集團企業(yè)財務內(nèi)部控制存在的問題及對策

連蓮萍

(福建石油化工集團有限責任公司，福建 福州 350001)

0 引言

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模逐步壯大，日常經(jīng)營管理中的財務信息數(shù)量快速增加，這對集團企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求。想要取得理想的內(nèi)部控制效果，不可忽視財務內(nèi)控的重要性。 對集團企業(yè)而言，財務內(nèi)部控制貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營全過程，包括職責分工控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制等多個方面，其在企業(yè)運營發(fā)展中起到良好的約束與保障作用，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟活動流程的同時，有助于企業(yè)妥善處理發(fā)展中面臨的主導問題，增強核心競爭力。 然而，財務內(nèi)部控制本身內(nèi)容繁雜，加之集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模龐大，在財務內(nèi)控工作實施期間難免受到制度、人為等因素影響，這導致財務內(nèi)部控制中存在許多問題和不足，需要采取一系列手段進行完善，這對集團企業(yè)未來發(fā)展尤為關鍵。

1 集團企業(yè)實施財務內(nèi)部控制的意義

1.1 減少經(jīng)營管理成本

財務內(nèi)控是與企業(yè)資金活動相關的內(nèi)部控制活動，其中涵蓋內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)部監(jiān)督、風險評估等業(yè)務領域，是規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營行為、節(jié)約經(jīng)營管理成本投入的關鍵手段[1]。 相比于普通企業(yè)組織，集團企業(yè)的規(guī)模大、業(yè)務廣，管理成本相對較高，需要借助財務內(nèi)控管理，對各類經(jīng)營成本進行嚴格控制，進行同類對比，動態(tài)追蹤經(jīng)濟活動，削減重復的業(yè)務程序，減少人力與物力成本投入，節(jié)約資源，將企業(yè)經(jīng)營成本控制在合理范圍內(nèi)，增加經(jīng)濟效益空間，助力其他業(yè)務活動的有序開展。

1.2 提高資本運行效率

資本運行效率的提高是集團企業(yè)實施財務內(nèi)部控制的重要方向。 企業(yè)通過對經(jīng)濟活動的追蹤管理，詳細了解每筆資金的使用去向，嚴格控制各項財務行為，減少不必要的成本支出，有助于企業(yè)減少經(jīng)濟損失，以及持續(xù)提高資本運作效率。 例如在貨幣資金管理中，進行資金歸集配置與使用統(tǒng)籌管理，按照相關規(guī)章制度建立財務內(nèi)部控制，推行不相容崗位分離，強調(diào)會計崗位及職責權(quán)限的合理劃分，以及通過建立貨幣資金管理制度，定期對貨幣資金使用狀態(tài)進行追蹤檢查，核對資金賬單與相關憑證，客觀反映資金流動情況，確保資金使用過程的科學性與合理性，有助于逐步提高集團企業(yè)的資金運作效率。

1.3 規(guī)避財務風險產(chǎn)生

財務風險是集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中不可避免的問題，隱藏在企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營領域。 企業(yè)需要在財務內(nèi)部控制的科學引導下，規(guī)范經(jīng)濟管理行為，增強集團企業(yè)的風險防范與應對能力，從根本上規(guī)避某些風險問題的產(chǎn)生，降低風險損失率[2]。 通過財務內(nèi)部控制，集團總部財務人員能夠動態(tài)監(jiān)督各子公司財務情況，規(guī)范其財務行為，詳細了解資金使用、資產(chǎn)配置等情況，保證所做出的財務決策合規(guī)合理，便于及時發(fā)現(xiàn)與處理財務漏洞、財務信息失真等問題，并在風險識別、風險評估、風險應對等措施的搭配使用下，從根源處控制財務風險的產(chǎn)生，切實保障集團企業(yè)財務活動的安全。

2 集團企業(yè)財務內(nèi)部控制問題

2.1 內(nèi)部治理架構(gòu)有待完善

現(xiàn)階段，部分集團公司在落實財務內(nèi)部控制時，治理架構(gòu)不合理、不完善等問題比較常見，沒有按照財務內(nèi)控相關要求，對各單位、各部門的職責權(quán)限做出合理劃分，管理范圍界定不夠清晰，不能為財務內(nèi)部控制提供良好的實施環(huán)境。 具體來講，集團公司在開展財務內(nèi)控期間，財務部門的職責權(quán)限匹配程度不高，財務部門沒有得到充分授權(quán)，很難與集團各部門保持有效的互動交流，這將極大地限制財務內(nèi)控職能的履行。 在財務內(nèi)控實施過程中，個別集團權(quán)屬企業(yè)領導層的職權(quán)過大，對財務內(nèi)控工作存在過度干涉問題，加之內(nèi)部審計機構(gòu)的缺位，不能對財務內(nèi)部控制執(zhí)行全過程進行有效的監(jiān)督與管控，影響工作效率與有效性。 在這種情況下，集團公司財務內(nèi)控往往出現(xiàn)職責模糊、流程松散等問題，不利于財務內(nèi)控職能的發(fā)揮。

2.2 缺少健全的財務內(nèi)控制度

財務內(nèi)部控制較為繁雜，整體涵蓋領域廣泛，需要建立一套科學完善的內(nèi)控管理制度，促進財務內(nèi)控的準確落地[3]。 但就目前來看，一些集團企業(yè)在內(nèi)控制度建設方面存在一定不足，仍沿用傳統(tǒng)的財務管理制度，沒有按照內(nèi)部控制要求做出相應的調(diào)整，很難實現(xiàn)對各分支機構(gòu)財務活動的有效管控，不能為財務內(nèi)部控制提供可靠的制度保障，導致內(nèi)控管理流程過于粗放、松散，很難精準落實到位，實際執(zhí)行期間“令出多門”的情況普遍存在，甚至存在母、子公司財務制度沖突的情況。 例如在財務核算、預算管理等領域中，由于財務內(nèi)控制度的不足，出現(xiàn)財務收支不合理、超預算支出等情況。 這也使得集團上下整體的業(yè)務財務流程處于過度松散的狀態(tài)，容易發(fā)生財務違規(guī)行為。

2.3 風險防控效果不佳

風險管理與內(nèi)部控制在集團企業(yè)內(nèi)部治理中占據(jù)重要地位，處理好二者關系是完善財務內(nèi)部控制的有力保障，也是降低生產(chǎn)經(jīng)營風險的必然選擇。目前，部分集團企業(yè)在財務內(nèi)控風險防控方面存在一定不足，風險防控意識較為薄弱，沒有按照相關政策規(guī)范，建立完善的風險防控制度，風險管理由財務人員代替來完成，不能將財務內(nèi)控舉措深入貫徹落實到各業(yè)務領域，無法及時發(fā)現(xiàn)并處理潛在風險問題，影響風險防控效果，不能為財務內(nèi)控工作開展提供基礎保障。

2.4 財務資金利用率不高

現(xiàn)階段，個別集團公司存在資金利用率不高的問題，在財務內(nèi)控活動中忽視對現(xiàn)金流量的有效管理，沒有對資金配置與使用全程進行監(jiān)督管控，很難客觀反映每筆資金的使用情況，導致資金支出與效益產(chǎn)出不成正比，降低了資金使用效率，資源浪費情況普遍存在[4]。 并且，集團公司在資金管理方面所采取的管理模式過于單一，通常以事后管理為主要形式，也就是在資金使用后才采取相應手段進行改進，沒有從事前、事中做好有效的控制與分析，資金濫用、浪費等情況也隨之而來。

3 集團企業(yè)財務內(nèi)部控制的優(yōu)化對策

3.1 完善內(nèi)部組織架構(gòu)

為促進財務內(nèi)部控制的有序開展，集團公司要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化與完善，做好不同部門、不同級別、不同崗位權(quán)責范圍的細化處理，努力為財務內(nèi)部控制提供良好的執(zhí)行環(huán)境。 首先，結(jié)合業(yè)務實際，調(diào)整治理架構(gòu)。 集團公司針對當下財務內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，要對組織治理架構(gòu)做出合理調(diào)整，由最高領導層牽頭，成立獨立的內(nèi)部控制委員會，主要負責對內(nèi)控活動的目標設定、決策制定、方案審批等，動態(tài)監(jiān)管集團企業(yè)經(jīng)濟活動，真實反映母、子公司經(jīng)營狀況。 其次，劃分權(quán)責范圍，保證職責清晰。集團公司要參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，找準財務內(nèi)部控制要點，對各單位、各部門的權(quán)責范圍做出清晰的規(guī)劃，對不同級別員工賦予相應的權(quán)限，按照企業(yè)相關規(guī)章制度，對財務收支、資產(chǎn)配置等活動進行嚴格管控，保證每個業(yè)務環(huán)節(jié)均有專人負責，各部門員工對自身職責權(quán)限有清晰的認知，更好地為財務內(nèi)控工作提供服務。 最后，加強審計監(jiān)督，建立考核制度，保證工作效率。 集團企業(yè)應成立專門的內(nèi)部審計部門，賦予其足夠的獨立自主權(quán)，定期對企業(yè)經(jīng)濟活動進行監(jiān)督檢查，全面推進財務內(nèi)控工作的準確落地。

3.2 健全財務內(nèi)控管理體系

財務內(nèi)部控制是一項綜合性工作，與集團公司經(jīng)營管理有密切的關聯(lián)，需要科學建立財務內(nèi)控管理體系，為財務內(nèi)部控制的有序?qū)嵤┨峁┛煽勘Ｕ稀?/p>

首先，授權(quán)審批機制。 為防止生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生徇私舞弊、違規(guī)操作等不良行為，集團企業(yè)要積極做好授權(quán)控制，針對重大事項、關鍵業(yè)務的決策環(huán)節(jié)，需要嚴格按照集體決策與聯(lián)審制度，通過內(nèi)控監(jiān)管與授權(quán)監(jiān)管，減少主觀因素對企業(yè)決策的影響[5]。 在授權(quán)過程中，集團企業(yè)要積極推行不相容崗位分離機制，清楚劃分不同級別的崗位權(quán)責范圍，避免職責模糊導致不良后果。

其次，財務預算工作機制。 財務預算是財務內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，集團公司應根據(jù)自身業(yè)務規(guī)模與經(jīng)營特點，完善財務預算制度，嚴格規(guī)范預算編制、預算執(zhí)行、預算考評等工作流程，通過預算促進財務及非財務資源的合理配置、控制與考核。 同時，集團企業(yè)還需設立預算管理委員會，全權(quán)負責財務預算指標設定、方案審批等工作，督促各部門做好預算與控制工作，結(jié)合相關流程對各部門預算額度進行嚴格審批，避免出現(xiàn)超預算、無預算的資金支出。

最后，應收賬款監(jiān)管機制。 應收賬款在集團企業(yè)財務收支中占據(jù)較大比例，需要根據(jù)客戶償債能力、行業(yè)信譽等，確定不同的賒銷等級，詳細制定客戶檔案，優(yōu)化應收賬款管理模式，加大賬款催收力度，在財務、業(yè)務人員的協(xié)調(diào)配合下，提高應收賬款回收率，防范呆賬、壞賬等風險的發(fā)生。 在應收賬款管理中，財務人員要按照內(nèi)部控制要求，對應收賬款規(guī)模、形成原因、客戶信用等進行追蹤監(jiān)管，減少經(jīng)濟損失。

3.3 認真落實內(nèi)控風險防控措施

風險防控是集團公司財務內(nèi)控工作中不可忽視的環(huán)節(jié)，需要領導層給予高度重視，加大內(nèi)部宣傳力度，增強全員風險意識，引導全體員工參與到風險相關知識的學習中，加深各部門人員對風險問題的了解，逐步提升個人風險識別、辨別與處理能力，確保各類風險問題得到有效處理。 財務人員要積極學習財務法規(guī)、稅率調(diào)整等領域的知識，掌握專業(yè)的內(nèi)控管理技巧，增強風險防控能力。 同時，集團企業(yè)要參照《風險控制管理方法》《風險評估方法和標準》等政策文件，加強風險內(nèi)控管理制度建設，準確涵蓋風險預警、風險識別、風險評估、風險應對等領域，加強對財務收支、成本核算、資產(chǎn)配置、物資采購等環(huán)節(jié)的風險管控，便于風險問題的及時發(fā)現(xiàn)與處理，嚴格約束各部門人員行為，規(guī)避操作不當導致的風險問題[6]。 考慮到財務內(nèi)部控制的復雜性，集團公司在落實風險防控工作時，需要成立專門的風險管控部門，在重大項目、關鍵業(yè)務開展時做好事前、事中、事后全過程的監(jiān)督管控，深入業(yè)務基層了解業(yè)務實際，嚴格把控業(yè)務交易中可能出現(xiàn)的風險問題，全面分析問題，制定有效的應對措施，降低風險發(fā)生概率。

3.4 嚴格把控資金管理質(zhì)量關

在財務內(nèi)部控制活動中，資金管理的重要性不可忽視，需要管理人員提高重視程度，按照財務內(nèi)控相關要求，嚴格遵循全過程管理原則，通過事前預測、事中控制、事后分析，對資金收支情況進行動態(tài)監(jiān)管，明確資金管理標準，嚴格規(guī)范資金審批、配置、使用等各環(huán)節(jié)，詳細了解每筆資金的實際流動情況，客觀反映集團公司經(jīng)營情況與財務狀況，確保資金合理使用，提高資金利用率。 在此過程中，集團公司要合理控制現(xiàn)金流收支預算，詳細編制資金預算方案，結(jié)合經(jīng)濟業(yè)務開展需求，科學安排現(xiàn)金流動，以保證財務收支的平衡性，堅決杜絕資金挪用、資源浪費等情況的發(fā)生，規(guī)避資金風險問題，提高財務內(nèi)控管理效率。

4 結(jié)束語

綜上所述，集團公司的經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務范圍廣，內(nèi)部治理面臨諸多難題，需要在財務內(nèi)部控制的有序?qū)嵤┫?，清晰界定各單位、各部門的職責權(quán)限，嚴格規(guī)范經(jīng)營管理行為，減少經(jīng)濟損失。 集團公司想要實現(xiàn)穩(wěn)定長遠發(fā)展，就需要提高對財務內(nèi)部控制的重視程度，正確意識到財務內(nèi)控的重要性及必要性，深入分析影響財務內(nèi)控效果的主要問題因素，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，健全財務內(nèi)控管理體系，做好風險防范控制，加強財務資金管理，全面推進財務內(nèi)控的深入貫徹落實，完善集團企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高財務內(nèi)控管理水平等，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利地位。