共享經(jīng)濟(jì)形式下雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變研究

苗慧 陳麗芳

［摘 要］雇傭關(guān)系是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最本質(zhì)的社會(huì)關(guān)系，在共享經(jīng)濟(jì)形式下，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，建立起企業(yè)與雇員之間的交互式合作共生關(guān)系，達(dá)到穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍、促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。文章將合作共生雇傭關(guān)系作為研究對(duì)象，分析共享經(jīng)濟(jì)形式下雇傭關(guān)系在交換主體、信任關(guān)系、管理方式和勞動(dòng)關(guān)系4個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，提出新型雇傭關(guān)系的實(shí)施策略，通過(guò)企業(yè)案例論述新型雇傭關(guān)系的實(shí)踐方案，為雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變提供參考。

［關(guān)鍵詞］共享經(jīng)濟(jì)形式；雇傭關(guān)系；心理契約理論；合作共生

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.06.041

［中圖分類號(hào)］F272.92；F249.26［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2024）06-0127-03

0? ? ?引 言

現(xiàn)階段，共享經(jīng)濟(jì)已然成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種新形式，這種經(jīng)濟(jì)形式是利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)整合、分享海量的分散化閑置資源，滿足多樣化需求的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總和。在共享經(jīng)濟(jì)形式下，以自由雇傭關(guān)系、終身雇傭關(guān)系為主的傳統(tǒng)雇傭關(guān)系難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，易出現(xiàn)高水平員工離職的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成負(fù)面影響?；诖?，有必要推動(dòng)傳統(tǒng)雇傭關(guān)系變革，建立一種新型雇傭關(guān)系，即合作共生雇傭關(guān)系，以吸引并留住高水平員工。

1? ? ?雇傭關(guān)系理論基礎(chǔ)

1.1? ?交換理論

霍曼斯提出的交換理論認(rèn)為，成功、刺激、價(jià)值、貶值-飽和、攻擊-贊同以及理性6個(gè)命題是人類社會(huì)各種交換關(guān)系的公開秘密［1］。交換理論解釋了雇傭關(guān)系中的交換關(guān)系，包括雇員為雇主工作的動(dòng)機(jī)是能夠從工作中獲取報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；雇員預(yù)期工作一段時(shí)間后能夠獲得合理報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，所以愿意先付出勞動(dòng)；持久不變或不合理的薪資會(huì)使雇員失去工作積極性，增加雇員跳槽的可能性。

1.2? ?心理契約理論

克瑞斯·阿吉里斯最早提出心理契約理論，他認(rèn)為如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式是積極的，員工就會(huì)產(chǎn)生正向的行為表現(xiàn)；如果企業(yè)能夠尊重員工個(gè)性，員工則會(huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和生產(chǎn)力［2］。隨著心理契約理論的發(fā)展，心理契約更加側(cè)重于非結(jié)構(gòu)化、靈活形式、易變約定和價(jià)值增值方面的理論研究，心理契約不僅約定了期望，同時(shí)還承諾和互惠了義務(wù)。

1.3? ?共生理論

共生理論最早由德國(guó)真菌學(xué)家德貝里提出，主要觀點(diǎn)是人類要與自然界和諧相處，形成有機(jī)共同體［3］。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外諸多學(xué)者對(duì)共生理論進(jìn)行不斷研究與完善，將共生理論從生物領(lǐng)域拓展到社會(huì)學(xué)、哲學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域。有學(xué)者指出，從共生理論出發(fā)，勞資關(guān)系本質(zhì)上是指在一定制度環(huán)境下勞動(dòng)者與企業(yè)以某種共生模式形成的依存、影響與促進(jìn)的和諧共生關(guān)系。

2? ? ?共享經(jīng)濟(jì)形式下雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變的具體內(nèi)容

雇傭關(guān)系是指受雇人向雇傭人提供勞務(wù)，雇傭人支付相應(yīng)報(bào)酬形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。傳統(tǒng)雇傭關(guān)系以終身雇傭關(guān)系和自由雇傭關(guān)系為主，在共享經(jīng)濟(jì)形式下逐步顯露出弊端。其中，終身雇傭是指?jìng)€(gè)人從接受教育開始到進(jìn)入某一個(gè)組織，再到工作退休為止，組織不能以非正當(dāng)理由解聘與雇員之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。自由雇傭是指雇傭關(guān)系沒有確定期限，任何一方都可以在任何時(shí)候以任何理由終止雇傭的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。本文提出一種新型雇傭關(guān)系，即合作共生雇傭關(guān)系，其理論基礎(chǔ)為交換理論、心理契約理論和共生理論，主要基于心理契約理論構(gòu)建合作共生型雇傭模式，由雇傭雙方作出心理承諾和目標(biāo)貢獻(xiàn)，形成彼此認(rèn)同的價(jià)值與目標(biāo)，對(duì)這種交互式伙伴合作關(guān)系進(jìn)行全生命周期維護(hù)。與終身雇傭關(guān)系和自由雇傭關(guān)系相比，合作共生雇傭關(guān)系在交換主體、信任關(guān)系、管理方式和勞動(dòng)關(guān)系方面發(fā)生了轉(zhuǎn)變，具體體現(xiàn)在以下

方面。

2.1? ?交換主體轉(zhuǎn)變

從交換理論層面分析，在傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系和自由雇傭關(guān)系中，企業(yè)付出的報(bào)酬與雇員付出的勞動(dòng)力是交換主體。而在新型合作共生雇傭關(guān)系中，其交換主體突破了傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的框架，將交換主體確定為企業(yè)給予員工的就業(yè)能力和價(jià)值提升承諾與員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。合作共生雇傭關(guān)系是企業(yè)與員工基于心理契約、合作共生構(gòu)建的雇傭關(guān)系，企業(yè)將員工視為投資者，為員工搭建雙向價(jià)值交換平臺(tái)，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)雇傭關(guān)系下資產(chǎn)所有人對(duì)資產(chǎn)（將員工視為企業(yè)資產(chǎn)）的單向利用模式。合作共生雇傭關(guān)系帶來(lái)的交換主體轉(zhuǎn)變更加符合共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“共享”的目的性要求，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的價(jià)值共享。

2.2? ?信任關(guān)系轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系中，雇員缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，工作積極性不高，加之企業(yè)內(nèi)部普遍存在論資排輩現(xiàn)象，導(dǎo)致有能力的雇員很難獲取晉升空間和理想薪酬，易產(chǎn)生消極情緒，從而減少對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。在傳統(tǒng)的自由雇傭關(guān)系中，企業(yè)與雇員之間缺乏信任，彼此之間不會(huì)冒險(xiǎn)相互投資，即企業(yè)不愿意投入大量資源用于員工培訓(xùn)，同時(shí)員工也不愿意付出本職工作以外的勞動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息傳遞更加快速，使企業(yè)與員工之間基本處于信息對(duì)稱狀態(tài)，當(dāng)其中一方不認(rèn)可另一方的價(jià)值時(shí)，就極有可能出現(xiàn)解除雇傭關(guān)系的情況。為此，有必要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)雇傭關(guān)系中存在的互信缺失、價(jià)值認(rèn)同度低的現(xiàn)狀，采用合作共生雇傭關(guān)系建立起企業(yè)與員工之間的信任，以彼此認(rèn)可和尊重為前提實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀與目標(biāo)相一致，建立起企業(yè)與雇員的心理契約，進(jìn)而最大限度減小雇傭關(guān)系解除風(fēng)險(xiǎn)。

2.3? ?管理方式轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系下，雇員以敬業(yè)盡職為主，不會(huì)主動(dòng)開展本職之外的工作，以免出錯(cuò)影響自身利益。在自由雇傭關(guān)系下，雇員始終處于企業(yè)管控狀態(tài)下，即便企業(yè)實(shí)施了具有激勵(lì)效用的績(jī)效考核制度，也很難促使雇員完成更高層次的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。在共享經(jīng)濟(jì)形式下，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和實(shí)施創(chuàng)新策略是提升中小企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效路徑，但是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系很難激勵(lì)雇員完成挑戰(zhàn)與創(chuàng)新任務(wù)，而合作共生雇傭關(guān)系能夠轉(zhuǎn)變雇員的心理狀態(tài)，這種新型的雇傭關(guān)系默認(rèn)企業(yè)與雇員之間能夠彼此做好分內(nèi)承諾的事務(wù)，并且企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行人力資源管理，將日常性事務(wù)置于邊緣位置，突出強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵挑戰(zhàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠最大限度激發(fā)出雇員的創(chuàng)造性。

2.4? ?勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系和自由雇傭關(guān)系下，企業(yè)與雇員之間的勞動(dòng)關(guān)系主要表現(xiàn)為利益沖突關(guān)系，企業(yè)需要處理好利益沖突關(guān)系才能穩(wěn)定員工隊(duì)伍。隨著共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理需要轉(zhuǎn)變思維，從傳統(tǒng)雇傭關(guān)系下的利益沖突表現(xiàn)形式轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴采蛡蜿P(guān)系下的交互式伙伴合作表現(xiàn)形式，基于自然界共生理論原理，將企業(yè)與雇員視為融合共生體，形成和諧的勞動(dòng)關(guān)系［4］。交互式伙伴合作關(guān)系中，企業(yè)與雇員不僅是利益共同體、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)體，更是發(fā)展共生體。企業(yè)離不開員工的智慧與貢獻(xiàn)，與此同時(shí)，員工的成長(zhǎng)也離不開企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

3? ? ?共享經(jīng)濟(jì)形式下新型雇傭關(guān)系的實(shí)施策略

3.1? ?制訂新型雇傭關(guān)系的實(shí)施方案

基于合作共生雇傭關(guān)系的雇傭方案制訂流程包括以下7個(gè)步驟。

第一步，研究關(guān)鍵問(wèn)題。具體問(wèn)題包括為穩(wěn)定企業(yè)與員工之間長(zhǎng)久的雇傭關(guān)系，企業(yè)應(yīng)如何建立起與員工的相互信任和忠誠(chéng)？企業(yè)如何讓新型的雇傭方案適用于不同類型和水平的員工？當(dāng)創(chuàng)新型員工與企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)不一致時(shí)，企業(yè)如何與創(chuàng)新型員工建立起關(guān)系？企業(yè)應(yīng)該讓員工在企業(yè)內(nèi)部建立起怎樣的人脈關(guān)系？企業(yè)應(yīng)如何在有限的時(shí)間和資源中建立起同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)？第二步，試行雇傭方案。企業(yè)制訂合作共生型雇傭方案后，要確定雇傭方案的試行崗位，如工程師、銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等；試行工齡為新入職、入職滿1年、入職滿3年；試行人數(shù)為企業(yè)員工總數(shù)的20%。第三步，擬訂任期計(jì)劃。試行崗位計(jì)劃要點(diǎn)包括確定任務(wù)目標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)所需時(shí)間、任期應(yīng)產(chǎn)生的目標(biāo)成果；試行崗位員工的收獲包括獲得的新技能、新知識(shí)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、成就認(rèn)可。第四步，形成任期雇傭關(guān)系。企業(yè)與員工屬于平等的共生合作關(guān)系，在崗位任期內(nèi)彼此協(xié)調(diào)目標(biāo)和價(jià)值觀［5］。企業(yè)向員工直接表明核心目標(biāo)和價(jià)值觀，鼓勵(lì)員工提出反饋建議，并聽取員工的個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)與員工之間的核心目標(biāo)和價(jià)值觀存在較大差距時(shí)，需要坦誠(chéng)交流、分析差異原因，雙方爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)。第五步，進(jìn)行目標(biāo)管理。企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理法管理雇傭關(guān)系，對(duì)共生合作期內(nèi)的最終目標(biāo)進(jìn)行分解，制定季度分解目標(biāo)，列出每個(gè)季度需要完成幾個(gè)有價(jià)值的挑戰(zhàn)。在此期間，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)與員工出現(xiàn)目標(biāo)偏離現(xiàn)象，則可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。第六步，合作期結(jié)束。在共生合作期即將結(jié)束時(shí)，企業(yè)與員工討論今后工作意向，如果員工決定繼續(xù)留在企業(yè)，則企業(yè)與員工約定新的共生合作期，開展下一輪的交互共生合作；如果員工決定去另一家企業(yè)，則企業(yè)與員工討論交接期事項(xiàng)。第七步，建立同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。在結(jié)束合作關(guān)系后，企業(yè)要持續(xù)一段有價(jià)值的關(guān)系。當(dāng)員工決定離開企業(yè)時(shí)，如果員工在任期內(nèi)信譽(yù)良好，企業(yè)則應(yīng)將員工納入同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。在與前員工繼續(xù)聯(lián)系的過(guò)程中要秉承相互信任、相互投資、共同受益的原則。企業(yè)現(xiàn)有員工可以借助同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)解決當(dāng)前面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)。

3.2? ?新型雇傭關(guān)系實(shí)施的注意事項(xiàng)

合作共生雇傭關(guān)系是基于心理契約理論的一種新型雇傭關(guān)系，本身帶有不確定性和多變性，在實(shí)施過(guò)程中面臨一些挑戰(zhàn)。合作共生雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)雇傭關(guān)系中的強(qiáng)制性約束管理方式，雙方在互信、承諾的基礎(chǔ)上建立合作關(guān)系，使得工作產(chǎn)出很難精確計(jì)量，在績(jī)效考核中難以形成嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，這使得合作共生雇傭模式的實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)變數(shù)，所以新型雇傭關(guān)系的實(shí)施必須讓雙方認(rèn)識(shí)到彼此之間的價(jià)值，使價(jià)值具有可持續(xù)發(fā)展性、可維護(hù)性。新型雇傭關(guān)系需要突破員工心理層面的障礙，將雇傭雙方從傳統(tǒng)人力資源（Human Resources，HR）與員工的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰罡哳I(lǐng)導(dǎo)為代表的企業(yè)與員工的關(guān)系，從而建立起企業(yè)與員工的心理契約。在這一過(guò)程中，要求企業(yè)最高管理層認(rèn)同這一管理理念，支持新型雇傭關(guān)系方案的實(shí)施，以保證新型雇傭方案落實(shí)到位。

4? ? ?共享經(jīng)濟(jì)形式下雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變的案例

LY公司是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，也是新型雇傭關(guān)系的開創(chuàng)者，公司將雇傭關(guān)系定義為人才聯(lián)盟關(guān)系，其實(shí)質(zhì)是合作共生雇傭關(guān)系。與傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系相比，公司作出以下轉(zhuǎn)變。第一階段，公司與新入職員工的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變，即建立與新入職員工的輪轉(zhuǎn)期合作共生雇傭關(guān)系。公司主管與新入職員工制訂為期6個(gè)月的任期計(jì)劃，在任期內(nèi)員工獲取常規(guī)項(xiàng)目，根據(jù)常規(guī)項(xiàng)目要求制訂實(shí)施計(jì)劃；公司主管定期審視目標(biāo)，按照計(jì)劃的執(zhí)行情況，與員工共同探討計(jì)劃目標(biāo)偏離的調(diào)整方案。在任期結(jié)束后，公司主管與員工共同評(píng)價(jià)任務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成情況。當(dāng)公司與員工對(duì)任期內(nèi)的項(xiàng)目完成情況都很滿意時(shí)，可繼續(xù)下一任期，開啟新的共生合作契約。第二階段，公司與在職員工的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變，即建立轉(zhuǎn)變期的合作共生雇傭關(guān)系。公司為高價(jià)值員工定制個(gè)性化任期規(guī)劃，由主管與員工共同分析員工的興趣和特長(zhǎng)，制定為期4年的轉(zhuǎn)變?nèi)纹谀繕?biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。員工承諾在轉(zhuǎn)變期實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如讓企業(yè)某類產(chǎn)品的銷售額實(shí)現(xiàn)從1 000萬(wàn)元到1億元的突破。企業(yè)承諾員工在任期內(nèi)學(xué)習(xí)到管理一個(gè)部門團(tuán)隊(duì)所應(yīng)具備的知識(shí)與技能，使員工擁有任職任何一家同規(guī)模、同類型公司部門經(jīng)理的能力。在轉(zhuǎn)變期內(nèi)，企業(yè)引入目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），建立目標(biāo)管理框架，對(duì)4年任期目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)每個(gè)季度的分解目標(biāo)，形成16個(gè)OKR目標(biāo)迭代關(guān)系。第三階段，公司與離職員工的關(guān)系轉(zhuǎn)變，即建立關(guān)系維系網(wǎng)絡(luò)。LY公司本身是職業(yè)社交平臺(tái)企業(yè)，需要維系好人脈關(guān)系。當(dāng)在職員工在轉(zhuǎn)變期后選擇離職時(shí)，公司主管與離職員工維系良好的關(guān)系，這在業(yè)界形成了良好的口碑。

5? ? ?結(jié)束語(yǔ)

共享經(jīng)濟(jì)形式給傳統(tǒng)雇傭關(guān)系帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，為適應(yīng)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展，需要建立起合作共生雇傭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)與員工形成更加持久、穩(wěn)定的合作關(guān)系。合作共生雇傭關(guān)系方案的順利實(shí)施需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理觀念，建立起與員工之間的相互信任，依托心理契約完成任期目標(biāo)，逐步形成龐大的同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

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