國(guó)企實(shí)施任期制和契約化管理面臨的挑戰(zhàn)與建議

■中國(guó)石化北京石油分公司 梁小濤

全面推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制契約化管理是當(dāng)前國(guó)企改革的重大舉措和重點(diǎn)任務(wù)，是加快建立健全國(guó)企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是激發(fā)國(guó)有企業(yè)活力、競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力的關(guān)鍵舉措，是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，具有重要意義。在推進(jìn)國(guó)企任期制和契約化管理過程中，仍面臨著一系列的困難與挑戰(zhàn)，需要引起重視。

推行國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層任期制契約化改革的必要性

（一）進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代治理體系的內(nèi)在要求

習(xí)近平總書記指出，堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。國(guó)有企業(yè)全面推行任期制和契約化管理是完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度、進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代治理體系的重要內(nèi)容。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，是理順國(guó)有企業(yè)出資人、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的委托代理關(guān)系，推動(dòng)建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，確保國(guó)有企業(yè)各治理主體不缺位、不越位，更好發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會(huì)決策作用、經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)管理作用，形成權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)。

（二）進(jìn)一步推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的必然途徑

習(xí)近平總書記在全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，要按市場(chǎng)規(guī)律對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行管理，立下軍令狀，明確責(zé)任制，干得好就激勵(lì)，干不好就調(diào)整。任期制和契約化管理首先是去行政化、破除傳統(tǒng)身份管理，實(shí)現(xiàn)以崗定人、按崗考核、以崗定薪、崗變薪變。推行任期制和契約化管理就是強(qiáng)化“干好干壞不一樣的導(dǎo)向”，實(shí)現(xiàn)職務(wù)能上能下、收入能增能減，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力。

（三）激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)是發(fā)展經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造財(cái)富、擴(kuò)大就業(yè)的主體，對(duì)于我國(guó)來說，企業(yè)還在推動(dòng)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化中發(fā)揮了重要作用，是實(shí)現(xiàn)國(guó)家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的中國(guó)夢(mèng)的重要經(jīng)濟(jì)支撐。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，就是要建立覆蓋全體經(jīng)理層成員、聚焦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、突出剛性獎(jiǎng)懲的管理機(jī)制。通過科學(xué)確定契約內(nèi)容和考核指標(biāo)，建立“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層銜接”的工作機(jī)制，保障企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策落到實(shí)處，國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)落到實(shí)處，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，帶動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工推行市場(chǎng)化用工，全面激發(fā)內(nèi)生活力動(dòng)力。

國(guó)企推行經(jīng)理層任期制和契約化管理面臨的挑戰(zhàn)和困難

認(rèn)識(shí)不到位。任期制和契約化管理是以崗位管理為基礎(chǔ)，而不是原來的身份管理，在實(shí)施過程中，部分國(guó)企和個(gè)別干部未能充分理解任期制和契約化管理的剛性考核、剛性應(yīng)用的本質(zhì)，需要組織實(shí)施對(duì)經(jīng)理層的精準(zhǔn)考核，而非籠統(tǒng)評(píng)估，需要?jiǎng)傂詢冬F(xiàn)考核結(jié)果，而非選擇性應(yīng)用，進(jìn)而在實(shí)施中遇到各種問題，其實(shí)施效果大打折扣。

考核體系待完善。部分國(guó)有企業(yè)在考核指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)置方面，缺乏統(tǒng)籌當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)、激勵(lì)與挑戰(zhàn)、資源和約束，未能充分發(fā)揮任期制和契約化管理的牽引作用。比如由于戰(zhàn)略定位不清晰或績(jī)效目標(biāo)分解不清晰等原因，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)未能有效承接企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無法得到有效平衡；比如在考核目標(biāo)值設(shè)置選取方面未能充分考慮行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，致使考核目標(biāo)值缺乏激勵(lì)性或挑戰(zhàn)性。

激勵(lì)機(jī)制不健全。部分國(guó)有企業(yè)在薪酬政策制定上，未有效認(rèn)可及區(qū)分不同崗位的價(jià)值差異，崗位的“權(quán)、責(zé)、利”不相匹配，薪酬政策有失公平性，導(dǎo)致經(jīng)理層成員工作缺乏積極性主動(dòng)性，激發(fā)活力不足。有的企業(yè)執(zhí)行單一的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)施中不能拉開薪酬差距，設(shè)置的固定薪酬比例較高，或?qū)Τ~完成考核目標(biāo)任務(wù)的部分缺乏有效激勵(lì)作用。

退出機(jī)制有待完善。長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)員工具有正式的編制身份，除調(diào)離和主動(dòng)辭職的情形，一般情況下，只要企業(yè)存續(xù)，干部員工往往是能進(jìn)不能出、能上少下。而實(shí)施任期制和契約化管理，不僅要影響收入“能增能減”，更要影響其職務(wù)“能上能下”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導(dǎo)向。在實(shí)踐中，部分國(guó)有企業(yè)“能上不能下”的管理氛圍和生態(tài)還很濃厚，實(shí)施中搞變通、執(zhí)行中打折扣，致使任期制和契約化管理的“契約”精神無從體現(xiàn)。

推進(jìn)任期制和契約化管理的建議

（一）加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，夯實(shí)治理基礎(chǔ)

首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)推進(jìn)體制機(jī)制改革，建立健全制度體系，及時(shí)梳理體制機(jī)制及收入分配等問題和解決措施，為推進(jìn)實(shí)施經(jīng)理層任期制和契約化管理打牢基礎(chǔ)，為改革推進(jìn)提供規(guī)范指引。

其次，明晰經(jīng)理層職責(zé)權(quán)利，應(yīng)組織出臺(tái)工作方案、操作指引，確保推進(jìn)過程中對(duì)經(jīng)理層成員管理考核有依據(jù)，推動(dòng)傳統(tǒng)干部管理的“身份管理”向市場(chǎng)化人力資源的“崗位管理”轉(zhuǎn)變。

第三，建立健全分級(jí)負(fù)責(zé)制度。實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)在厘清權(quán)責(zé)邊界的基礎(chǔ)上，組織制定分級(jí)授權(quán)管理制度，科學(xué)合理明確經(jīng)理層授權(quán)決策事項(xiàng)，充分保障經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，激發(fā)活力。

（二）完善崗位管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

崗位管理是推進(jìn)經(jīng)理層的任期制和契約化管理的基礎(chǔ)，過去對(duì)于國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)干部而言，其管理的核心就是“干部”身份和“級(jí)別”晉升，容易導(dǎo)致個(gè)人級(jí)別與崗位雜糅不清，薪酬增減、職務(wù)晉升等都是基于“干部”和“級(jí)別”管理。推進(jìn)任期制和契約化管理就是完善國(guó)企崗位管理制度，以崗位確定薪酬，以績(jī)效兌現(xiàn)薪酬，目的在于打破干部能上不能下、干部終身制。

崗位管理首先是明確履行崗位的職責(zé)與權(quán)限，劃分好各自關(guān)系與權(quán)責(zé)。其次要規(guī)范崗位評(píng)價(jià)體系，確定崗位薪酬待遇，明確崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)。實(shí)施中要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權(quán)與義務(wù)、業(yè)績(jī)目標(biāo)、薪酬待遇、退出標(biāo)準(zhǔn)、任期結(jié)束后續(xù)聘條件等，以作為對(duì)經(jīng)理層崗位考核的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，作為職務(wù)（崗位）聘任及退出的依據(jù)，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)契約化管理。

（三）優(yōu)化目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的考核體系

一是設(shè)定考核指標(biāo)要注重體現(xiàn)崗位差異。堅(jiān)持以“崗”定責(zé)、以“崗”考責(zé)，制定責(zé)任書、聘任協(xié)議要重點(diǎn)圍繞崗位關(guān)鍵職責(zé)及分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域，差異化設(shè)置考核指標(biāo)，同時(shí)要結(jié)合承擔(dān)崗位工作實(shí)際，設(shè)置考核指標(biāo)目標(biāo)值及評(píng)價(jià)權(quán)重，區(qū)分業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

二是注重考核指標(biāo)的科學(xué)性和可行性。在組織制定指標(biāo)中應(yīng)建立“戰(zhàn)略—任期—年度”“企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)—部門單位指標(biāo)—崗位指標(biāo)”的考核目標(biāo)管理體系，堅(jiān)持“橫向銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、縱向?qū)?biāo)歷史業(yè)績(jī)”的思路，同時(shí)高度關(guān)注指標(biāo)的可行性，即組織制定的考核目標(biāo)要既科學(xué)合理又具有挑戰(zhàn)性。

三是要注意年度和任期指標(biāo)側(cè)重有所區(qū)分，形成考核有效銜接。實(shí)施要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，明確任期和年度考核定位，設(shè)定任期和年度考核指標(biāo)。任期考核緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)；年度考核有效分解和承接任期考核指標(biāo)，重點(diǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益、盈利能力、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面進(jìn)行考核。

（四）完善薪酬機(jī)制，處理好堅(jiān)守原則和因地制宜之間關(guān)系

在薪酬體系建設(shè)方面，堅(jiān)持“以崗定薪、以能取酬、以績(jī)定獎(jiǎng)”的分配原則：一是根據(jù)經(jīng)理層成員分管業(yè)務(wù)的重要性、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小的不同，明確崗位價(jià)值，將薪酬激勵(lì)與目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的要求對(duì)應(yīng)起來，根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況合理拉開收入差距。二是同時(shí)要處理好公平和競(jìng)爭(zhēng)之間的關(guān)系，并匹配內(nèi)外部和市場(chǎng)薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。三是應(yīng)堅(jiān)持長(zhǎng)短期相結(jié)合原則，重整薪酬構(gòu)成，形成包含基本薪酬、年度激勵(lì)和任期激勵(lì)在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”三者匹配，實(shí)現(xiàn)有效充分的激勵(lì)作用。

（五）嚴(yán)格契約執(zhí)行，靈活處理改革系統(tǒng)性和剛性兌現(xiàn)關(guān)系

首先要遵循任期制契約化改革的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性。統(tǒng)籌推進(jìn)各項(xiàng)公司治理市場(chǎng)化改革舉措，凝聚改革合力，加快形成規(guī)范、科學(xué)、授權(quán)分級(jí)負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。其次要注重改革推進(jìn)過程中的靈活性、創(chuàng)造性。靈活處理頂層設(shè)計(jì)和摸著石頭過河之間、膽子要大和步子要穩(wěn)之間的關(guān)系，絕不能脫離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際和經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)律，要暢通適合企業(yè)實(shí)際的市場(chǎng)化退出渠道。第三，推進(jìn)任期制契約化的考核要注意經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核與綜合評(píng)價(jià)雙線并行，年度考核與任期考核有機(jī)結(jié)合，按照既定程序嚴(yán)格推進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用約定的剛性兌現(xiàn)。■