多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化管理的難點與對策分析

李永生,孫婧妍,曹金剛（.天津市腫瘤醫(yī)院空港醫(yī)院,天津 300000;2.天津市腫瘤醫(yī)院,天津 300000）

近年來，為了有效地推動分類治療制度建立，合理配置醫(yī)療資源，緩解醫(yī)院就診壓力，部分大型公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)為多院區(qū)醫(yī)院。但多院區(qū)醫(yī)院建設(shè)的新重點、難點在于如何確?；颊咴诜衷簠^(qū)也能夠體驗到優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量，實現(xiàn)分院區(qū)與主院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化，進一步提升自身品牌內(nèi)涵。本研究通過梳理多院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理難點，探索多院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)化管理。

1 公立醫(yī)院多院區(qū)發(fā)展

多院區(qū)醫(yī)院是指以社會資本或企業(yè)的運營控制權(quán)等為紐帶而組建起來的，具有兩個或兩個以上院區(qū)的公立醫(yī)院[1]。各院區(qū)醫(yī)院借助本院區(qū)的品牌、資金、管理、技術(shù)等優(yōu)勢，采取各種手段覆蓋到分院區(qū)域，進行與本院區(qū)同質(zhì)化的診療業(yè)務(wù)。

從組織架構(gòu)和管理模式上看，多院區(qū)醫(yī)院類型包括資源緊密型、疏松型和混合型三類。緊密型公立醫(yī)院多由新增、改造、合并或改擴建后的分院區(qū)域所構(gòu)成，與主院區(qū)域為同一個法定代表人，采用層級化管理，主院區(qū)對分院區(qū)具有很強的行政約束力。疏松型醫(yī)院多采用托管、醫(yī)共體等形式設(shè)立，各分院區(qū)均設(shè)有自己的法人資格、獨立的職能科室，管理工作更加扁平化，并擁有高度的自主性，對日常任務(wù)可以適時進行管理，并針對各自的優(yōu)勢提出合理的發(fā)展計劃，這些特點可以促進分院區(qū)的創(chuàng)新發(fā)展[2]?；旌闲投嘣簠^(qū)醫(yī)院的法人設(shè)置一般按照實際情況而有所區(qū)別，管理方法一般實行層次化和扁平化的管理模式有機地結(jié)合，對不同法人資格的分院區(qū)實行聯(lián)系緊密或松散的管理方法，能兼顧這兩種管理模式的優(yōu)勢[3]。本文重點就緊密型的多院區(qū)模式展開研究與探討。

2 公立醫(yī)院多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化的管理難點

診療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)療機構(gòu)管理工作的核心，是評價醫(yī)務(wù)人員診療技術(shù)水平的重要標(biāo)尺。一般從醫(yī)務(wù)人員的水平、診療質(zhì)量以及轉(zhuǎn)歸預(yù)后問題等方面進行評價。從廣義上而言，醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量不但包括診療質(zhì)量的要求，而且強調(diào)醫(yī)院運行質(zhì)量、病人評價、醫(yī)療經(jīng)濟學(xué)有效性和診療的連續(xù)性與系統(tǒng)性。各院區(qū)醫(yī)學(xué)的同質(zhì)性關(guān)鍵在于醫(yī)學(xué)服務(wù)的均衡化，涉及醫(yī)學(xué)技術(shù)同質(zhì)化、醫(yī)學(xué)科技同質(zhì)化兩個方面。首先，各院區(qū)醫(yī)生服務(wù)供給方式不同、醫(yī)護水平參差不齊可能造成各院區(qū)醫(yī)護服務(wù)存在差距。其次，因為各院區(qū)醫(yī)務(wù)人員水平、診療裝備等不同，導(dǎo)致醫(yī)院整體水平也不盡相同。所以，各院區(qū)醫(yī)院都要注意影響診療同質(zhì)化的不利因素，以避免因院區(qū)診療水平不同而降低醫(yī)院的總體醫(yī)療品質(zhì)。

2.1 診療業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一 有關(guān)專家指出，病人滿足度隨院區(qū)數(shù)量的增加而遞減[4]。產(chǎn)生此問題的成因很大程度上在于分院區(qū)域與核心院區(qū)診療業(yè)務(wù)流程存在差距，無法進行同質(zhì)化的診療業(yè)務(wù)。第一，由于院區(qū)地理環(huán)境位置的變化、院區(qū)科室設(shè)置的不同等因素，對不同種類疾病的醫(yī)療服務(wù)和治療流程缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，整個疾病治療銜接不及時、治療環(huán)節(jié)割裂，容易造成醫(yī)療資源浪費、醫(yī)療質(zhì)量下降。其二，受服務(wù)成本影響，隨著規(guī)模擴張，醫(yī)院經(jīng)營成本上升，醫(yī)院業(yè)務(wù)供需和病人供求不均衡，從而造成服務(wù)質(zhì)量的過度或缺失，嚴(yán)重影響醫(yī)院業(yè)務(wù)流程。第三，由于醫(yī)院的電子病歷信息系統(tǒng)功能應(yīng)用建設(shè)所牽涉行業(yè)范圍廣、專業(yè)性較強，因此怎樣更好地貼近臨床工作，利用信息化建設(shè)完成醫(yī)院業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以及建立有效、安全的電子醫(yī)院信息系統(tǒng)都會對醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。

2.2 學(xué)科布局尚待優(yōu)化 多院區(qū)醫(yī)院學(xué)科布局是多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化的又一重要影響因素。首先，各院區(qū)之間無法形成有效學(xué)科功能互補。受歷史、地理和觀念等因素影響，各院區(qū)學(xué)術(shù)交流活動缺乏積極主動性，相互間協(xié)同合作有所欠缺；院區(qū)間的學(xué)科專業(yè)協(xié)調(diào)與發(fā)展計劃不明確，整體教學(xué)資源調(diào)度不合理，缺乏相互間支持，有些甚至存在業(yè)務(wù)競爭關(guān)系。其次，各院區(qū)的原有專業(yè)融合相對困難。因為在多院區(qū)模式形成前，各院區(qū)已構(gòu)成了各自獨特的專業(yè)系統(tǒng)以及學(xué)科特點，若調(diào)整則牽涉內(nèi)部人員、資源和利益格局上的再次融合，區(qū)域之間沖突以及內(nèi)部阻力極大。再次，醫(yī)院的專業(yè)發(fā)展與激勵引導(dǎo)制度并不健全，學(xué)科涵蓋了人才隊伍、發(fā)展方向和資源平臺等多方面，布局也需要整體考量[5]。最后，由于學(xué)科專業(yè)布局與資源配置關(guān)系密切，如果學(xué)科專業(yè)布局不合理，可能造成資源的重復(fù)配置和浪費，又或者使各院區(qū)之間產(chǎn)生資源競爭關(guān)系，從而影響各院區(qū)的協(xié)同發(fā)展。

2.3 人員資源配置差異 醫(yī)務(wù)人員是控制醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵要素。首先，在院區(qū)發(fā)展擴張后，受學(xué)科發(fā)展趨勢的影響，尤其是新院區(qū)人員配置相對不足，員工構(gòu)成總體偏向于年輕化，為保證院區(qū)工作則需要招聘合同制人才，進而增加了員工團隊的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致院區(qū)間醫(yī)務(wù)人員配置不一，而吸納高級專科人才落戶的院區(qū)具有一些優(yōu)勢[6]。第二，由于院區(qū)間醫(yī)護人員專業(yè)素養(yǎng)存在差異，低年資醫(yī)護的不規(guī)范行為導(dǎo)致危險性加大，為新院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量帶來了巨大隱患。第三，醫(yī)院一院多區(qū)域管理實行的是“垂直化”管理機制，各分院區(qū)的所有業(yè)務(wù)都實行垂直管理，由職能科室或從主院區(qū)抽調(diào)的工作人員負(fù)責(zé)，臨床醫(yī)技科室派駐科主任或由主院區(qū)科室主任兼任?！按怪被钡哪Ｊ酱蟠蟮卮龠M了多院區(qū)整合一體化程度，但也存在一定問題，如門診、病房遇到問題時，總習(xí)慣于“垂直”條線的逐級上報，橫向溝通不足，降低了工作效率；同時，在學(xué)科建設(shè)、技術(shù)開展方面對主院區(qū)依賴性較強，加上受到醫(yī)療資源調(diào)配的限制，主動性、創(chuàng)新性不足。第四，在主院區(qū)與派駐分院區(qū)的醫(yī)務(wù)人員因薪酬績效、服務(wù)方式等因素，對在分院區(qū)內(nèi)工作的人員主觀能動性影響很大，如在醫(yī)生工作量上，院方只要求或小于其醫(yī)生同期在本院區(qū)各科室工作的平均水平，而具體執(zhí)行情況則存在著很大差異。

2.4 行業(yè)文化整合難度加大 受專業(yè)架構(gòu)、管理策略等制約，健康服務(wù)的文化整合難度進一步加大。對各院區(qū)的醫(yī)學(xué)安全控制不僅是一種科技行為，更是一個文明工程，涉及到醫(yī)院學(xué)科的設(shè)置、地域文化、人員結(jié)構(gòu)等多方面。醫(yī)院質(zhì)量的規(guī)范與手段能夠復(fù)制，但深層次的發(fā)展卻較困難[7]。各院之間如果出現(xiàn)一定的文化沖突，必將對醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量與效益產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響[8]。新院區(qū)醫(yī)療服務(wù)管理的物質(zhì)基礎(chǔ)、員工認(rèn)知和行動、制度規(guī)范等方面的整合是一個長期且十分復(fù)雜的過程。怎樣培養(yǎng)醫(yī)院文化的協(xié)同感與向心力，通過內(nèi)化效應(yīng)推動醫(yī)院管理與發(fā)展，需要引起各院區(qū)負(fù)責(zé)人的注意。

2.5 院區(qū)間數(shù)據(jù)共享困難 目前全國各院區(qū)間醫(yī)生的信息系統(tǒng)建立凸顯不少困難：首先，各院區(qū)間各級醫(yī)務(wù)人員的診治能力、習(xí)慣有著很大區(qū)別，對前期病例數(shù)據(jù)采集的要求不相同，細(xì)化難度不一致；其次，各院區(qū)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)還不夠健全，相互銜接度不夠，接口缺乏統(tǒng)一規(guī)范，這也為實現(xiàn)院區(qū)間數(shù)據(jù)資源共享增加了難度。

3 對策

醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化是指將疾病診斷方法與處理手段基本相同，消除明顯區(qū)別，使同一病情和健康要求相同的病人，均可獲得同等品質(zhì)的醫(yī)療保健服務(wù)。各院區(qū)的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)確保不同院區(qū)診療服務(wù)質(zhì)量的及時性、有效性和安全性，在診療質(zhì)量結(jié)構(gòu)、環(huán)節(jié)和終末階段統(tǒng)一實施質(zhì)量監(jiān)督管理，并逐步實現(xiàn)診療服務(wù)同質(zhì)化[9-10]。

3.1 改善人員結(jié)構(gòu)，提升人員素質(zhì) ①醫(yī)院必須要確立“以人為本”的管理思想。對醫(yī)院員工進行個性化管理，以充分調(diào)動他們的主動性與創(chuàng)造力。通過提供良好的醫(yī)療人才成長空間，創(chuàng)造優(yōu)越的服務(wù)條件，以保障醫(yī)務(wù)人員的正常生活與身心健康，并為其實現(xiàn)自我發(fā)展創(chuàng)造條件。②各院區(qū)統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)。科學(xué)設(shè)置各院區(qū)的職務(wù)，并充分考慮各院區(qū)的職責(zé)設(shè)定、地理位置、實際需求等多種原因，妥善處理在編人員與編外工作人員之間的工作聯(lián)系，實現(xiàn)因事設(shè)崗、人盡其用。同時，要建立合理的院區(qū)間人員流動制度，不同院區(qū)人員間彼此會有芥蒂，經(jīng)過合理的流動可以使人員互相認(rèn)識，培養(yǎng)情誼，進而提升人員歸屬感。③重視專業(yè)技能訓(xùn)練與教育工作。各院區(qū)員工專業(yè)技術(shù)與業(yè)務(wù)素質(zhì)水平參差不齊，長此以往會出現(xiàn)醫(yī)療規(guī)模迅速增長但病人滿意度反而降低的尷尬局面，嚴(yán)重影響公立醫(yī)院的存在和發(fā)展。雖然各院區(qū)工作人員已在原院進行崗前培訓(xùn)和工作培訓(xùn)，但標(biāo)準(zhǔn)和方法可能存在很大出入，所以需要開展統(tǒng)一管理技術(shù)培訓(xùn)，對專業(yè)技術(shù)人員進行考評，并通過培訓(xùn)使各院區(qū)工作人員熟悉各種規(guī)范的技能動作和處理方式。通過開展素質(zhì)教育，使工作人員養(yǎng)成以病人為中心的服務(wù)意識，并且管理層要形成嚴(yán)密、合理的監(jiān)管約束制度，以此保障醫(yī)院的良好形象，推動醫(yī)院發(fā)展。④建設(shè)健全的人才系統(tǒng)。在人員錄用、培養(yǎng)、考評、工資待遇、人員交流、勞資關(guān)系管理等領(lǐng)域，使用人才信息管理系統(tǒng)進行多院區(qū)統(tǒng)一管理，做到人才管理的公平、公正、透明，提高人才管理效率。

3.2 建立分院區(qū)建設(shè)激勵機制，激發(fā)建設(shè)主體活力 多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化建設(shè)主體的意愿與能力是決定同質(zhì)化效果的主要因素，也是推動多院區(qū)發(fā)展的中堅力量。應(yīng)采取有針對性的管理策略，支持多院區(qū)醫(yī)院院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化建設(shè)與醫(yī)療技術(shù)特色化發(fā)展[11-12]。建立主院區(qū)幫扶分院區(qū)建設(shè)的投入激勵機制，鼓勵主分院區(qū)在醫(yī)療、教學(xué)、科研方面的全方位合作交流。建立醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)并重的考核激勵機制，激勵醫(yī)務(wù)人員重視醫(yī)療質(zhì)量，關(guān)注患者安全與滿意度。通過一系列的多院區(qū)激勵機制，激發(fā)建設(shè)主體活力。進一步提升主院區(qū)醫(yī)護專家?guī)头龊献鞯闹鲃有耘c分院區(qū)醫(yī)務(wù)工作人員院區(qū)建設(shè)的積極性。

3.3 組建多院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量管理組織，以促進醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化建立多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化包括多院區(qū)的診療與管理等工作，各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程是否一致，醫(yī)療技術(shù)與醫(yī)療質(zhì)量水平有何差異，院區(qū)間的合作意愿、合作程度等，這些都是推動多院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化的重要因素。因此需要成立專門的多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量管理小組，制定統(tǒng)一的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程，從整體的角度把控各個院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量管理情況，及時做到揚長補短。充分協(xié)調(diào)、溝通各院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量管理問題，打破院區(qū)、科室間的合作交流障礙，加快多院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化建設(shè)，提升醫(yī)療質(zhì)量水平。

3.4 通過信息化管理提升流程，實現(xiàn)良性循環(huán) ①推進各院區(qū)的醫(yī)療自動化體系建設(shè)。各院區(qū)統(tǒng)一啟用電子病歷、處方、臨床檢查、視頻管理、遠(yuǎn)程問診以及臨床路徑管理等服務(wù)平臺，實現(xiàn)統(tǒng)一的就診、雙向轉(zhuǎn)診、協(xié)同問診、檢查測試結(jié)果互認(rèn)等工作功能，實現(xiàn)醫(yī)院資源共享，各院區(qū)的所有醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)都能統(tǒng)一在一個平臺上進行管理，并利用OA等辦公軟件加強院內(nèi)區(qū)域的管理工作。統(tǒng)一的信息管理網(wǎng)絡(luò)平臺能有效防止各院區(qū)間產(chǎn)生信息孤島，提升醫(yī)院資源使用率，也確保各院區(qū)診療水平質(zhì)量不降低。②利用先進智能設(shè)施提高服務(wù)效率。通過引入先進的智能設(shè)施，使各院區(qū)各部門各科室的智能化管理水平和效率得以顯著提升，使醫(yī)務(wù)人員能夠?qū)⒏鄷r間和精力投入到診療業(yè)務(wù)中，不但可以提升治療、復(fù)查等效率，減輕醫(yī)院人滿為患的壓力，還可以確保各院區(qū)服務(wù)一致，減少醫(yī)院經(jīng)營成本，提高病人滿意度。③對全院區(qū)信息系統(tǒng)實現(xiàn)集成與統(tǒng)一管理。對信息系統(tǒng)的存儲要求規(guī)范與同質(zhì)化，并逐步構(gòu)建高效和標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)資源庫，包含病案首頁、病人的入院記錄、醫(yī)囑單等，可用于臨床教學(xué)、病例交流、科研合作等。④建設(shè)院區(qū)間遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，將重點運用在醫(yī)療領(lǐng)域的資源整合、雙向轉(zhuǎn)診、在線預(yù)約、慢病隨訪、遠(yuǎn)程問診、遠(yuǎn)程教學(xué)和培訓(xùn)等方面，這對于提升分院區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平，實現(xiàn)院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化起到推動作用。⑤建立全院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，主要功能是數(shù)據(jù)采集、考核反饋、指標(biāo)監(jiān)控、?？圃u價、模塊維護、輔助決策等。

3.5 加強文化建設(shè)，充實醫(yī)院內(nèi)涵 ①定期開展醫(yī)院文化公開演講和內(nèi)部訓(xùn)練，以樹立正確的、共同的價值觀，提升員工專業(yè)素養(yǎng)和倫理道德水準(zhǔn)。同時，各院區(qū)醫(yī)院的文化建設(shè)也要貼近社會現(xiàn)實，傳承與創(chuàng)新，積極構(gòu)建具有自身特點的文化系統(tǒng)，努力營造“求大同、存小異”的新文化格局。在醫(yī)務(wù)人員崗前培訓(xùn)項目中引入醫(yī)院文化教育項目，提高醫(yī)德醫(yī)風(fēng)水平，使醫(yī)院的文明精神得到進一步提高。②利用集體行為提高文化認(rèn)同感。舉辦集體交流活動，促使各院區(qū)人員與管理者之間進行互動和交流，以提高院內(nèi)員工的人文認(rèn)同感，并推動院內(nèi)人文融合，形成人文共識，培養(yǎng)主人翁意識，在潛移默化中產(chǎn)生更強烈的社會責(zé)任心和使命感，并以此激勵工作熱情與奉獻精神。③構(gòu)建科學(xué)的各院區(qū)醫(yī)療管理體系。若院區(qū)間的觀念與做法各不相同，則推進改革落后或過時的管理作用很大，所以必須形成科學(xué)的多院區(qū)管理體系。

3.6 關(guān)注多院區(qū)醫(yī)院建設(shè)新動態(tài)，創(chuàng)新多院區(qū)管理發(fā)展模式 積極關(guān)注多院區(qū)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的新理論與新實踐，結(jié)合自身院區(qū)發(fā)展規(guī)律與特點，加強與科研院校、其他多院區(qū)醫(yī)院的合作與交流，探索創(chuàng)新多院區(qū)醫(yī)院管理發(fā)展模式。在院區(qū)間搭建臨床共享、科研合作、信息互通、教學(xué)互助的全方位合作交流平臺。根據(jù)不同院區(qū)所在的區(qū)域醫(yī)療健康市場需求，在保證基本醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化的基礎(chǔ)上，發(fā)展各自特色醫(yī)療，并以此帶動全院醫(yī)療質(zhì)量水平的提升。

3.7 進一步推動臨床路徑，推動醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化 落地各院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化將受多個方面的因素影響，研究人員指出，進一步推行臨床路徑將有利于降低病患的平均住院日，增加病患臨床醫(yī)療效果，規(guī)范醫(yī)護護理行動，從而降低病患的醫(yī)護花費，因此，提升醫(yī)療質(zhì)量的管理水平至關(guān)重要。臨床路徑的管理要與醫(yī)院質(zhì)量管理相適應(yīng)，并且要符合患者的期望和要求，不斷提高患者健康水平。臨床路徑表單制定要與實際情況相結(jié)合。明確臨床路徑相關(guān)人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系，共同推動臨床路徑的發(fā)展，以多層次的具體政策措施推進臨床路徑的實施。定期開展臨床路徑工作培訓(xùn)，將臨床路徑的操作流程作為醫(yī)務(wù)人員的必備技能來進行掌握，提高醫(yī)務(wù)人員對臨床路徑操作的熟悉度，進一步提高臨床路徑的使用率。在實施臨床路徑的診療過程中，也會有很多變異情況產(chǎn)生，變異情況的產(chǎn)生需要醫(yī)生詳細(xì)地進行記錄，加強對變異情況的管理有利于醫(yī)生增強對疾病相關(guān)信息的傳遞交流。

4 討論

目前醫(yī)院的質(zhì)量管理工作正向現(xiàn)代管理手段過渡，將重點轉(zhuǎn)向以大病種病例管理為主體，通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、平臺化提升質(zhì)管效能，以確保診療質(zhì)量。多院區(qū)在醫(yī)療質(zhì)量控制過程中也存在著較為困難的挑戰(zhàn)，如院區(qū)質(zhì)量文化整合困難、人員長期輪轉(zhuǎn)等導(dǎo)致多院區(qū)質(zhì)量控制不平衡等；多院區(qū)中相對穩(wěn)定的醫(yī)療工作人員，職業(yè)成長條件是否受限等都將影響診療效率。

為實現(xiàn)同品質(zhì)醫(yī)院實質(zhì)上的持續(xù)性品質(zhì)提升，就必須對院區(qū)醫(yī)療流程、專業(yè)布局等方面做出持續(xù)探索與調(diào)整。在自媒體時代對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量造成外部壓力的情況下，促進各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的方法主要在于規(guī)范基礎(chǔ)建設(shè)和環(huán)節(jié)質(zhì)量，統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量管控規(guī)范，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施重點監(jiān)督，并充分運用信息化系統(tǒng)，形成一體化質(zhì)量管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)控關(guān)口前移。