國有企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理探究

楊 健

（中國石化銷售股份有限公司湖南石油分公司，湖南長沙 410005）

習(xí)近平總書記指出：“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量”。做強(qiáng)做優(yōu)國有資本和國有企業(yè)，核心是要推進(jìn)國有企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，即國有企業(yè)黨建及經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展?！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼特·德魯克認(rèn)為，成本管控貫穿于企業(yè)全生命周期，是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和管理的核心內(nèi)容之一。國有企業(yè)要以構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管理體系建設(shè)為抓手，從理念機(jī)制上改變傳統(tǒng)的成本管理模式，大力推進(jìn)傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。

1 戰(zhàn)略成本管理概述

戰(zhàn)略成本管理最早由英國學(xué)者在20 世紀(jì)80年代提出，是從戰(zhàn)略角度研究成本形成和控制的成本管理理念，強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的眼光從成本源頭識別成本動因驅(qū)動因素。戰(zhàn)略成本管理重點關(guān)注成本管理中的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略業(yè)績[1]，主要包括價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析3 項：價值鏈分析即從戰(zhàn)略維度對企業(yè)全環(huán)節(jié)價值鏈進(jìn)行分析；成本動因分析即對企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動成本產(chǎn)生的原因和優(yōu)化措施分析；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略。從成本管理管理的視角來看，戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理存在一定區(qū)別[2]（見表1）。

表1 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的主要區(qū)別

2 國有企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 時間上的局限性

一些國有企業(yè)未考慮可持續(xù)高質(zhì)量戰(zhàn)略發(fā)展,始終圍繞降本增效目標(biāo)開展成本管理，注重與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)比差距，“干毛巾也要擰出三滴水”，以全員成本目標(biāo)管理任務(wù)作為績效考核目標(biāo)之一，片面追求成本節(jié)約，出現(xiàn)該減的沒減、不該減的減了，導(dǎo)致企業(yè)未來戰(zhàn)略競爭力下降。缺乏戰(zhàn)略意識，未結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展環(huán)境、目標(biāo)、方略一體謀篇布局成本管理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，與國資委建設(shè)世界一流財務(wù)管控體系指導(dǎo)意見不相適應(yīng)。

2.2 空間上的局限性

一些國有企業(yè)成本管理的視野和思路僅局限于企業(yè)自身，重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管控，強(qiáng)調(diào)對資源的節(jié)約使用，實行壓減預(yù)算、壓降投資、降低損失等壓降變動費用短期降低成本策略，忽視企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、市場供需、競爭對手策略變化等外部環(huán)境對企業(yè)成本管控的影響[3]。從效益謀劃看，基于企業(yè)內(nèi)部的降本增效可以在短期內(nèi)取得較好效果，但從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略看，會削弱企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

2.3 理念上的局限性

一些國有企業(yè)成本管理主要依賴于ERP 系統(tǒng)等資源管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，未開展成本動因分析，陷入為降低成本而降低成本的怪圈，少數(shù)企業(yè)注重強(qiáng)調(diào)有形成本動因分析，卻忽視了隱性的成本動因分析，對成本知其然而不知其所以然，導(dǎo)致成本核算管理不夠全面、細(xì)致、準(zhǔn)確，不能全面揭示企業(yè)成本動因。同時，成本管理與業(yè)務(wù)體系分離，僅局限于財務(wù)方面的信息，不能把握客戶、供應(yīng)商、市場競爭、商品資源及財經(jīng)政策等非財務(wù)方面的信息，缺乏提供企業(yè)戰(zhàn)略決策信息的能力。

2.4 技術(shù)上的局限性

一些國有企業(yè)成本管理手段單一，注重對企業(yè)經(jīng)營管理成本規(guī)范約束，強(qiáng)調(diào)有形成本的控制，如運(yùn)雜費、業(yè)務(wù)招待費等，忽視影響企業(yè)發(fā)展的隱性成本和沉默成本，如資產(chǎn)閑置成本等。形成成本管理就是財務(wù)部門職能的思維慣性，存在重經(jīng)營、輕財務(wù)的思想，導(dǎo)致部門工作協(xié)同性不強(qiáng)，不能實現(xiàn)“全員、全環(huán)節(jié)、全過程、全要素”成本管理。同時忽視事前預(yù)測與決策，企業(yè)成本管理缺乏前瞻性，不能提供系統(tǒng)全面的成本信息，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的需要。

3 國有企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理路徑

3.1 搭建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的體系架構(gòu)

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的長遠(yuǎn)性成本管理活動，國有企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系架構(gòu)可分為基本理論體系和管理應(yīng)用體系。中國石化銷售企業(yè)對標(biāo)國資委可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展要求，開展成本管理系統(tǒng)化、機(jī)制化變革。一是將視野擴(kuò)展至成本管理空間范圍，從單純的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理活動，延伸到企業(yè)外部供應(yīng)商、客戶、市場等環(huán)節(jié)。二是將視角拓展至企業(yè)成本管理時間范圍，從企業(yè)日常管理維度，延伸到戰(zhàn)略思維管理深度。三是將視界拓寬至成本管理手段和方法，滿足戰(zhàn)略成本管理對信息的需求，關(guān)注企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價?？傮w而言，其基本框架架構(gòu)由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析3 個方面構(gòu)成[4]，以下以中國石化銷售企業(yè)為例展開分析。

3.2 開展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析

一是開展企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，按照企業(yè)價值鏈的路徑和方向目標(biāo)推進(jìn)。在油品進(jìn)銷存這根價值鏈條中，一切經(jīng)濟(jì)活動都是“成本責(zé)任中心”，可通過分析成本差異原因，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及成本因素，重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成本核心競爭力。二是對油品銷售行業(yè)價值鏈進(jìn)行分析。分析銷售企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及政府職能部門之間的價值聯(lián)系，挖掘降低成本的途徑和方式，如以公開競標(biāo)等方式獲取質(zhì)優(yōu)價廉的油品等，從源頭控制資產(chǎn)成本，增強(qiáng)資產(chǎn)成本競爭力。三是開展油品經(jīng)營競爭對手的價值鏈分析。對競爭對手發(fā)展策略、市場占有、成本管理等方面開展調(diào)查，找出雙方成本之間的差異，研究成本管理優(yōu)勢和劣勢。以中國石化銷售企業(yè)A 為例，通過引入戰(zhàn)略成本管理，以價值鏈分析解析經(jīng)營管理過程中的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)油品采購和銷售設(shè)施維護(hù)的成本最高，因此對這兩個環(huán)節(jié)制定戰(zhàn)略，與供應(yīng)商談判降低采購成本，實施設(shè)備維護(hù)計劃降低成本；通過分析與同為油品銷售企業(yè)的B 企業(yè)間的成本差異（見表2），比數(shù)據(jù)、找差異、定策略，持續(xù)優(yōu)化和完善企業(yè)價值鏈。

表2 A、B 油品銷售企業(yè)成本差異對比 元

3.3 開展企業(yè)成本管理戰(zhàn)略定位分析

一是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以較低的成本投入為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，如油品經(jīng)營咨詢、售后增值服務(wù)等，實現(xiàn)低成本高收益。二是構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系，在企業(yè)內(nèi)部開展管理創(chuàng)新創(chuàng)效專項活動，推進(jìn)企業(yè)數(shù)智化管理和全員成本目標(biāo)管理，以經(jīng)營規(guī)模化降低經(jīng)營成本。三是實施差異化策略，按照“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”發(fā)展思路，開展服務(wù)競賽比武、比學(xué)趕幫超等活動，同時在服務(wù)質(zhì)量方面適度增加成本以提升優(yōu)勢。四是實施成本目標(biāo)聚焦方略，把有限的資源向經(jīng)營一線傾斜、向市場投放、向基層布局，獲得相對較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢；并在鞏固傳統(tǒng)領(lǐng)域優(yōu)勢情況的同時，進(jìn)一步拓展新領(lǐng)域、新技術(shù)，加大研發(fā)投入強(qiáng)度，搶抓新業(yè)務(wù)新機(jī)遇，培育戰(zhàn)略成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

3.4 開展企業(yè)戰(zhàn)略成本動因分析

一是開展企業(yè)全要素成本項目普查分析，組織對企業(yè)全環(huán)節(jié)、全項目、全鏈條成本開展成本“大普查”，繪出成本畫像，找準(zhǔn)短板和弱項，從而更好地制定戰(zhàn)略成本管控計劃。二是實施成本結(jié)構(gòu)動因分析，立足于適當(dāng)、合理的資源配置方案進(jìn)行科學(xué)決策，如企業(yè)規(guī)模的選擇、管理創(chuàng)新的選擇、人財物等資源的分配等，實現(xiàn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。三是開展執(zhí)行性成本動因分析，對現(xiàn)有成本進(jìn)行變革性完善、戰(zhàn)略性改善，如通過管理提高效率、節(jié)約使用成本資源以降低成本。結(jié)構(gòu)性動因分析以解決企業(yè)資源配置優(yōu)化問題為基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動因分析旨在解決成本資源使用問題，兩者相互連貫、相互配合。

4 國有企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理保障措施

4.1 面向?qū)嶋H找準(zhǔn)方位，明確戰(zhàn)略定位

在企業(yè)整體戰(zhàn)略框架下，立足實際找準(zhǔn)自身戰(zhàn)略定位，結(jié)合“十四五”等國家發(fā)展規(guī)劃，適度延伸戰(zhàn)略成本測算周期，明確企業(yè)戰(zhàn)略成本布局和發(fā)展方向[5]。堅持“一切成本皆可控”原則，打破固定費用禁區(qū)，靈活運(yùn)用逆向思維，通過以價格定成本融入買方市場。站在戰(zhàn)略的高起點上，對企業(yè)成本進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向性管理，實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深度融合，為企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展決策服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)。

4.2 面向經(jīng)營推進(jìn)落地，規(guī)劃實施路徑

企業(yè)開展成本管理應(yīng)遵循融合性原則，即成本管理應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，將成本管理嵌入業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域、各層次、各環(huán)節(jié)，把成本管理思想、相關(guān)制度和方法滲透到非財務(wù)部門的決策與管理中，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級及戰(zhàn)略成本彈性管控實施路徑，并健全與之匹配的資源配置機(jī)制，從而推動戰(zhàn)略成本目標(biāo)落地。應(yīng)用長期戰(zhàn)略成本量化模型，分情景測算成本戰(zhàn)略模型，加強(qiáng)風(fēng)險底線識別應(yīng)對，在不突破戰(zhàn)略成本管控邊界情況下，找到最優(yōu)實施方案路徑。

4.3 面向全員凝心聚力，構(gòu)建成本文化

戰(zhàn)略成本管理需加強(qiáng)前瞻性思考、全局性謀劃、整體性推進(jìn)，強(qiáng)化系統(tǒng)觀念，調(diào)動各方面積極性。成本管理不僅是財務(wù)部門的事情，而是涉及全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全鏈條的管理。要塑造成本管理文化，樹立全員戰(zhàn)略成本管理意識，員工“人人都是成本管理者、人人都是效益創(chuàng)造者”，以考核引導(dǎo)各責(zé)任中心、全體員工參與成本管理，科學(xué)合理地調(diào)配企業(yè)成本資源，最終實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模、質(zhì)量和效益有機(jī)統(tǒng)一[6]。

4.4 面向未來指引方向，確定戰(zhàn)略成本目標(biāo)和管控邊界

按照“立足當(dāng)前預(yù)測未來、著眼未來審視當(dāng)前”的工作方法，建立自我修正、不斷提升的良性循環(huán)機(jī)制。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)和管控邊界是戰(zhàn)略成本的核心，要按照高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展要求制定企業(yè)戰(zhàn)略成本管控目標(biāo)，列示關(guān)鍵要素，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理特點、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和資源能力等，搭建戰(zhàn)略成本測算模型。運(yùn)用科學(xué)的成本指標(biāo)評價體系評價戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行進(jìn)展情況，對照戰(zhàn)略財務(wù)成本管控目標(biāo)，對成本長期戰(zhàn)略價值量化情況進(jìn)行分析,明確企業(yè)各成本責(zé)任單元成本管控目標(biāo)和職責(zé)邊界，建立科學(xué)合理的績效考核體系分析評價，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理考核保障。

4.5 面向數(shù)智化支撐，賦能成本管理變革

國有企業(yè)要充分運(yùn)用信息技術(shù)，擴(kuò)大資源共享以降低成本。構(gòu)建成本管控信息化支撐平臺，實現(xiàn)成本管控內(nèi)容全覆蓋、跟蹤分析精細(xì)化、評價結(jié)果透明化，有效助力成本變革推進(jìn)。建立較為完備的數(shù)字化采集、傳輸、儲存信息系統(tǒng)，提高信息網(wǎng)絡(luò)對戰(zhàn)略成本管理和質(zhì)量控制能力，共享企業(yè)成本信息資源。利用信息化、數(shù)智化技術(shù)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管控整合，實行業(yè)務(wù)流程化、流程制度化、制度標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化，有效降低企業(yè)各類成本。

5 結(jié)語

為應(yīng)對復(fù)雜嚴(yán)峻的市場競爭,國有企業(yè)要運(yùn)用戰(zhàn)略思維和底線思維，堅持全局觀念和系統(tǒng)觀念，以長遠(yuǎn)的視野、發(fā)展的眼光，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理謀劃最優(yōu)路徑。以高質(zhì)量成本管理為目標(biāo)牽引，通過解碼戰(zhàn)略、承接戰(zhàn)略、量化戰(zhàn)略，引導(dǎo)資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，推動戰(zhàn)略成本管理落地，為企業(yè)戰(zhàn)略成本決策執(zhí)行提供支撐支持，服務(wù)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。