蘋果造車大業(yè)何以凋零？

曾文仁

近日，蘋果公司傳出消息，最終決定放棄電動(dòng)車研究，終止已投入長達(dá)十年的“泰坦計(jì)劃”，將資源專注于投入回報(bào)更可期的人工智能領(lǐng)域。

蘋果在電動(dòng)車領(lǐng)域慘遭滑鐵盧，令外界大為震驚，坊間再度興起一股懷疑電動(dòng)車市場(chǎng)潛力的討論。不少智能汽車行業(yè)的領(lǐng)袖如特斯拉創(chuàng)辦人馬斯克，更是在社交媒體發(fā)帖“慶祝”，為蘋果的失敗“助興”。

實(shí)際上，泰坦計(jì)劃胎死腹中，源于蘋果的電動(dòng)車部門長期虧損，且不斷將達(dá)成目標(biāo)的日期一拖再拖。蘋果從2014年左右開始研發(fā)汽車，目標(biāo)是推出擁有類似豪華轎車內(nèi)飾、具有語音導(dǎo)航功能的全自動(dòng)電動(dòng)車。

盡管至今已投入至少10億美元，但今年1月再次傳出，管理層正討論將汽車發(fā)布時(shí)間推遲至2028年，并將自動(dòng)駕駛技術(shù)降格，從能夠完全自動(dòng)操作的L4，降級(jí)至仍需要人類駕駛高度監(jiān)控的L2+—這項(xiàng)大打折扣的未來產(chǎn)品，售價(jià)更可能高達(dá)10萬美元，可以預(yù)期價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力非常低，難以在市場(chǎng)存活。

蘋果公司CEO庫克

及時(shí)止損離場(chǎng)

蘋果管理層看到電動(dòng)車部門這種不盡人意的匯報(bào)后，果斷地決定壯士斷臂，亦不失為明智之舉。作為企業(yè)管理層，面對(duì)虧損累累的事業(yè)部門，認(rèn)清已投入的資金為“沉沒成本”，及早止損離場(chǎng)以謀求重新布局，本就是企業(yè)管理學(xué)的金科玉律。

結(jié)束擁有近兩千名員工的電動(dòng)車部門，將核心人員轉(zhuǎn)往更有希望的機(jī)器學(xué)習(xí)和AI部門，從事生成式人工智能的發(fā)展，是蘋果善用資源的良策體現(xiàn)。

面對(duì)重大決策失誤，企業(yè)管理層若能低頭認(rèn)錯(cuò)、痛定思痛，可令企業(yè)起死回生。2022年底，“臉書教主”扎克伯格一度錯(cuò)誤押注元宇宙（Metaverse），而引致巨大損失，拖累股價(jià)大幅下滑，嚴(yán)重打擊作為管理層的威信，市場(chǎng)更一度出現(xiàn)股東要求他下臺(tái)的逼宮傳聞。

扎克伯格既是企業(yè)創(chuàng)辦人，也是拍板將公司名稱從Facebook改名為Meta的主要決策者，包袱比今天放棄電動(dòng)車部門的蘋果管理層更重。扎克伯格能面對(duì)重大判斷失誤，能勇敢低頭認(rèn)錯(cuò)，去年將重心改往生成式AI，一年內(nèi)就令股價(jià)再達(dá)高峰。

參考Meta的案例，蘋果管理層耗費(fèi)十年才止損離場(chǎng)，已算是后知后覺，但這也是蘋果管控決策風(fēng)險(xiǎn)損失、艱難但勇氣可嘉的決策。

自動(dòng)駕駛進(jìn)程跳票

事實(shí)上，近年歐美、日本電動(dòng)車制造商的財(cái)報(bào)接連傳出多項(xiàng)不利消息，顯示電動(dòng)車市場(chǎng)的發(fā)展一波三折。國外廠商近年出現(xiàn)銷售額和盈利的增長放緩甚至衰退，打擊市場(chǎng)原來的樂觀情緒。

國外品牌的電動(dòng)車價(jià)格高昂，且續(xù)航、充電設(shè)施不普及等問題長期困擾車主，用戶體驗(yàn)問題一直為人詬病。部分日本廠商如豐田，繼而轉(zhuǎn)向開發(fā)更為可靠的混合動(dòng)力汽車，從而減緩了純電動(dòng)汽車的發(fā)展。

歐美、日本品牌的電動(dòng)車生產(chǎn)成本高昂，價(jià)格難以與中國品牌競(jìng)爭(zhēng)，銷售成績逐漸出現(xiàn)衰退。這促使歐盟方面積極設(shè)立貿(mào)易壁壘，向中國進(jìn)口電動(dòng)車啟動(dòng)反補(bǔ)貼調(diào)查，務(wù)求阻止中國品牌進(jìn)一步蠶食歐洲市場(chǎng)。

參考比亞迪近年業(yè)績，其盈利狀況與全球其他電動(dòng)車生產(chǎn)商相比，的確格外耀眼，也難免讓人眼紅。據(jù)歐盟數(shù)據(jù)顯示，去年10月至今年1月期間，中國出口至其成員國的電動(dòng)車年月均增長高達(dá)11%。

先不論中歐貿(mào)易問題的是是非非，蘋果管理層觀察到電動(dòng)車出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)漸現(xiàn)類紅海的態(tài)勢(shì)后，很自然會(huì)認(rèn)為自家生產(chǎn)的電動(dòng)車前景堪憂，繼而決定停止研發(fā)。

更多消費(fèi)者心生疑慮之處，更在于自動(dòng)駕駛進(jìn)度的連番跳票。電動(dòng)車一直以來號(hào)稱是“智能”汽車，是巨型的“消費(fèi)者電子產(chǎn)品”，當(dāng)中自動(dòng)駕駛能力是這愿景的核心。

扎克伯格去年將重心改往生成式AI，一年內(nèi)就令股價(jià)再達(dá)高峰。

一直以來，坊間關(guān)于電動(dòng)車自動(dòng)駕駛能力所畫的“大餅”，應(yīng)是美國汽車工程學(xué)會(huì)（SAE）提出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)L5，即所謂的全自動(dòng)化，是完全不需要人類控制下，仍能在所有道路上駕駛。目前，大多電動(dòng)車輛只停能在部分自動(dòng)（L2）和條件自動(dòng)（L3），只有非常少量的型號(hào)，聲稱能踏入屬高度自動(dòng)的L4，成為“有方向盤的無人駕駛車”。

可是，這些需要依靠人類介入駕駛的車輛，顯然不能算作一般理解下的“自動(dòng)駕駛”，與當(dāng)初的愿景大為不同。

AI可以支持全自動(dòng)駕駛嗎？

電動(dòng)車未能實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)駕駛，很大程度與車用AI技術(shù)不成熟有關(guān)。汽車在路面行駛，對(duì)行人的威脅如同大殺傷力武器，全球各國對(duì)汽車駕駛均設(shè)立較嚴(yán)格的規(guī)定，要求人類駕駛必須避免碰撞行人，否則將面臨非常嚴(yán)重的懲罰。

2023年5月12日，美國加州，被改裝成自動(dòng)駕駛汽車的蘋果測(cè)試車

這個(gè)車用AI“大餅”，可能比生產(chǎn)電動(dòng)車更大、更香。

自動(dòng)駕駛的車輛，需要符合世界各地對(duì)駕駛者的責(zé)任要求，能時(shí)刻留意千變?nèi)f化的路面狀況，并懂得及時(shí)閃避突然從馬路沖出的路人，避免任何碰撞行人的事故。

盡管AI能夠透過機(jī)器學(xué)習(xí)，分析眾多交通事故從而加強(qiáng)偵測(cè)行人的能力，然而，機(jī)器需要時(shí)間偵測(cè)、分析、運(yùn)算以至采取行動(dòng)，現(xiàn)行技術(shù)難以在電光火石之間完成人類駕駛者閃避行人的動(dòng)作。

還有，AI有著高準(zhǔn)確度的要求，能達(dá)到的高標(biāo)準(zhǔn)是準(zhǔn)確度達(dá)99.99%。然而，但凡發(fā)生一宗交通事故都難以容忍，被撞的是一條珍貴、難以取代的人類生命。社會(huì)輿論難以接受車用AI導(dǎo)致或無法避免任何一宗涉及人命傷亡的交通事故，只要準(zhǔn)確率不是百分百，公眾都不太能接受自動(dòng)駕駛電動(dòng)車的上路—然而，這對(duì)AI發(fā)展而言，幾近是不可能的任務(wù)。

更重要的是，AI不能承擔(dān)交通意外事故的法律責(zé)任。若自動(dòng)駕駛的車輛撞斃行人或其他駕駛者，死者的家人應(yīng)向車輛的乘客、AI設(shè)計(jì)者或電動(dòng)車制造商索賠嗎？警方又應(yīng)如何調(diào)查和檢控？這些都是全自動(dòng)汽車駕駛上路前必須解決的問題。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)駕駛，需要大幅改進(jìn)AI和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，才能降低出現(xiàn)交通事故的風(fēng)險(xiǎn)。

也就是說，電動(dòng)車的成功需要AI，這或許是蘋果發(fā)現(xiàn)做電動(dòng)車不如做AI的原因。若能開發(fā)可滿足自動(dòng)駕駛要求的AI，可以成為蘋果繼iTunes后的另一殺手級(jí)應(yīng)用。

車用AI既能將大量用戶牢固地綁在蘋果的平臺(tái)上，也可以出租給特斯拉等電動(dòng)車生產(chǎn)商甚至傳統(tǒng)動(dòng)力汽車品牌，從而賺取高昂的傭金。這個(gè)車用AI“大餅”，可能比生產(chǎn)電動(dòng)車更大、更香。

輕資產(chǎn)AI研發(fā)占上風(fēng)

從另一角度理解蘋果的決策，還包括商業(yè)運(yùn)營模式的取舍。從商業(yè)模式理解，專注AI研發(fā)，較接近輕資產(chǎn)策略，簡(jiǎn)而言之是指企業(yè)投入的成本較多在高端人才、專利和服務(wù)，所投入的金額也普遍較少。

輕資產(chǎn)企業(yè)只把握核心技術(shù)如設(shè)計(jì)，和整合拓展各項(xiàng)資源的能力。涉及實(shí)際生產(chǎn)的制造業(yè)部分，并非輕資產(chǎn)公司所長，很多時(shí)候會(huì)外包給其他供應(yīng)商。這種發(fā)展模式能讓蘋果等大型跨國公司保留較大的彈性，能根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)節(jié)投入和經(jīng)營方針，無需將大量資本綁定于硬件設(shè)備。

2023年5月12日，美國加州，被改裝成自動(dòng)駕駛汽車的蘋果測(cè)試車

蘋果的消費(fèi)者電子產(chǎn)品，一向有著外包給其他企業(yè)生產(chǎn)的傳統(tǒng)。比較為人所知的合作，包括委托臺(tái)積電生產(chǎn)蘋果自家設(shè)計(jì)的手機(jī)芯片，以及讓鴻海旗下的富士康組裝智能手機(jī)。臺(tái)積電和富士康均擁有龐大的廠房和大量工人，屬重資產(chǎn)企業(yè)，蘋果公司的訂單占兩家公司業(yè)務(wù)極其重要的部分。

多年來，蘋果通過類似的輕資產(chǎn)策略，得以有效控制生產(chǎn)成本，避免推出的iPhone售價(jià)脫離一般歐美消費(fèi)者的購買力；產(chǎn)品也能持續(xù)推陳出新，引領(lǐng)消費(fèi)者電子產(chǎn)品，特別是智能手機(jī)和平板電腦的市場(chǎng)發(fā)展；同時(shí)在面對(duì)疫情等黑天鵝事件時(shí)，能彈性調(diào)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模，做到推遲產(chǎn)品面市。

相反，電動(dòng)車制造需要維持龐大的生產(chǎn)線、廠房和工人，彈性較低且初始投入所需資本一般較大。如電動(dòng)車龍頭企業(yè)特斯拉在上海的生產(chǎn)線，巨大廠房、機(jī)械林立的場(chǎng)景廣為人知，是重資產(chǎn)企業(yè)的明顯特征。

這類企業(yè)通常生產(chǎn)更為專門化，一方面是掌握其他企業(yè)難以比肩的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，利潤可以非?？捎^、可靠和穩(wěn)定，但同時(shí)此經(jīng)營方針亦意味著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高、營運(yùn)彈性較低。從蘋果的經(jīng)營歷史來看，這種重資產(chǎn)策略似乎并非其所長，這也是它投入電動(dòng)車制造需要面對(duì)的難題。

重資產(chǎn)企業(yè)的劣勢(shì)，也在臺(tái)積電和鴻海的工作模式中可見一斑。媒體曾報(bào)道，兩家公司的高層要求員工幾近24小時(shí)值班，隨時(shí)應(yīng)對(duì)機(jī)件故障，盡快在數(shù)小時(shí)內(nèi)排除問題，避免機(jī)械停運(yùn)而導(dǎo)致巨額損失。

員工需要比所謂的“996工作模式”更拼，有如希臘神話中西西弗斯般，永無止境地將石頭推上山頂，以24/7/365的模式維持機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)—這就是重資產(chǎn)企業(yè)需要絞盡腦汁，從資本投入中最大限度榨取價(jià)值，缺乏運(yùn)營彈性的困境。

蘋果日后專注發(fā)展AI，也是延續(xù)消費(fèi)者電子產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，希望繼續(xù)以輕資產(chǎn)策略取勝。蘋果可以使用英偉達(dá)設(shè)計(jì)、臺(tái)積電生產(chǎn)的芯片獲取需要的運(yùn)算力，企業(yè)內(nèi)部的工程師則著重AI訓(xùn)練、軟件方面的工作。

蘋果還可以直接從微軟、亞馬遜等云端服務(wù)供應(yīng)購買運(yùn)算力，無需要管理、維持龐大的廠房、數(shù)據(jù)中心和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。專注AI運(yùn)營模式的彈性，比實(shí)際投入電動(dòng)車研發(fā)乃至生產(chǎn)大得多。這可能都是蘋果棄電動(dòng)車而發(fā)展AI的商業(yè)考慮。

盡管在中美貿(mào)易摩擦和疫情后，全球化的商業(yè)趨勢(shì)有所倒退，但企業(yè)通過國際分工節(jié)省成本提高利潤的“初心”不變。蘋果放棄電動(dòng)車的業(yè)務(wù)，背后有著深思熟慮的商業(yè)考慮。

蘋果從電動(dòng)車走向AI研發(fā)，既有規(guī)避電動(dòng)車漸成紅海市場(chǎng)的原因，也有輕資產(chǎn)策略管控成本和風(fēng)險(xiǎn)的考慮。在全球化的時(shí)代中，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)的企業(yè)各有千秋，具體決策取決于各企業(yè)的取舍。

蘋果的案例，正預(yù)示全球化始終存在，國際分工有其作用。在后疫情時(shí)期，跨國企業(yè)仍然可以選擇專玫自身具備比較優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，透過國際分工服務(wù)終端客戶，無需投入整個(gè)價(jià)值鏈，處處與人競(jìng)爭(zhēng)。

責(zé)任編輯吳陽煜 wyy@nfcmag.com