婦幼保健院內(nèi)部各科室成本核算及績效管控分析

馬麗敏

婦幼保健院內(nèi)部各個科室的成本核算以及績效管控問題，會影響到醫(yī)院運營管理的科學(xué)性，因此醫(yī)院需要對此方面的工作予以足夠的關(guān)注和重視。對于婦幼保健院而言，明確各個科室的成本核算方式，啟動相應(yīng)的績效管理策略，有助于保健院更好的發(fā)展，實現(xiàn)社會公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的職責(zé)以及使命?；诖?，本文以“婦幼保健院內(nèi)部各科室成本核算及績效管控”為研究對象，從多個角度對這一話題進行論述，以期相關(guān)研究內(nèi)容能夠為廣大工作人員帶去啟示、提供參考。

婦幼保健院內(nèi)部各個科室的成本核算

婦幼保健院內(nèi)部針對各個科室展開不同內(nèi)容的成本核算具有十分重要的意義。值得一提的是，對成本核算結(jié)果加以分析和應(yīng)用，本就是建立在成本投入訴求的基礎(chǔ)上，醫(yī)院目前正在使用的財務(wù)軟件和結(jié)算系統(tǒng)當(dāng)中，會根據(jù)科室的不同分別設(shè)置財務(wù)報表、總賬、固定資產(chǎn)管理、物流管理以及人事管理、成本管控等各個模塊，協(xié)同各個科室一起進行成本核算。

第一，各個科室在實際進行醫(yī)療服務(wù)的過程中，對于公共成本的產(chǎn)出在進行具體的計算之后，需要進行分?jǐn)?；第二，醫(yī)院本身需要對各個科室的成本進行細(xì)致的研究和分析，秉承定性分析和定量分析、全面分析與重點分析、橫向分析與縱向分析相結(jié)合的原則開啟；第三，婦幼保健院需要通過成本分析來識別醫(yī)院的成本變動規(guī)律，了解各個科室的成本投入情況，一旦出現(xiàn)了巨大的成本波動，就需要考慮問題發(fā)生的原因，并以此為基礎(chǔ)編制各個科室的成本結(jié)構(gòu)及增減變動分析表，為醫(yī)院出臺科學(xué)的成本管控手段，予以參考；第四，確定具體的科室成本費用控制指標(biāo)，通過及時搜集各個科室的相關(guān)信息與資料，針對行政后勤、醫(yī)療輔助、臨床和技術(shù)應(yīng)用等所產(chǎn)生的成本進行精準(zhǔn)的計算；第五，婦幼保健院內(nèi)部的多個科室在具體實施和應(yīng)用成本核算策略的過程中，需要通過成立成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組的辦法，規(guī)范處理會計賬務(wù)，以此為基礎(chǔ)建立健全信息化系統(tǒng)，確保醫(yī)院內(nèi)部能夠生成固定資產(chǎn)條形碼管理系統(tǒng)、一體化核算系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)以及成本軟件系統(tǒng)，最終結(jié)合醫(yī)院的實際狀況，確保生成能夠獨立核算的單元。

婦幼保健院內(nèi)部如何做好績效管控

在針對婦幼保健院內(nèi)部多個科室進行單獨成本核算的過程中，醫(yī)院方面也要針對績效管理工作出臺相應(yīng)的方案和實施計劃，針對以往該項工作存在的問題和瓶頸，進行突破，以提高其最終的成效。

婦幼保健院績效管控遭遇的問題和瓶頸 第一，績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定不夠客觀。在婦幼保健院推進績效管理的過程中，很多醫(yī)院因為現(xiàn)行的績效管理制度比較復(fù)雜，實際實施的考核環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，很難生成一定的指標(biāo)對預(yù)算績效進行量化和參考，促使部分管理標(biāo)準(zhǔn)的制定沒有從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，忽視重點，以致在實際管理執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了很多的問題。比如醫(yī)院對于基層員工以及中層管理干部實施同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，貫徹落實同一套考核辦法，沒有辦法體現(xiàn)崗位以及工作內(nèi)容的差異化，更無法針對性地表現(xiàn)出不同崗位對工作人員能力方面的具體要求。這種并不客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，對醫(yī)院預(yù)算管理工作難以起到潛在助益，也不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和建設(shè)。

第二，績效管理缺少必要的反饋機構(gòu)。反饋機構(gòu)是績效管理推進過程中不容忽視的組成部分，可以幫助醫(yī)院內(nèi)部的工作人員及時了解和識別自身的工作狀態(tài)以及能力，意識到醫(yī)院管理者對工作的期待，從而提升自身的工作技能以及要求。但是在婦幼保健院推進績效管理的過程中，很多醫(yī)院并沒有成立相應(yīng)的反饋機構(gòu)，甚至其認(rèn)為績效管理只需要走形式即可，和醫(yī)院的日常運作沒有任何的關(guān)聯(lián)性，只是為了考核而考核，促使醫(yī)院內(nèi)部的一些工作人員對績效管理工作不夠上心，無法認(rèn)真對待考核，無法達(dá)成其應(yīng)有的目標(biāo)，其價值和功能無法得到充分的呈現(xiàn)，無益于醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，醫(yī)院各個科室成本核算及績效管理的宣傳力度小。國內(nèi)部分醫(yī)院在推進績效管理的過程中，因為對績效管理工作不夠重視，甚至認(rèn)為這份工作僅僅針對醫(yī)院的基層員工開展，顯然沒有意識到其存在的意義和價值。因為醫(yī)院內(nèi)部對績效管理宣傳的力度比較小，甚至根本不關(guān)注這份工作，促使醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人覺得其可有可無，所以對醫(yī)院的整體運營和發(fā)展也沒有什么作用。在這樣一種情況下，很多醫(yī)院內(nèi)部不僅沒有專門的成本核算及績效管理部門，而且也沒有對其實施必要的宣傳和推廣，沒有建立相應(yīng)的體系，對醫(yī)院整體的發(fā)展建設(shè)也沒有任何的價值和作用可言。

第四，績效管理崗位權(quán)責(zé)不清晰。一些婦幼保健院醫(yī)院在開展成本核算與績效管理的過程中，對于管理的對象、實際負(fù)責(zé)主導(dǎo)管理的崗位權(quán)責(zé)沒有清晰的界定，以至于整個管理工作開展的過程中，無序、混亂，造成大量的人力投入以及成本浪費。一方面，醫(yī)院內(nèi)部的工作人員對于本部門、崗位的工作目標(biāo)、權(quán)責(zé)情況認(rèn)知不清晰，甚至盲目完成預(yù)算管理部門下達(dá)的指標(biāo)。所以，在完成任務(wù)的過程中，部分崗位或者部門容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行混亂的情況，而之所以會出現(xiàn)這類情況主要是因為預(yù)算管理職責(zé)不清晰，預(yù)算執(zhí)行效果不佳，預(yù)算管理的有效性受到影響；另一方面，醫(yī)院在進行績效管理的過程中，醫(yī)院內(nèi)的各個部門往往只關(guān)注各自部門或科室的預(yù)算目標(biāo)，沒有從宏觀視角上考慮醫(yī)院整體的預(yù)算目標(biāo)。之所以會出現(xiàn)這樣的情況，主要是因為各個部門在分解預(yù)算目標(biāo)的過程中，只關(guān)注自身的訴求和任務(wù)達(dá)成情況，沒有考慮到績效管理的整體性，進而影響到成本管理的成效。

第五，績效管理工作存在嚴(yán)重的形式化傾向。一些婦幼保健院醫(yī)院在推進績效管理的過程中，使用的模式屬于傳統(tǒng)的成本收益模式，但是以此為基礎(chǔ)又很難做到全成本核算，在看重收益的情況下，關(guān)注的只是單純的收入增長，無法反映醫(yī)院整體的績效水平。畢竟從醫(yī)院的角度來看，績效管理不僅需要考慮醫(yī)院門診接診人次的增長情況、住院增長率、門診和住院費用的收入情況，也需要考慮廣大患者的滿意度、醫(yī)護人員的滿意度等。不同科室作為幫助醫(yī)院直接創(chuàng)收的關(guān)鍵性渠道，在績效管理方法比較單一的情況，如果科室的收益嚴(yán)重低于預(yù)期，就很難體現(xiàn)醫(yī)院成本管理的社會效益，導(dǎo)致醫(yī)院整體化優(yōu)勢的價值被分割。

因此，醫(yī)院需要以單獨績效考核科室的操作辦法，對不同的科室實施定性和定量相結(jié)合的考核辦法，基于醫(yī)院的實際情況，制定切實可行的績效管理科目。一些醫(yī)院因為對這些工作沒有引起足夠的重視，產(chǎn)生了形式主義傾向，在無法保證內(nèi)部員工利益合理性的情況下，促使其的貫徹落實直接影響到醫(yī)院預(yù)算工作的有效開展。

對婦幼保健院如何提升績效管理水平的思考和建議 對于婦幼保健院而言，要想提高績效管理的有效性，提高其實施的水平，需要按照如下的實施方案以及實施關(guān)鍵點進行把握，如此才能及時規(guī)避上述的問題和不足。

首先，實施方案。醫(yī)院在設(shè)計績效管理方案的過程中，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法，結(jié)合相關(guān)專業(yè)理論和工作實踐，進行各個評級的指標(biāo)篩選，通過對所有可用指標(biāo)進行分析，確立不同級別的有效考核指標(biāo)。

第一，對工作量進行考核。醫(yī)院需要結(jié)合不同臨床科室的不同特點，通過應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)，對足以影響科室績效的二級關(guān)鍵指標(biāo)或者醫(yī)院管理者、領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的某些重點指標(biāo)進行提取和選擇，具體考核的依據(jù)主要包括門診的診療人次、實際占用病床的日期以及日出院病人數(shù)、醫(yī)院日手術(shù)量以及手術(shù)登記，不同科室所具體設(shè)置的考核科目等內(nèi)容。

第二，對崗位風(fēng)險進行考核在不同科室工作人員所貫徹的崗位責(zé)任當(dāng)中，對于崗位風(fēng)險展開績效考核，主要是根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)來進行人均標(biāo)準(zhǔn)、科室實有人數(shù)的計算和分配。與此同時，將有醫(yī)院以質(zhì)量管理委員會，來確認(rèn)不同科室的風(fēng)險考核系數(shù)以及醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)。

第三，對成本核算進行績效考核。針對醫(yī)院內(nèi)部的不同科室，其實際進行成本核算績效考核的方法會有很大的差別以及不同。在臨床科室進行成本核算的過程中，主要是針對不同科室的成本核算結(jié)果，進行績效的計算，具體可以結(jié)合科室前兩年的實際成本水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，確定科室成本率定額，如果科室實際成本率不超過定額成本率，而且不超過的頻率不超過5%時，可以根據(jù)實際成本的節(jié)約程度，對科室進行獎勵。

第四，對效率指標(biāo)進行考核。對于會影響到科室預(yù)算績效的各類二級關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來選擇指標(biāo)，涵蓋平均住院日、出院病人平均住院費用、每日門診收費水平、門診及住院用藥占比等維度。然后結(jié)合質(zhì)量控制部門所出具的相關(guān)數(shù)據(jù)展開考核與評價。

第五，實施綜合管理與考核。醫(yī)院可以借助平衡計分卡，對各個職能部門的業(yè)務(wù)情況展開績效考核，最終通過財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)成長以及患者三個維度的指標(biāo)選擇和應(yīng)用，及時衡量各個科室的運營管理情況。就內(nèi)容而言，其具體需要衡量的項目包括醫(yī)院的財務(wù)狀況、各個科室的內(nèi)部運營管理質(zhì)量、病人對醫(yī)院的評價和滿意程度、績效考核對象的學(xué)習(xí)成長效果等。醫(yī)院可以實施百分制考核，對各個科室的預(yù)算執(zhí)行情況展開綜合性的分析，也對不同的考核權(quán)重進行界定。通過對醫(yī)院和科室實施兩級考核設(shè)定，堅持按勞分配的基本原則，最終采取醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的分配策略，與醫(yī)院績效管理的內(nèi)容高度結(jié)合。

其次，關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)院實施績效管理的過程中，有這樣幾個關(guān)鍵點需要把握，這也是確?？冃Ч芾砟軌虺浞职l(fā)揮其價值和作用的關(guān)鍵所在。

第一，在醫(yī)院的預(yù)算編制環(huán)節(jié)就要堅持以績效為導(dǎo)向。預(yù)算編制是預(yù)算管理的開始，對于醫(yī)院而言，其有必要從前期預(yù)算編制開始就以績效管理為導(dǎo)向，強調(diào)其管理過程的“一脈相承”。一方面，醫(yī)院需要重點考慮項目確立的必要性、績效目標(biāo)的合理性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性、實施方案的合理性以及融資渠道的可行性等角度，對醫(yī)院啟動項目進行全方位的績效研究與評估；另一方面，醫(yī)院有必要加大事前績效考核設(shè)計力度，通過確立任務(wù)目標(biāo)，對績效目標(biāo)展開可行性研究，并將其作為預(yù)算申報的重要條件。醫(yī)院更要從源頭出發(fā)，對預(yù)算編制的科學(xué)性和精準(zhǔn)度進行把控，對影響預(yù)算績效評估，或者對績效評估造成不利影響的，可以暫時延緩進行預(yù)算執(zhí)行，堅持將資金應(yīng)用到更有需要的項目上。

第二，加大對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的績效監(jiān)督和控制。醫(yī)院的預(yù)算管理部門需要對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢測，及時完善款項使用計劃和管理，嚴(yán)格按照支出負(fù)責(zé)相統(tǒng)一的基本原則，將預(yù)算執(zhí)行進度和績效目標(biāo)進行嚴(yán)格統(tǒng)一，通過內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合，對預(yù)算執(zhí)行的績效實施評價，加大對結(jié)果的使用力度，確保發(fā)現(xiàn)問題時能夠及時采取措施進行應(yīng)對。

第三，在預(yù)算決算環(huán)節(jié)實施全面績效評價。醫(yī)院的預(yù)算主體會被劃分為四個層次，分別是執(zhí)行層、控制層、決策層，不同的層次會因為在績效管理過程中的職能差距而有所不同。醫(yī)院通過對各個預(yù)算主體實施全方位的評價覆蓋，或者通過第三方審計機構(gòu)對預(yù)算績效進行考核評價，能夠如實反映醫(yī)院的目標(biāo)執(zhí)行情況，對所有沒有完成的任務(wù)、沒有實現(xiàn)的目標(biāo)進行原因分析，對執(zhí)行不力的部分及時進行優(yōu)化和改進。

（作者單位：云南省玉溪市通?？h婦幼保健院）