陽(yáng) 萌：怎么判斷自己的賽道和產(chǎn)品是正確的

我們最初是從開發(fā)電商SaaS（軟件即服務(wù)）平臺(tái)起步，專注于drop?shipping。drop?shipping是指我們開發(fā)的軟件幫助商家銷售商品，而自身并不持有庫(kù)存。初期，我們?nèi)站幚頂?shù)百訂單，這讓我覺得整個(gè)流程輕而易舉，仿佛只要軟件編程得當(dāng)，就能躺著賺錢。

然而，一個(gè)問(wèn)題逐漸浮現(xiàn)：除非用戶退貨，我們實(shí)際上從未接觸到產(chǎn)品實(shí)物。這一點(diǎn)讓我開始反思，這種模式或許存在不足。正是從那一刻起，我萌生了打造一款真正的、高品質(zhì)產(chǎn)品的想法。

在眾多市場(chǎng)機(jī)遇中，成功的路徑因人而異。我擅長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)，而其他人可能更精于渠道拓展或市場(chǎng)營(yíng)銷，個(gè)人選擇各不相同。如何確定自己最適合哪條路呢？我有一個(gè)判斷方法：思考你更傾向于提供高價(jià)值產(chǎn)品還是追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)。以天貓和拼多多為例，拼多多顯然走的是低價(jià)路線，而天貓則可能是不同的邏輯。關(guān)鍵在于，你所選擇的路徑是否與你的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)相契合。

若你遇到某個(gè)商機(jī)，但個(gè)人特質(zhì)與之不符，那么成功將遙不可及。以滴滴為例，它并非網(wǎng)約車行業(yè)的先驅(qū)，也未擁有最多的融資、最強(qiáng)的技術(shù)或最優(yōu)的產(chǎn)品，但它卻以大膽的冒險(xiǎn)精神脫穎而出。

不同的行業(yè)領(lǐng)域，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的要求也各異。有些行業(yè)偏好渠道選手，有些則青睞專家。洞悉行業(yè)內(nèi)核，明確關(guān)鍵要素至關(guān)重要。對(duì)于安克這樣的企業(yè)而言，若非合適的人選掌舵，哪怕起步更早，也難以維系。

賽道中的核心要素并非一成不變。為分析自身能力，可從產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷、渠道四個(gè)象限構(gòu)建能力模型。若渠道非你所強(qiáng)，可通過(guò)產(chǎn)品和營(yíng)銷的差異化來(lái)彌補(bǔ)；若營(yíng)銷環(huán)節(jié)薄弱，則可在價(jià)格策略上尋求突破。這四個(gè)象限相互關(guān)聯(lián)，需保持動(dòng)態(tài)平衡。

在決定開發(fā)產(chǎn)品后，首要任務(wù)是明確用戶畫像與產(chǎn)品定位。我當(dāng)時(shí)的思路是，專注于那些愿意為品質(zhì)支付溢價(jià)的用戶。選擇這一群體的原因在于，我不想用收入水平或社會(huì)階層等標(biāo)簽來(lái)界定他們。直接從用戶需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，比先描述用戶特征再設(shè)計(jì)產(chǎn)品要高效得多。

確定了用戶畫像后，我們面臨的問(wèn)題是如何在確保高品質(zhì)的同時(shí)，讓價(jià)格也具有吸引力。這個(gè)問(wèn)題尚未找到完美答案，但安克已經(jīng)在能力范圍內(nèi)做到了最佳。

我們較早進(jìn)入市場(chǎng)，因此擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，我們的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，且價(jià)格僅為同類產(chǎn)品的一半，自然吸引了大量用戶。即便競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品能與安克媲美，且價(jià)格僅為安克的3/4，消費(fèi)者仍然可能選擇安克，因?yàn)樗麄儗?duì)我們的品牌有信賴感。

在商業(yè)決策中，權(quán)衡是關(guān)鍵。首先，要確定并專注于你的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，力求在這一領(lǐng)域做到極致，而后再考慮拓展到其他領(lǐng)域。評(píng)估產(chǎn)品優(yōu)劣的一個(gè)重要指標(biāo)是NPS（凈推薦值），即用戶打分。

當(dāng)NPS超過(guò)50，便可積極開展?fàn)I銷和推廣活動(dòng)；若NPS在10—20分之間，強(qiáng)行推進(jìn)市場(chǎng)可能面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。盡管優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)重視客戶反饋，但仍可能受到主觀偏見的影響。相較之下，NPS提供了更為客觀、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在商業(yè)決策中，我們應(yīng)堅(jiān)守原則，避免盲目沖動(dòng)。

在安克初步建立產(chǎn)品線并獲得一定進(jìn)展后，我們開始籌劃拓展產(chǎn)品矩陣。許多人好奇我們是如何成功拓展到其他品類的，事實(shí)上，我們也經(jīng)歷了不少挫折和學(xué)習(xí)過(guò)程。在當(dāng)今市場(chǎng)，能持續(xù)在多個(gè)品類都表現(xiàn)優(yōu)秀的公司并不多見，多數(shù)企業(yè)依賴一兩個(gè)盈利的主力品類來(lái)支撐其他品類的發(fā)展。遺憾的是，我們目前也處于這樣的狀態(tài)。

我曾反復(fù)思考“一個(gè)點(diǎn)打透”的真正含義。如何確定所選的點(diǎn)是正確的？達(dá)到何種程度才算真正打透？應(yīng)以何種指標(biāo)為衡量指標(biāo)？是銷售額還是市場(chǎng)占有率？對(duì)此，我的答案是順勢(shì)而為。這里的“勢(shì)”，既指業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)前階段，也涉及創(chuàng)始人的個(gè)人狀態(tài)。

在2016年之前，如果有人說(shuō)安克是個(gè)品牌，我會(huì)覺得這個(gè)評(píng)價(jià)太高了。實(shí)際上，我們當(dāng)時(shí)僅僅是一個(gè)在亞馬遜上銷售的渠道商。雖然我們做得比別人稍好一點(diǎn)，但如果我們真的自視為一個(gè)品牌，甚至去建立獨(dú)立網(wǎng)站，那就顯得有些自以為是了。然而，從2018年開始，我們投入更多精力于營(yíng)銷活動(dòng)，才真正展現(xiàn)出一些品牌特質(zhì)和風(fēng)格。

《增長(zhǎng)黑客》一書也強(qiáng)調(diào)，在現(xiàn)有增長(zhǎng)渠道達(dá)到極限后，才應(yīng)尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。安克正是在市場(chǎng)份額達(dá)30%后，才開始拓展線下渠道。當(dāng)時(shí)，僅依靠亞馬遜已難以進(jìn)一步提升市場(chǎng)份額，線上渠道已趨于飽和。因此，我們?cè)诰S護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)的同時(shí)，積極探尋新的增長(zhǎng)途徑。

以大疆為例，其品類擴(kuò)張策略是逐步深入產(chǎn)業(yè)鏈。從飛行控制起步，逐步擴(kuò)展到整機(jī)制造，再加強(qiáng)電機(jī)技術(shù)。在無(wú)人機(jī)領(lǐng)域達(dá)到領(lǐng)先地位后，才從影像穩(wěn)定技術(shù)向外拓展。在此過(guò)程中，創(chuàng)始人的決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格起到了決定性作用。

最初，我以為品類擴(kuò)張的多少取決于公司的組織能力。然而，經(jīng)歷了多次挫折后，我意識(shí)到，只有當(dāng)組織達(dá)到極高水平時(shí)，組織能力的比拼才會(huì)顯現(xiàn)。在此之前，更關(guān)鍵的是組織者的個(gè)人才能。

中國(guó)企業(yè)出海時(shí)有兩種典型模式：一種是以華為為代表，其本地管理層主要由國(guó)內(nèi)派遣的中國(guó)人組成；另一種則是以聯(lián)想為代表，完全采用本地化的管理團(tuán)隊(duì)，甚至董事會(huì)都使用英文進(jìn)行交流。當(dāng)然，也存在折中的方式。這種差異的形成，實(shí)際上是各種因素綜合作用的結(jié)果。深入思考其背后的原因，至少可以歸結(jié)出3—5個(gè)核心因素。

經(jīng)過(guò)深思熟慮，對(duì)于初創(chuàng)公司而言，可以解決諸多問(wèn)題。例如，首先確定目標(biāo)，考慮是否需要在當(dāng)?shù)卣衅竼T工以獲取資源。以聯(lián)想為例，其在收購(gòu)IBM?PC（臺(tái)式計(jì)算機(jī)）業(yè)務(wù)后遷至北卡羅來(lái)納，實(shí)現(xiàn)了高度國(guó)際化，因此，采用英文召開董事會(huì)是合理的。然而，如果初創(chuàng)公司的董事會(huì)成員英文水平有限，則無(wú)需過(guò)分強(qiáng)調(diào)國(guó)際化路線。

這本質(zhì)上是一個(gè)涉及多變量的復(fù)雜決策過(guò)程，其中沒(méi)有單一因素可以單獨(dú)決定結(jié)果。然而，通過(guò)綜合考量賽道選擇、團(tuán)隊(duì)狀況及市場(chǎng)定位等多個(gè)變量，便可尋找到一個(gè)適宜自身發(fā)展的平衡點(diǎn)。