集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)必要性與途徑

數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，財(cái)務(wù)共享中心已成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。本文在闡述財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)必要性的基礎(chǔ)上，從目標(biāo)定位、流程再造、系統(tǒng)建設(shè)和人才儲(chǔ)備四個(gè)方面分析了集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的挑戰(zhàn)及可行的建設(shè)路徑，以期為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)提供借鑒。

一、引言

一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)及人口紅利逐漸消失的宏觀環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)面臨管理成本居高不下、集團(tuán)化經(jīng)營透明度和控制力薄弱、經(jīng)營靈活性降低、資源利用率低等問題。而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營的核心，在內(nèi)外部環(huán)境的雙重影響下，也面臨業(yè)財(cái)分離、財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略分離、會(huì)計(jì)核算分散化、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)孤立等諸多問題，企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏有力的抓手。另一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展以及國家相繼出臺(tái)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》等系列政策法規(guī)，新一代信息技術(shù)與傳統(tǒng)企業(yè)融合在不斷深化，財(cái)務(wù)共享中心也得到長足發(fā)展。世界500強(qiáng)及央企的實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合、強(qiáng)化管控能力、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)必要性

1.財(cái)務(wù)共享中心是會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提升的保障。一方面，財(cái)務(wù)共享中心在將集團(tuán)內(nèi)部分散在各單位的重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)工作集中處理后，集團(tuán)總部可直接從財(cái)務(wù)共享中心及時(shí)獲取相關(guān)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，減少了總部數(shù)據(jù)獲取的難度，有效減少了總部與下屬單位間信息不對(duì)稱問題；另一方面，由于財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理流程、操作規(guī)范等都已標(biāo)準(zhǔn)化，確保了集團(tuán)內(nèi)部同類型業(yè)務(wù)有相同的財(cái)務(wù)處理，進(jìn)而提升了不同公司間會(huì)計(jì)信息的可比性，也降低了母公司與下屬單位之間的委托代理成本。財(cái)務(wù)共享中心通過減少母子公司間的信息不對(duì)稱和委托代理成本在數(shù)據(jù)、管理、組織等層面提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

2.財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)。一方面，財(cái)務(wù)共享中心在集中處理集團(tuán)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)之后，可消除內(nèi)部單位相同崗位的重復(fù)設(shè)置，減少內(nèi)部管理成本；財(cái)務(wù)共享人員在標(biāo)準(zhǔn)化分工之后，可大幅提升財(cái)務(wù)工作效率；另一方面，集團(tuán)也可通過財(cái)務(wù)共享中心加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部成員單位管控，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，使更多的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員從事務(wù)性工作中釋放，從事高附加值的財(cái)務(wù)活動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)賦能業(yè)務(wù)，核算型財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。

3.財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。面對(duì)新的技術(shù)浪潮，大型企業(yè)積極擁抱新技術(shù)，開啟企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新篇章，而企業(yè)往往以財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為著力點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享中心作為新生事物，需要企業(yè)在組織、流程、系統(tǒng)等方面進(jìn)行一系列變革，變革最重要的是有企業(yè)文化和理念支撐。因此，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)可在集團(tuán)內(nèi)部逐步達(dá)成變革的文化，形成財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)共識(shí)，促使財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，借鑒新興技術(shù)，助力財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

1.定位缺乏清晰度。集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化、信息系統(tǒng)建設(shè)分散等特點(diǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控力度普遍不強(qiáng)，大多以資金為紐帶的產(chǎn)權(quán)管控為主，財(cái)務(wù)管控力度較為分散。特別是財(cái)務(wù)系統(tǒng)多樣化的集團(tuán)企業(yè)，財(cái)務(wù)管控缺乏有力的抓手，而財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。但實(shí)際上，許多集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是數(shù)字背景下響應(yīng)國家政策的被動(dòng)跟風(fēng)行為，為建系統(tǒng)而建系統(tǒng)，只是將簡單的費(fèi)用報(bào)銷等納入財(cái)務(wù)共享，甚至只是簡單的地理共享，未從集團(tuán)整體考慮財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位，對(duì)應(yīng)納入財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)范疇，財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)定位及財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)、各子公司的管控匯報(bào)關(guān)系等界定不清晰，出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不匹配的現(xiàn)象。

2.流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)企業(yè)多元化經(jīng)營的特點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)板塊分散，業(yè)務(wù)系統(tǒng)異構(gòu)，各單位間缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。首先，主數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化：由于前期各成員單位均基于自身業(yè)務(wù)需求分別建設(shè)信息系統(tǒng)，以致前期各單位各系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)圍繞本部門業(yè)務(wù)建設(shè)，單位內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)間主數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一，單位間主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一更無從談起；其次，業(yè)務(wù)流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化：各成員單位基于自身的系統(tǒng)和應(yīng)用習(xí)慣處理業(yè)務(wù)，單位間相同業(yè)務(wù)的處理流程千差萬別，財(cái)務(wù)處理方法因企而異，缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理規(guī)范。在集團(tuán)體量大的現(xiàn)實(shí)條件下，能否擺脫急功近利、一蹴而就的思想，從避免傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程弊端的視角持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)及流程的標(biāo)準(zhǔn)化成為建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的最大挑戰(zhàn)。

3.系統(tǒng)缺乏全局性。信息系統(tǒng)的建設(shè)是財(cái)務(wù)共享中心發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，系統(tǒng)是管理理念、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)控手段等承載載體，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)，需基于業(yè)務(wù)需求從整體規(guī)劃和業(yè)務(wù)全流程貫通的角度規(guī)劃系統(tǒng)的建設(shè)及系統(tǒng)間的集成鏈路。但集團(tuán)企業(yè)成員單位間信息化程度參差不齊，財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用千差萬別。集團(tuán)企業(yè)能否基于流程貫通考慮重新梳理整合財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從長遠(yuǎn)角度規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)成為制約財(cái)務(wù)共享中心發(fā)揮規(guī)模效益提升效率的另一關(guān)鍵。

4.人才缺乏充足性。財(cái)務(wù)共享中心需要大量專業(yè)的財(cái)務(wù)人員支撐，但其短期內(nèi)重復(fù)性、低附加值的工作特點(diǎn)易造成人員流失的問題。另外，財(cái)務(wù)共享中心需適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度調(diào)配大量業(yè)務(wù)人員梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及需求、技術(shù)人員集成開發(fā)及適應(yīng)性調(diào)整、實(shí)施人員確保系統(tǒng)按時(shí)上線運(yùn)行、運(yùn)營專班人員持續(xù)服務(wù)優(yōu)化及系統(tǒng)迭代。但除能源及互聯(lián)網(wǎng)類信息化投入較大的企業(yè)外，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)前期并沒有充足的數(shù)字化人才支撐企業(yè)信息化建設(shè)，特別是財(cái)務(wù)人員，缺乏基本的信息化知識(shí)和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念，不能迅速轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦蛿?shù)字化財(cái)務(wù)人員。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)路徑

1.定位清晰，明確共享思路。精準(zhǔn)定位是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)之初，集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，梳理成員單位系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)情況，明確財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的藍(lán)圖規(guī)劃，包括整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、整體定位、管理理念、實(shí)施范疇、分階段的建設(shè)目標(biāo)、職責(zé)劃分等，找準(zhǔn)可行的定位，制定合理的目標(biāo)。比如，在整體規(guī)劃階段，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、管控要求、業(yè)務(wù)實(shí)際確定建設(shè)模式，初次建設(shè)的集團(tuán)企業(yè)采用1+N的模式，即總部建設(shè)一個(gè)公共的財(cái)務(wù)共享中心，集中處理采購到付款、總賬等財(cái)務(wù)共性業(yè)務(wù)以及簡單企業(yè)業(yè)務(wù)，同時(shí)按業(yè)務(wù)板塊建設(shè)N個(gè)板塊財(cái)務(wù)共享中心，集中處理板塊內(nèi)的個(gè)性化業(yè)務(wù)，既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管控，又能兼顧板塊個(gè)性化需求；在建設(shè)策略方面，可按分步實(shí)施的原則確定財(cái)務(wù)共享實(shí)施的路徑，整體而言先建財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)從0到1的跨越，后逐步整合共享中心，局部而言先試點(diǎn)后推廣，試點(diǎn)單位建成應(yīng)用后迅速復(fù)制推廣。

2.流程優(yōu)化，深化業(yè)財(cái)融合。集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)，最重要的是統(tǒng)一業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，規(guī)范業(yè)財(cái)流程。首先，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理規(guī)范，明確公司級(jí)主數(shù)據(jù)如會(huì)計(jì)科目、供應(yīng)商、客戶等的數(shù)據(jù)屬性、管理職責(zé)、管理流程等，建立公司級(jí)主數(shù)據(jù)共建共享規(guī)范，奠定財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以便后續(xù)共享中心的整合及數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用；其次，統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理規(guī)范，在統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目等主數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，按“公共+板塊”相結(jié)合的方式統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算辦法，確保集團(tuán)內(nèi)相同業(yè)務(wù)處理方式一致，減少因會(huì)計(jì)政策的選擇導(dǎo)致的會(huì)計(jì)信息不可比；再其次，統(tǒng)一板塊內(nèi)業(yè)務(wù)處理流程，通過按業(yè)態(tài)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單據(jù)模板、業(yè)務(wù)審批流等方式統(tǒng)一端到端的業(yè)務(wù)處理流程，奠定業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)，以便后續(xù)財(cái)務(wù)逐步向業(yè)務(wù)前端延伸。

3.系統(tǒng)迭代，支撐功能實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)多散落在不同業(yè)務(wù)中，系統(tǒng)間未實(shí)現(xiàn)有效的集成，“系統(tǒng)煙囪”和“信息孤島”問題突出。新技術(shù)背景下，建議集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)考慮系統(tǒng)整體規(guī)劃和系統(tǒng)間整合問題，如在基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)建設(shè)方面，共享中心及其運(yùn)營平臺(tái)可采用云平臺(tái)、低代碼等更加敏捷的部署方式，以適應(yīng)未來不斷變化的前端業(yè)務(wù)需求；在整體規(guī)劃方面，配套上線財(cái)務(wù)機(jī)器人、OCR影像識(shí)別等，盡可能實(shí)現(xiàn)流程的線上化、自動(dòng)化，減少人為操作，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高工作效率；在系統(tǒng)建設(shè)方面，以財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為契機(jī)，倒逼企業(yè)完善前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)控制規(guī)則前置于業(yè)務(wù)流程，打通業(yè)財(cái)斷點(diǎn)，提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力；在系統(tǒng)集成方面，打破固有的思維慣性，從規(guī)范業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，重新梳理業(yè)務(wù)邏輯，集成財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)有序高效流轉(zhuǎn)。

4.人才儲(chǔ)備，保障業(yè)務(wù)應(yīng)用。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是企業(yè)管理的重大變革，涉及組織、人員、理念等方面的重構(gòu)，集團(tuán)應(yīng)從人員的聘用、選拔、培訓(xùn)、考評(píng)等方面重新設(shè)置更完善的制度以保證人才供應(yīng)。在人才選聘方面，在共享中心需要大批專業(yè)人員支撐的同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也因共享中心的建設(shè)釋放大量散落在各企業(yè)的重復(fù)型財(cái)務(wù)人員。因此，在建設(shè)初期，集團(tuán)可直接從成員單位釋放的財(cái)務(wù)人員中調(diào)轉(zhuǎn)部分至財(cái)務(wù)共享中心繼續(xù)從事傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算、報(bào)告等共享財(cái)務(wù)工作，保證財(cái)務(wù)共享中心建成后能迅速運(yùn)轉(zhuǎn)，既不影響業(yè)務(wù)處理，還能培養(yǎng)后備人才。在人員儲(chǔ)備方面，按照“建運(yùn)一體”原則，可選取部分共享運(yùn)營人員參與財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程，充分理解系統(tǒng)建設(shè)的初衷、理念、規(guī)范等，以便更好地承接后續(xù)運(yùn)營問題、需求等。在人才培訓(xùn)方面，可通過內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺(tái)分享學(xué)習(xí)資料，前期側(cè)重財(cái)務(wù)共享等新興理念培訓(xùn)，后期側(cè)重專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，因時(shí)因勢(shì)制定不同的培訓(xùn)策略。在人才保留方面，通過提供明確的職業(yè)規(guī)劃和晉升通道挽留優(yōu)秀人員；在人才評(píng)價(jià)方面，更新績效評(píng)價(jià)規(guī)則，加入財(cái)務(wù)信息化及共享中心個(gè)性化評(píng)價(jià)內(nèi)容，引導(dǎo)人員自我發(fā)展。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心是人的轉(zhuǎn)型，而財(cái)務(wù)共享中心通過系統(tǒng)性的再造活動(dòng)，在更新傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員管理理念的同時(shí)，協(xié)助財(cái)務(wù)將管理重心從核算轉(zhuǎn)移到管理決策、預(yù)算預(yù)測(cè)等更能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中。未來，財(cái)務(wù)共享中心可借助新興技術(shù)、發(fā)揮天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢(shì)更好地推動(dòng)業(yè)財(cái)融合、挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值、驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（作者單位：青島西海岸新區(qū)人民醫(yī)院" 中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司）