xù)激發(fā)人才活力，需要有新思路、新目標(biāo)和新方法。

現(xiàn)代人力資源管理理念提出，將人看作組織的第一資源，并明確組織的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與員工自我發(fā)展的融合共生。其關(guān)鍵在于把人用好、用活，并制定與之相適應(yīng)的制度，尤其是公平、公正的員工評(píng)價(jià)、激勵(lì)和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能[2]。根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論，人是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，因此人在追求金錢(qián)的同時(shí)具有社會(huì)方面、心理方面的需要[3]。而根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系。在上述理論的基礎(chǔ)上，某國(guó)有石化工程企業(yè)提出“113”新模式，通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)思維將改革的規(guī)劃、組織、過(guò)程和資源等要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，形成結(jié)構(gòu)化的人事、勞動(dòng)、分配“三項(xiàng)制度”改革體系，以破除企業(yè)體制機(jī)制障礙，加強(qiáng)員工價(jià)值創(chuàng)造能力，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

“113”新模式的核心舉措為：形成1 條改革思路，促進(jìn)目標(biāo)、需求和價(jià)值相契合；1種改革方法，促進(jìn)精準(zhǔn)評(píng)價(jià)；3 項(xiàng)改革措施，分別為轉(zhuǎn)手段，以開(kāi)源節(jié)流提升經(jīng)濟(jì)效益；轉(zhuǎn)機(jī)制，以契約清單賦能員工；轉(zhuǎn)流程，以獎(jiǎng)勵(lì)干事激發(fā)員工活力。在“113”新模式中，思路是先導(dǎo)和引領(lǐng)，方法順應(yīng)思路并指導(dǎo)實(shí)踐，最終由3 項(xiàng)措施共同推動(dòng)“113”新模式落地實(shí)施。

2 “113”新模式的主要做法

2.1 1 個(gè)思路：促進(jìn)目標(biāo)、需求和價(jià)值相契合

該企業(yè)員工多為知識(shí)型員工，具有較強(qiáng)的自主意識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，渴望完成一定工作任務(wù)或取得一定的技術(shù)成就。改革的核心在人，關(guān)鍵是思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變。為破除“看身份、看級(jí)別”的傳統(tǒng)觀(guān)念，該企業(yè)以促進(jìn)目標(biāo)、需求和價(jià)值三者互相契合為目標(biāo)，指導(dǎo)“三項(xiàng)制度改革”過(guò)程。

在明確上述思想和任務(wù)目標(biāo)后，該企業(yè)通過(guò)編制《深化人事勞動(dòng)分配制度改革實(shí)施方案》及3 年滾動(dòng)計(jì)劃清單，針對(duì)“三項(xiàng)制度改革”的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、卡點(diǎn)，在深刻理解上位制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和改革目標(biāo)，形成“1＋N”的制度體系，相繼制定并發(fā)布《用工總量管理辦法》《獎(jiǎng)金分配管理辦法》《技術(shù)獎(jiǎng)酬金管理規(guī)定》等改革制度10余項(xiàng)，保障改革方案落地生效。

2.2 1 種方法：促進(jìn)精準(zhǔn)評(píng)價(jià)

以往，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)對(duì)人員工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)大多基于主觀(guān)印象，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基于定性指標(biāo)，容易出現(xiàn)考核得分與員工的實(shí)際工作表現(xiàn)存在偏差的現(xiàn)象。針對(duì)這種情況，該企業(yè)采取以定量為主、定性為輔的評(píng)價(jià)方法，綜合運(yùn)用趨勢(shì)外推法、自上而下法等，逐步建立起基于量化指標(biāo)、依托數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系，對(duì)改革的過(guò)程、結(jié)果分層、分段進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)不同階段的評(píng)價(jià)結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整改革措施。

如，為編制適合工程建設(shè)企業(yè)的勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)編制小組設(shè)計(jì)了7 類(lèi)咨詢(xún)調(diào)查表，對(duì)同行先進(jìn)代表企業(yè)開(kāi)展調(diào)研，共收集各類(lèi)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)38 000余條，涉及勞動(dòng)用工近20 000人、包含已完工工程總承包66項(xiàng)。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙變量的獨(dú)立相關(guān)性篩查和具有較強(qiáng)相關(guān)性的自變量間共線(xiàn)性特征分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用工人數(shù)與標(biāo)段合同額、工藝設(shè)備工程量呈正相關(guān)關(guān)系[4]。

2.3 措施一：轉(zhuǎn)手段，以開(kāi)源節(jié)流提升效益

以往，部分企業(yè)常采取將用工和成本分開(kāi)管控的方式，容易出現(xiàn)難以控制人員總量和人工成本的情況，損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。該企業(yè)采用一體化的管控手段，以規(guī)模管控帶動(dòng)人工成本控制，逐步形成了以“目標(biāo)定員-用工總量規(guī)劃-年度用工計(jì)劃”為主線(xiàn)的用工總量管理體系。具體分為3個(gè)方面：

一是結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，明確用工規(guī)劃。該企業(yè)確定了“十四五”規(guī)劃期間用工管理的主要目標(biāo)和思路：即保持合同制員工等骨干力量人數(shù)穩(wěn)中有增，強(qiáng)化崗位服務(wù)人員的人力需求補(bǔ)充、調(diào)節(jié)作用，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)更趨合理，核心、主營(yíng)業(yè)務(wù)人才優(yōu)勢(shì)更加明顯。為確保企業(yè)“十四五”用工目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，通過(guò)深入分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、境內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈發(fā)展趨勢(shì)、科技創(chuàng)新品種等各項(xiàng)因素，分專(zhuān)業(yè)、分人員、分類(lèi)別科學(xué)預(yù)測(cè)各類(lèi)用工需求。

二是建立單價(jià)體系，助力市場(chǎng)開(kāi)拓。拓寬市場(chǎng)是企業(yè)創(chuàng)效的生命工程，由于傳統(tǒng)人工成本單價(jià)分類(lèi)不夠細(xì)，市場(chǎng)報(bào)價(jià)的精準(zhǔn)度受限。為解決上述問(wèn)題，該企業(yè)從開(kāi)源和節(jié)流2 條線(xiàn)入手，細(xì)化成本支出進(jìn)度，同時(shí)探索構(gòu)建基于項(xiàng)目角色和職稱(chēng)層級(jí)的國(guó)內(nèi)外人工成本單價(jià)體系，提升項(xiàng)目的中標(biāo)概率，助力企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)。

三是細(xì)化成本預(yù)算，加強(qiáng)成本管控。由于工程項(xiàng)目具有階段性、周期性波動(dòng)的特點(diǎn)，項(xiàng)目高峰期的用人和成本需求與項(xiàng)目起步、收尾階段的需求差別較大。據(jù)此，該企業(yè)以轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)為成本管控著力點(diǎn)，在嚴(yán)控勞動(dòng)用工規(guī)模的同時(shí)，加強(qiáng)形勢(shì)研判，根據(jù)工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)的投入產(chǎn)出情況，優(yōu)化人工成本支出計(jì)劃安排。

2.4 措施二：轉(zhuǎn)機(jī)制，以契約清單賦能員工

契約化管理是現(xiàn)代人力資源管理中，激勵(lì)人才作用發(fā)揮的一項(xiàng)重要改革行動(dòng)。該企業(yè)緊緊抓住數(shù)字契約管理這條改革主線(xiàn)，在推動(dòng)效益創(chuàng)造、項(xiàng)目執(zhí)行、科技創(chuàng)新、改革發(fā)展的軌道上形成“一人一協(xié)議”的契約清單，著力構(gòu)建市場(chǎng)化用工機(jī)制。采用量化指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重新定義企業(yè)與員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，將企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)層層分解落實(shí)到部門(mén)、到個(gè)人，形成壓力層層傳導(dǎo)、改革層層遞進(jìn)的態(tài)勢(shì)；同時(shí)暢通員工進(jìn)出通道，推動(dòng)構(gòu)建市場(chǎng)化的用工機(jī)制，激發(fā)員工的潛能活力。具體分為3個(gè)方面：

一是以融合共生促進(jìn)需求契合。通過(guò)培育契約精神，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、干部人才成長(zhǎng)需求與崗位價(jià)值創(chuàng)造的融合共生。契約指標(biāo)的設(shè)置注重體現(xiàn)“摸高”機(jī)制，讓干部人才清楚自己“要干什么、能干什么、干了多少”，確保契約管理改革順利鋪開(kāi)。

二是以契約清單促進(jìn)履職盡責(zé)。首先將企業(yè)年度重點(diǎn)任務(wù)逐項(xiàng)分解至干部的崗位聘任（任職）協(xié)議中，通過(guò)自動(dòng)校驗(yàn)功能，確保各部室中層領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)現(xiàn)承接任務(wù)全覆蓋。同時(shí)將崗位職責(zé)嵌入上崗協(xié)議中，由中層領(lǐng)導(dǎo)干部根據(jù)人才崗位、能力將重點(diǎn)任務(wù)逐項(xiàng)分派到崗位、到人頭，形成人人有指標(biāo)、步步抓落實(shí)的契約管理機(jī)制。

三是以信息技術(shù)促進(jìn)契約簽署。將崗位說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)嵌入契約管理系統(tǒng)，各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)依托集成系統(tǒng)自動(dòng)提取，生成個(gè)性化、定制化、差異化的“一人一協(xié)議”，并完成崗位聘任（任職）協(xié)議和上崗協(xié)議的“應(yīng)簽盡簽”。

2.5 措施三：轉(zhuǎn)流程，以獎(jiǎng)勵(lì)干事激發(fā)活力

為建立以提升價(jià)值為目標(biāo)的激勵(lì)流程，該企業(yè)著力促進(jìn)員工目標(biāo)、需求和價(jià)值的契合，采用量化評(píng)價(jià)方法，客觀(guān)衡量員工的實(shí)際工作量，結(jié)合全新的機(jī)制和手段，在總體規(guī)模成本可控的前提下，優(yōu)化薪酬分配流程，以鼓勵(lì)多干、獎(jiǎng)勵(lì)骨干為目標(biāo)，通過(guò)“限高”和“破除平均”2種手段，兼顧公平和效率，努力為干事者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇。具體分為3個(gè)方面：

一是明確正向激勵(lì)導(dǎo)向。該企業(yè)通過(guò)建立“分派＋交付物”項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)流程，將薪酬分配與工作業(yè)績(jī)硬掛鉤、硬兌現(xiàn)，持續(xù)提高薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)獎(jiǎng)金的占比至員工總收入的80%。通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立了“項(xiàng)目執(zhí)行部—項(xiàng)目經(jīng)理—專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人”的三級(jí)分配體系，根據(jù)項(xiàng)目角色、技術(shù)難度、交付質(zhì)量、交付進(jìn)度4 個(gè)維度，按貢獻(xiàn)度向設(shè)計(jì)人、校核人、審核人分配獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)了員工收入與所承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量同向增長(zhǎng)。

二是釋放創(chuàng)新體系動(dòng)能。該企業(yè)對(duì)知識(shí)、技術(shù)、管理等創(chuàng)新要素進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估論證，建立了“過(guò)程＋成果”的技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工在創(chuàng)新實(shí)踐中當(dāng)主角、挑大梁、做貢獻(xiàn)，高效配置創(chuàng)新資源，充分釋放創(chuàng)新體系動(dòng)能。

三是多維度激勵(lì)保障。該企業(yè)通過(guò)建立“物質(zhì)＋精神”融合激勵(lì)機(jī)制，使員工和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、共成長(zhǎng)。通過(guò)將當(dāng)期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相融合，不斷提升人才獲得感、成就感，充分發(fā)揮創(chuàng)新活力和創(chuàng)造動(dòng)力。

3 應(yīng)用及效果分析

一是完善干部能上能下機(jī)制。自“113”改革新模式實(shí)施以來(lái)，該企業(yè)推進(jìn)中層領(lǐng)導(dǎo)干部任期制和契約化管理，干部在簽署協(xié)議時(shí)承諾完成的任務(wù)與績(jī)效考核的工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)同步，形成“年初簽契約，年底有考核”的閉環(huán)管理流程?，F(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了任期制和契約化上線(xiàn)率、簽署率的2 個(gè)100%，打通了契約化管理的“最后一公里”。

二是用工成本精準(zhǔn)管控。該企業(yè)嚴(yán)控用工規(guī)模，帶動(dòng)各項(xiàng)成本控制。2020—2023年企業(yè)主體用工（合同制員工）規(guī)模保持穩(wěn)定，平均增幅為0.15%，成本增幅（6.28%）低于全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅（7.00%）。人均創(chuàng)效水平、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率均保持在能源行業(yè)前列。2022年企業(yè)人均創(chuàng)效水平65萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)142萬(wàn)元/人。

三是薪酬分配能增能減。發(fā)揮薪酬分配的強(qiáng)化激勵(lì)、導(dǎo)向和約束作用[5]。向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，合理調(diào)控不同層級(jí)員工薪酬水平、增速和配比關(guān)系，建立了收入隨業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、企業(yè)效益聯(lián)動(dòng)的分配機(jī)制；向少數(shù)業(yè)務(wù)骨干傾斜，進(jìn)一步拉開(kāi)收入分配差距，22.7%的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬收入達(dá)到中層及專(zhuān)家的薪酬水平，中層正職之間收入差距可達(dá)1.7倍，有效激發(fā)干部員工干勁。

四是形成示范引領(lǐng)效應(yīng)。目前，該企業(yè)連續(xù)2 年被評(píng)為“集團(tuán)企業(yè)三項(xiàng)制度改革A 級(jí)企業(yè)”，勞動(dòng)分配體系、契約化管理機(jī)制被選為集團(tuán)企業(yè)典型案例。牽頭編制的集團(tuán)企業(yè)一級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《石化工程建設(shè)企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)》已正式實(shí)施，相關(guān)做法形成廣泛的示范引領(lǐng)效應(yīng)。

4 結(jié)語(yǔ)

“三項(xiàng)制度改革”不僅能成為虧損企業(yè)扭虧為盈的法寶，還可以為效益較好的石化工程企業(yè)注入澎湃動(dòng)力。某國(guó)有石化工程企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)工程思維，遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，將“三項(xiàng)制度改革”作為激發(fā)人才內(nèi)生性動(dòng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)員工賦能，讓企業(yè)持續(xù)煥發(fā)生機(jī)活力?！叭?xiàng)制度改革”要破解的是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期想解決但沒(méi)有解決好的難題[6]，通過(guò)激發(fā)人才隊(duì)伍活力動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)在關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、“三新”領(lǐng)域建設(shè)、煉化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、保障國(guó)家能源安全方面取得突破，為加快構(gòu)建現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系貢獻(xiàn)智慧和力量。