探索平臺運營思維促進成品油新零售模式的發(fā)展

衛(wèi)廣發(fā)

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江杭州 310000）

自2016年以來，國際油價低位震蕩、原油進口和來料加工及出口限制放開、成品油“地板價”政策公布、油品質(zhì)量升級等多重因素疊加，國內(nèi)成品油資源供應(yīng)過剩的局面愈發(fā)嚴(yán)重，批零價差擴大。與此同時，由于市場監(jiān)管乏力，車用柴油和普通柴油并存，調(diào)和油與非標(biāo)油擾亂市場，錯位競爭加劇。伴隨著外資品牌大量涌入、民營地方品牌抱團發(fā)展，零售市場競爭愈發(fā)激烈，穩(wěn)量擴量壓力巨大[1]。

A 省地處中國東南沿海，與周邊5 個省份接壤，作為全國重要交通樞紐，經(jīng)濟發(fā)展位居全國前列，成為多項政策的“探路先鋒”。因此，當(dāng)前A省成品油市場在發(fā)展過程中面臨的變化和問題，對于全國其他省份具有一定的參考價值。Z 公司作為A 省傳統(tǒng)石油企業(yè)的代表，在A 省成品油零售市場的占有率排名前列，且致力于穩(wěn)中求進，助力石油化工行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文深入剖析Z公司面臨的市場挑戰(zhàn)及求變經(jīng)驗，以期為傳統(tǒng)成品油零售企業(yè)及新成品油零售企業(yè)提供發(fā)展思路。

1 成品油零售市場背景

經(jīng)統(tǒng)計，A省有3 723座加油站，其中中國石化2 083座，占比56.0%；中國石油474座，占比13.0%；中國海油41座，占比1.0%；中外合資48座，占比1.3%。Z 公司依托多年的運營基礎(chǔ)，在A 省具有較強的市場控制力。但當(dāng)市場形勢發(fā)生變化時，競爭格局和態(tài)勢同樣產(chǎn)生新的變化，使Z公司面臨來自外部的諸多問題和挑戰(zhàn)。

1.1 競爭格局多元，后續(xù)發(fā)展空間受限

A 省成品油市場呈現(xiàn)資源混雜、低價無序競爭的態(tài)勢。

一是競爭主體多元化。近年來，A 省成品油市場競爭日趨激烈，省內(nèi)外實力雄厚的新興民企不斷搶灘布點，省屬國企介入成品油市場的意愿強烈，加油站土地連續(xù)拍出天價。目前，社會加油站的占比持續(xù)增加，伴隨著市場整合進程，民營成品油企業(yè)及各社會加油站呈現(xiàn)出品牌化和連鎖化特征[2]。由于批零價差較大，外資企業(yè)以及民營企業(yè)加油站優(yōu)惠幅度平均達(dá)0.3 元/升以上，加之省際油品質(zhì)量升級不同步，使得傳統(tǒng)石油企業(yè)零售保量保價存在困難。

二是資源嚴(yán)重過剩。A省受調(diào)和油、非標(biāo)油、走私油、進口輕循環(huán)油沖擊嚴(yán)重，2022年總規(guī)模超過200 萬噸。2023 年以來，沿海成品油走私問題頻發(fā)，已波及到省內(nèi)內(nèi)陸地區(qū)，非法流動加油車數(shù)量也較之前增加。同時，A 省某地的石化煉化一體化項目于2020 年投產(chǎn)后，產(chǎn)量達(dá)4 000 萬噸/年，進一步加劇了省內(nèi)市場供需矛盾。傳統(tǒng)石油企業(yè)正面臨著新的市場競爭和資源格局下的發(fā)展瓶頸，僅是維護原有市場份額都困難重重。

1.2 后疫情和新能源替代雙重壓力

2020—2022年期間，疫情防控工作貫穿社會生活的始終，成品油消費驅(qū)動力隨之發(fā)生改變[3]。隨著居民收入增速的放緩，2022年全國成品油消費量同比下降7%，創(chuàng)歷史最大降幅，疊加以上多種替代性因素，導(dǎo)致成品油需求消費減緩趨勢明顯。一是在“雙碳”目標(biāo)驅(qū)動下，新能源產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，嚴(yán)重沖擊成品油零售市場。2022年新能源汽車市場滲透率已達(dá)25.6%，預(yù)計未來還有繼續(xù)上升的空間。目前A 省電動出租車快速推廣，出租車、網(wǎng)約車等營運車汽油銷量下降；各地市也在推廣新能源公交車、公務(wù)車等，柴油市場亦受到明顯沖擊。二是公共出行方式替代效應(yīng)明顯。A 省高鐵線路人均里程數(shù)居全國前列，地鐵規(guī)劃建設(shè)速度不斷加快，市民出行方式發(fā)生轉(zhuǎn)變；共享單車的興起，則加速了“最后一公里”的低碳化進程，進一步制約了后續(xù)成品油需求的增長空間。

2 網(wǎng)絡(luò)運營能力的反思及應(yīng)對

隨著市場形勢和競爭格局的改變，成品油零售市場競爭愈演愈烈。傳統(tǒng)運營營銷的思維和手段不再適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展和競爭的需要，只有敏銳思變、大膽融合，應(yīng)對新挑戰(zhàn)、抓住新機遇，才能打造成品油零售企業(yè)新的核心競爭力。

2.1 營銷策略發(fā)力點的思考

汽油消費顧客，尤其是高標(biāo)號汽油消費顧客，除關(guān)注價格外，對加油期間的消費體驗亦十分看重。以1輛私家車1年消費1噸汽油為例，按每升優(yōu)惠0.4 元計算，1 年可優(yōu)惠約500 元；但如果客戶對品牌的忠誠度和黏性足夠高，則足以抵消這500 元優(yōu)惠的吸引力。因此，汽油銷售在保證油品質(zhì)量的同時，更應(yīng)注重提升客戶服務(wù)滿意度。企業(yè)應(yīng)采取提高客戶黏性的營銷策略，最大化地將客戶聚集到IC卡或會員平臺上，再依托平臺的數(shù)據(jù)挖掘和分析功能，針對不同客戶開展不同維度和手段的精準(zhǔn)營銷，進一步提升客戶對品牌的忠誠度和黏性。

柴油消費顧客以生產(chǎn)類群體為主，對經(jīng)營成本非常敏感。因此，企業(yè)應(yīng)運用綜合策略吸引柴油客戶。特別是針對不同的柴油客戶群體，可采取不同的優(yōu)惠方式和策略。如，對“老板型”客戶可采取積分優(yōu)惠形式，將其名下副卡的加油銷量鎖定在我系統(tǒng)內(nèi)的加油站，并將優(yōu)惠以積分方式返還到主卡內(nèi)；針對“司機型”客戶，可根據(jù)加油量直接返還紅包至其卡中，以吸引柴油司機選擇系統(tǒng)內(nèi)的加油站。另外，還應(yīng)注意當(dāng)?shù)馗偁幧鷳B(tài)的平衡，根據(jù)加油站實際情況采取合適的價格策略。對兄弟企業(yè)以“和”為主，對社會加油站以“競”為主；對于同種經(jīng)營資源、同類型銷售渠道以及同區(qū)域范圍內(nèi)競爭對手，應(yīng)積極參與競爭。

2.2 新態(tài)勢應(yīng)對的策略思考

2.2.1 與時俱進的細(xì)化營銷管理方式

近幾年成品油零售市場經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大變化，批零差價擴大，因市場監(jiān)管不力而產(chǎn)生的不正當(dāng)競爭日益增加；同時外資和民營企業(yè)加油站不斷引入新的管理理念，管理水平逐步提高，軟硬件品牌差距縮小，使得傳統(tǒng)加油站市場份額不斷縮小、客戶黏性減弱[4]。另外，隨著A 省城鎮(zhèn)化進程的加快，原來的農(nóng)村網(wǎng)點、郊區(qū)站成為了城區(qū)站、市區(qū)站，油站周邊客戶群體也隨城區(qū)區(qū)塊劃分、轉(zhuǎn)化而不斷地發(fā)生變化，與現(xiàn)有的汽柴油布局明顯不相匹配，造成油罐和油槍的利用率不平衡，車輛通過能力下降，進一步降低了傳統(tǒng)加油站的競爭力。

目前行業(yè)中傳統(tǒng)加油站經(jīng)營理念和銷售方式普遍較為守舊，導(dǎo)致客戶流失率居高不下。為了應(yīng)對內(nèi)外部的競爭與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)必須積極主動地采取更加先進的管理理念和管理方式，著重研究市場細(xì)分和市場定位。市場細(xì)分既可以按照顧客所在地理區(qū)域進行，也可以按照顧客的社會特征和消費行為習(xí)慣等維度進行[5]。目前市場上成品油的同質(zhì)化現(xiàn)象仍十分普遍，需要企業(yè)實行差異化發(fā)展，以客戶需求為最終導(dǎo)向，關(guān)注客戶的消費體驗，在為顧客創(chuàng)造有效價值的同時實現(xiàn)自我價值[6]。

2.2.2 新零售模式的構(gòu)建

新零售指以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式[7]，其核心要素包含“人、貨、場”3項。以油站網(wǎng)絡(luò)來看，加油站作為車主消費的主要場所，是車主消費生態(tài)圈的重要入口，既是車后市場的出發(fā)點，也是車主營銷的出發(fā)點。面對激烈的市場競爭及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)加油站需要主動出擊，圍繞“人、貨、場”3個要素，積極與第三方開展合作，充分利用現(xiàn)有客戶資源的大數(shù)據(jù)分析結(jié)果和智能終端的支持，構(gòu)建用車生態(tài)鏈，打造汽車生活后市場的運營載體，并以此促進主營業(yè)務(wù)的再發(fā)展，實現(xiàn)向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)型[5]。

得益于大數(shù)據(jù)技術(shù)的飛速發(fā)展和應(yīng)用，成品油零售行業(yè)可實現(xiàn)構(gòu)建以傳統(tǒng)加油站為基礎(chǔ)、與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析相融合的新零售模式。在成品油零售行業(yè)，可用于統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)來源多、數(shù)據(jù)量大，系統(tǒng)較為分散[8]，從油品銷售角度出發(fā)，就有加油卡、線上支付平臺（微信、支付寶或app等）、交易流水、充值數(shù)據(jù)等。如何從海量的數(shù)據(jù)、分散的系統(tǒng)中繪制出不同的客戶畫像，開展顧客消費行為、習(xí)慣變化分析，滿足成品油零售行業(yè)內(nèi)不同層級、部門的使用，還有待進一步深入探索。未來應(yīng)繼續(xù)拓寬大數(shù)據(jù)分析的使用渠道，從中獲取新的業(yè)務(wù)價值，助力營銷策略甚至包括經(jīng)營管理的深化運行和發(fā)展[9]。

3 對現(xiàn)有平臺運營模式的思考

在具體實踐上，Z 公司全力打造了互聯(lián)網(wǎng)營銷新載體——J 錢包（暫名）。J 錢包是在互聯(lián)網(wǎng)電子支付快速發(fā)展?jié)B透的背景下，借助移動支付平臺實現(xiàn)新支付、新營銷，克服了加油卡攜帶不便、易丟失等缺點，實現(xiàn)快捷加油、充值及非油品消費，有助于增加企業(yè)的有形收益（降低銀行刷卡費率、增加沉淀資金、便捷用戶、精準(zhǔn)營銷等）與無形收益（客戶資料、信用記錄等）。借助J錢包這一載體，Z公司進行了一系列新零售轉(zhuǎn)型模式的探索。

一是客戶服務(wù)與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。支付寶、微信支付等電子支付形式越來越普及，如果簡單引入這兩種支付方式，則難以將數(shù)據(jù)端掌握在自己手中。而J 錢包可以實現(xiàn)客戶交易數(shù)據(jù)和自身管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)集成，為未來運營及精準(zhǔn)營銷提供更多的載體支撐。

二是J錢包實現(xiàn)了油品與非油品業(yè)務(wù)的連接。通過J 錢包這一平臺，將現(xiàn)在的油品、非油品等各類營銷資源進行整合，實現(xiàn)了不同產(chǎn)品、不同商業(yè)模式的有機融合。在實現(xiàn)原有營銷目的的同時，還能夠培育壯大客戶群體，進一步擴大J 錢包的受眾規(guī)模和影響力。

三是J錢包有效覆蓋了加油卡難以覆蓋的現(xiàn)金交易客戶群體。以汽油為例，IC 卡只能覆蓋40%的消費群體，還有60%的客戶選擇現(xiàn)金交易，針對這部分客戶，目前還沒有非常有效的載體對其進行數(shù)據(jù)過濾和營銷吸引。J錢包的推出填補了這一領(lǐng)域的空白，對于現(xiàn)金交易客戶群體具有較強吸引力，只要引導(dǎo)到位，客戶轉(zhuǎn)化率將得到有效提高。

四是以J 錢包為核心紐帶，開展后期車生活生態(tài)的探索。圍繞人＋車培育核心運營生態(tài)圈，創(chuàng)造競爭對手無法復(fù)制的新型競爭力。以加油站為平臺載體連接進出的車與人，圍繞他們打造數(shù)據(jù)服務(wù)鏈，建立、分類并完善客戶檔案，利用數(shù)據(jù)分析其消費畫像，納入生態(tài)營銷圈，匹配營銷資源再吸引客戶。這樣的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式相比傳統(tǒng)的、籠統(tǒng)的、盲目的推銷模式，精確性、針對性和有效性得到顯著提高，在提升加油站油品和非油品銷量的同時，有助于擴大成品油銷售企業(yè)的品牌影響力。在此基礎(chǔ)之上，進一步挖掘駕乘人員的需求，有針對性地進行數(shù)據(jù)收集分析，利用平臺效應(yīng)連接供應(yīng)商和客戶，建立集自助辦卡、充值、查詢、送油上門、廣告投放、特色服務(wù)推廣（如保養(yǎng)維修、汽車用品采購）、個人消費行為分析以及信用體系對接等為一體的車生活生態(tài)圈。

五是借鑒安卓營銷模式，打造一個開放包容共享的平臺。充分利用平臺客戶端，不斷滿足車和駕乘人員的需求，在移動互聯(lián)平臺上實現(xiàn)其客戶價值。既讓顧客體驗方便、快捷的一站式服務(wù)，又鼓勵有實力、有能力的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商基于這一平臺開展創(chuàng)新服務(wù)，以提升客戶的購買體驗。這一模式既提高了渠道價值、增加了客戶和供應(yīng)商對渠道的認(rèn)同，又減輕了渠道的工作量，更好地提升現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量。另外，還可以強化異業(yè)聯(lián)盟，開展跨界營銷，深化“油卡非潤”一體化營銷目標(biāo)，充分利用“互聯(lián)網(wǎng)＋”理念，積極實踐新的營銷手段與管理方式。

4 結(jié)語

傳統(tǒng)成品油零售企業(yè)營銷渠道經(jīng)過多年建設(shè)和發(fā)展，先發(fā)優(yōu)勢明顯，在既有市場規(guī)則和秩序下，渠道優(yōu)勢將會繼續(xù)體現(xiàn)。但在當(dāng)前市場規(guī)則改變、秩序重構(gòu)的局面下，渠道轉(zhuǎn)型升級就顯得尤為迫切和必要。因此，傳統(tǒng)成品油零售企業(yè)應(yīng)考慮賦予油站網(wǎng)絡(luò)運營新的內(nèi)容和使命。