集團企業(yè)資金管理存在的問題與對策研究

摘 要：在新時期下，企業(yè)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須緊抓發(fā)展機遇，結(jié)合資金所具有的流動性特點，通過有效的資金管理來保證資金的安全，同時提高資金整體使用率，從而將企業(yè)綜合實力全面增強。集團企業(yè)具有分布點廣和資金總量多等特點，所以資金管理較為分散且資金管控難度大，無法為資金安全帶來保障。因此，集團企業(yè)應(yīng)總攬全局并從不同層面入手，開展全方位資金管理，通過集中管理將資金效益做到最為充分地發(fā)揮?；诖?，本文從集團企業(yè)加強資金管理的重要性入手，分析了集團企業(yè)資金管理中存在問題，探討了集團企業(yè)加強資金管理的有效措施，力求為集團企業(yè)健康與持續(xù)發(fā)展帶來有力推動。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；預(yù)算管理

企業(yè)發(fā)展需要足夠的資金支持，特別是集團企業(yè)的運營必須保證資金充沛，才能讓各項經(jīng)營活動有序高效開展，從而實現(xiàn)集團企業(yè)不斷壯大。為此，集團企業(yè)應(yīng)帶著全局意識與前瞻性思維，通過高質(zhì)量的資金管理來保證資金不斷流動，讓資金可以在安全前提下快速周轉(zhuǎn)，借助資金流動實現(xiàn)企業(yè)價值增值，有利于企業(yè)核心競爭力的提升。在新時期下，集團企業(yè)要結(jié)合管理需求，分析集團資金管控特點，及時優(yōu)化資金管理模式，依托集中管理對集團資金進行高效配置，減少資金鏈斷裂問題，提高資金管控整體水平，夯實集團企業(yè)發(fā)展之基礎(chǔ)，可見對集團企業(yè)資金管理存在問題與對策的探討十分必要，具有一定的現(xiàn)實意義。

一、集團企業(yè)加強資金管理的重要性

（一）有利于實現(xiàn)降本增效

在集團企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展過程中，資金是不可缺少的源動力，可以保證企業(yè)各階段經(jīng)營活動的持續(xù)開展。由于集團企業(yè)具有規(guī)模大和資金多等特點，其資金管控難度極大且有著一定風(fēng)險，若不重視資金管理勢必會給集團企業(yè)未來發(fā)展帶來不利影響。因此資金管理的加強可以推動集中管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用，通過統(tǒng)籌調(diào)度做好資金籌劃，對資金使用全過程進行有效監(jiān)督，便于工作人員根據(jù)資金具體使用情況來開展針對性的資金控制，有效減少資金風(fēng)險，讓資金可以創(chuàng)造出最大收益。在資金管理不斷加強下資金計劃全面落實，資金周轉(zhuǎn)速度不斷加快，使得閑置資金被成功盤活，有利于資金收益最大化并實現(xiàn)降本增效[1]。

（二）有利于資金優(yōu)化配置

集團企業(yè)資金具有總量大的特點，同時各下屬企業(yè)存在分布較廣的特點，因此容易出現(xiàn)資金閑置與短缺并存的狀況，往往部分子公司的資金過于充裕而閑置，另一部分子公司資金過于短缺，如果集團企業(yè)對所屬子公司的資金進行集中調(diào)度，就能使資金整體利用率進一步提升，從集團整體角度入手做好資金合理優(yōu)化與科學(xué)配置，能夠滿足各子公司不同的資金需求，通過集團資金統(tǒng)籌安排，能夠發(fā)揮出集團資金的最大價值。

（三）有利于保障資金安全

集團企業(yè)資金管理不僅需要以降本增效為目標(biāo)，還應(yīng)保證資金的安全，將各類資金風(fēng)險做到有效減少。因此，資金安全是資金管理必須達到的首要目標(biāo)，必須重視籌資與投資等環(huán)節(jié)，積極做好安全防范工作。而資金管理的加強可以滿足資金安全防范需要，能夠通過合理與科學(xué)的資金管控方式，讓資金在安全環(huán)境下快速流動，使得集團企業(yè)所具有的資金管控能力得到全面增強，有利于提高資金安全管控水平。

二、集團企業(yè)資金管理存在的問題

（一）忽略資金預(yù)算管理

部分集團企業(yè)只看重全年銷售收入與利潤，過度關(guān)注預(yù)算收益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制，但忽略資金預(yù)算管理，特別是在年終決算時過度重視指標(biāo)達成情況，未能積極開展資金預(yù)算考核，使得相關(guān)工作人員無法精準(zhǔn)預(yù)測企業(yè)發(fā)展所需的資金量。部分集團企業(yè)未能全面認(rèn)識到資金預(yù)算管理的重要性，影響資金的合理安排，缺少詳細(xì)與周密的資金方案，不利于資金的統(tǒng)一安排，影響重大資金活動的開展，存在資金調(diào)度不合理的問題，易引發(fā)資金運營風(fēng)險，暴露出忽略資金預(yù)算管理的根本問題[2]。

（二）資金管理不夠科學(xué)

在新時期下傳統(tǒng)資金管理已暴露出諸多不足，存在管理松散的問題，無法有效進行資金的集中管理。由于集團企業(yè)缺少統(tǒng)一的資金管理平臺，不能實時掌握子公司的資金使用情況。與此同時，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)相對較多，而且審批過程也較復(fù)雜，使得資金不能得到快速與有效歸集，影響后續(xù)資金劃轉(zhuǎn)工作的開展，無法滿足各子公司對資金的需求，勢必會給子公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展帶來不利影響。在此前提下，部分子公司可能會出現(xiàn)不同程度的資金缺口，集團企業(yè)如果不能統(tǒng)籌資金，可能會增加對外融資成本，使得集團財務(wù)費用被迫增長，有損集團利益。

（三）企業(yè)資金過于分散

集團企業(yè)的下屬企業(yè)分布較廣，其資金也隨之凸顯出分散性，雖然部分集團企業(yè)已及時采用了集中統(tǒng)一的管理方式，但部分子公司考慮到自身結(jié)算需要，可能會開設(shè)相應(yīng)的結(jié)算賬戶。集團企業(yè)無法對子公司開設(shè)的結(jié)算賬戶進行管理，從而出現(xiàn)資金管理體系分散、各自為陣的問題。由于銀行開戶數(shù)量相對較多，集中統(tǒng)一管理工作難以有效開展，從而影響資金監(jiān)控的質(zhì)量與效果，集團企業(yè)要認(rèn)識到這種情況的危害性。但部分集團企業(yè)可能會忽略對子公司結(jié)算賬戶的監(jiān)督與管理，便可能留下不同程度的風(fēng)險隱患，從而削弱集團企業(yè)資金整體的管控能力。

（四）缺乏專業(yè)管理人才

在集團企業(yè)資金管理過程中，管理團隊的人員配置決定著最終的管理效果，部分集團企業(yè)在組建資金管理團隊時往往是抽調(diào)財務(wù)管理人員，未能及時引入專業(yè)資金管理人才，使得管理團隊整體素質(zhì)不高并缺少資金管理專業(yè)能力。部分資金管理團隊的成員對銀行金融業(yè)務(wù)辦理的了解程度不夠，無法有效完成網(wǎng)銀系統(tǒng)操作，也不能靈活使用股票和債券等多種投融資工具，更是缺少經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)，不能完成國內(nèi)國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢分析，影響資金管理整體水平的提升[3]。

三、集團企業(yè)加強資金管理的有效措施

（一）重視預(yù)算管理，提升資金管理水平

為加強集團內(nèi)部資金管理，集團企業(yè)應(yīng)做好資金統(tǒng)籌管理工作，結(jié)合內(nèi)部子公司不同的資金需求開展資金預(yù)算管理，通過統(tǒng)一籌劃與科學(xué)調(diào)度等多種方式將資金管理整體水平有效提升。具體而言，一是重視資金預(yù)算管理，由集團進行資金的集中與統(tǒng)一管理，及時完成資金預(yù)算管理制度的制定與落實，為資金運營夯實牢固的制度基礎(chǔ)；二是優(yōu)化財務(wù)預(yù)算編制工作，通過分期方式完成資金預(yù)算，要求集團企業(yè)各下屬公司同時開展資金預(yù)算編制工作，注意做好分月資金收支計劃，若存在較大額的資金收付情況必須進行單獨與詳細(xì)說明，還應(yīng)列示相應(yīng)的清單內(nèi)容并對這部分資金做到重點監(jiān)控和管理；三是增強資金預(yù)算整體約束力，嚴(yán)把資金預(yù)算關(guān)并加大資金預(yù)算執(zhí)行整體力度，確保資金計劃全面與細(xì)致落實，如遇大額資金變動必須第一時間上報集團企業(yè)，便于集團企業(yè)根據(jù)實際情況進行有針對性的資金調(diào)整，讓資金供求保持平衡，同時還應(yīng)基于預(yù)算執(zhí)行力度的加大，對預(yù)算執(zhí)行情況進行隨機抽查，確保資金使用情況具有一定可控性；四是重視預(yù)算考核工作的開展，收集預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并加以分析，根據(jù)分析結(jié)果完成考核標(biāo)準(zhǔn)的合理設(shè)置，為下一年預(yù)算管理工作的開展提供可靠的數(shù)據(jù)參考[4]。

（二）采用集中統(tǒng)管，提高資金整體效益

集團企業(yè)必須利用前瞻性思維積極開展資金管理工作，結(jié)合自身規(guī)模大與資金多等特點，通過資金集中統(tǒng)管方式將分散在子公司的資金進行集中管理，將資金集中優(yōu)勢做到最為充分地發(fā)揮。在資金集中管理工作落實過程中需要集團企業(yè)及時對資金管理模式進行全面改進與創(chuàng)新。集團企業(yè)首先應(yīng)在原有資金管理模式基礎(chǔ)之上實行獨立核算，通過單獨計息的方式，讓各子公司責(zé)任意識全面增強，使子公司對資金使用率提升做到足夠重視。為更好保護好子公司，集團企業(yè)要借助信息化技術(shù)做好資金的統(tǒng)一調(diào)配，做好每一子公司最低資金限額的設(shè)定，集團公司負(fù)責(zé)調(diào)配最低限額的資金，按照每個子公司的日均與月均等資金需要做好最低資金限額設(shè)置工作，注意這部分資金不屬于集團統(tǒng)一調(diào)配的資金范疇，確保資金集中管理給集團成員公司運營帶來的不利影響有效減少，也有利于資金使用率的提升。其次，集團企業(yè)應(yīng)做好資金管理平臺的建立，通過先進技術(shù)的應(yīng)用完成集團資金全方位管控，例如，合理運用大數(shù)據(jù)、人工智能與云計算等先進技術(shù)，構(gòu)建具有業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層的資金管理平臺，包括合同系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)與核算系統(tǒng)等部分，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)完成海量原始數(shù)據(jù)的收集，為資金管理工作的開展提供數(shù)據(jù)支持。資金管理人員會借助數(shù)據(jù)層財務(wù)數(shù)據(jù)中心所加工與提煉的數(shù)據(jù)，將其合理轉(zhuǎn)化并通過數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)傳輸至應(yīng)用層完成數(shù)據(jù)使用與開發(fā)，為資金預(yù)算與資金控制帶來幫助，讓資金產(chǎn)生更大效益。最后，重視審批環(huán)節(jié)，優(yōu)化與精簡審批流程，例如，結(jié)合資金預(yù)算情況要求子公司在使用資金前提前進行申報并制定資金使用計劃，使得集團企業(yè)根據(jù)子公司具體需要提前做好全方位準(zhǔn)備工作，可以及時供應(yīng)資金，以此來提升資金管控整體水平，實現(xiàn)資金效益最大化。

（三）加強賬戶管理，實時監(jiān)控企業(yè)資金

集團企業(yè)若想持續(xù)健康發(fā)展，必須對資金管理工作做到重視并加大工作開展力度，將傳統(tǒng)資金管理中存在的問題逐一解決。針對資金過于分散的問題，需要集團企業(yè)將子公司資金歸集到信息化管控平臺中，采用集中管理與統(tǒng)一調(diào)配的方式完成資金合理配置，減少資金在集團外部的循環(huán)，實現(xiàn)集中管理目標(biāo)。因此，集團企業(yè)應(yīng)從銀行賬戶管理入手，及時對子公司銀行賬戶進行全面清理，使子公司以往所開設(shè)的銀行賬戶數(shù)量有效減少，同時借助管理平臺完成對各子公司資金的實時監(jiān)控。在此基礎(chǔ)之上，集團企業(yè)應(yīng)積極與銀行總行合作，在合作銀行中開設(shè)賬戶，各子公司的大額收入可以直接存入集團企業(yè)設(shè)定的賬戶，實現(xiàn)資金有效歸集并為后續(xù)集中統(tǒng)一管理帶來便捷，而小額資金會在月終時歸集至設(shè)定賬戶。子公司所需的資金可以由集團企業(yè)直接從公司賬戶中劃撥，保證資金供給及時且精準(zhǔn)，例如，允許子公司透支資金進行對外結(jié)算，通過“零余額”方式做好對各子公司分支賬戶的管理，定期通過定點賬戶完成補足。針對各子公司的資金往來情況需要集團企業(yè)進行單獨核算，幫助集團企業(yè)對整體運營情況做到全面與實時了解，為各項決策制定提供數(shù)據(jù)支持[5]。

（四）培養(yǎng)專業(yè)人才，組建專業(yè)管理團隊

在集團企業(yè)資金管理工作開展過程中，資金管理人員所具有的專業(yè)能力與素質(zhì)水平直接關(guān)系著資金管理最終效果，需要集團企業(yè)帶著長遠(yuǎn)眼光重視資金管理人才的培養(yǎng)，從而組建高質(zhì)量與高水平的資金管理團隊。在具體培養(yǎng)過程中，首先應(yīng)對集團企業(yè)內(nèi)部人員進行科學(xué)定位，通過培訓(xùn)活動的開展提高內(nèi)部財務(wù)人員綜合素質(zhì)與資金管理能力，注意培訓(xùn)活動應(yīng)包括資金管理專業(yè)知識、網(wǎng)銀操作、股票及基金等投融資工具的使用。與此同時，集團企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果，通過篩選的方式選拔出有能力的人才，支持其繼續(xù)深造，以此來提升人才的職業(yè)能力與綜合素養(yǎng)，為資金集中管理的落實帶來有力推動。其次，集團企業(yè)還應(yīng)對招聘環(huán)節(jié)做到足夠重視，有意識地提高準(zhǔn)入門檻，吸納專業(yè)能力強并具有創(chuàng)新意識的復(fù)合型人才，將集團企業(yè)資金集中管理水平全面提升。最后，集團企業(yè)要結(jié)合培訓(xùn)活動的開展與專業(yè)人才的引入，及時對績效考核與獎懲機制進行優(yōu)化與落實，明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)，針對通過考核且專業(yè)能力強的資金管理人員應(yīng)及時通報表彰并通過多元方式對其進行獎勵，針對未通過考核的人員需要給予適當(dāng)懲罰，發(fā)揮出警醒作用，確保培養(yǎng)出專業(yè)的資金管理人才。

在激烈的競爭環(huán)境下企業(yè)為尋求發(fā)展而不斷擴大規(guī)模，通過兼并等方式走向大型化與集團化發(fā)展，企業(yè)資金的管理難度便會隨之增加，因此，集團企業(yè)必須加大資金管控整體力度，運用科學(xué)與有效的管理模式做好資金實時監(jiān)管，通過加強賬戶管理的方式，對資金進行合理配置。同時還應(yīng)結(jié)合發(fā)展需要，借助集中管控將業(yè)務(wù)風(fēng)險不斷減少，讓資金運營能力得到極大程度的增強，達到降本增效的目的，促進集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實現(xiàn)。

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