JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

摘 要：文章以JIKG國有投資公司為研究對象，首先對國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行了概述性介紹，然后分析了JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀以及在財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題和原因，最后從選擇契合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的投資方向、不斷擴(kuò)展籌資渠道、創(chuàng)新籌資方式、構(gòu)建完善的風(fēng)險防控體系、持續(xù)推進(jìn)業(yè)財融合等方面提出了改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：JIKG國有投資公司；財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2023年頒布的《國企改革三年行動方案（2023-2025）》為國有投資公司的發(fā)展指明了方向，但復(fù)雜多變的國內(nèi)外環(huán)境、日益深化的體制改革，為國有投資公司帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。市場環(huán)境、競爭優(yōu)勢、投資方向、盈利模式的轉(zhuǎn)變需要國有投資公司戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移。

一、國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概述

（一）國有投資公司

為了推動國有資本走向開放市場并更好地服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家開始設(shè)立國有投資公司。國有投資公司的形態(tài)是投資控股公司，其產(chǎn)品是股權(quán)，主要通過階段性持股開展經(jīng)營。通過投資獲得股權(quán)，通過經(jīng)營實現(xiàn)股權(quán)價值提升，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)資本增值。從本質(zhì)上看，國有投資公司是由政府出資并開展授權(quán)經(jīng)營的特殊企業(yè)，代表政府利益，實現(xiàn)國家意志。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

財務(wù)戰(zhàn)略要求企業(yè)在實現(xiàn)其長期目標(biāo)的過程中，通過合理配置財務(wù)資源，達(dá)到最佳的財務(wù)效益和風(fēng)險控制的目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的財務(wù)規(guī)劃、資金籌集、投資決策、資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管理等方面，旨在增加企業(yè)的價值和利潤，提高經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、市場或組織環(huán)境發(fā)生重大變化時，為了適應(yīng)新的環(huán)境要求，對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整[1]。這種轉(zhuǎn)型通常涉及企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、資源配置、風(fēng)險管理和組織結(jié)構(gòu)等方面。

（三）國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、提高財務(wù)績效和增加企業(yè)價值，國有投資公司往往需要及時進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通常會涉及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、投資組合優(yōu)化、風(fēng)險管理強(qiáng)化、財務(wù)績效改進(jìn)等方面。國有投資公司在進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，需要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場需求和政策導(dǎo)向，確保轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與國家和行業(yè)的發(fā)展方向相一致[2]。同時，國有投資公司還需要注重溝通和協(xié)調(diào)，確保財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利執(zhí)行，并及時進(jìn)行監(jiān)測和評估，對轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

二、JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

（一）JIKG國有投資公司經(jīng)營現(xiàn)狀

JIKG國有投資公司成立于2012年9月，受當(dāng)?shù)爻鞘袊Y委監(jiān)管。經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了股權(quán)債權(quán)投資、實業(yè)投資、金融資產(chǎn)管理的多元布局。JIKG國有投資公司圍繞著交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)主鏈條，采用市場化運(yùn)營模式，依托其資本運(yùn)營能力，投資領(lǐng)域涵蓋交通運(yùn)輸、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、金融等眾多行業(yè)。

（二）JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

伴隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略的不斷轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略也在不斷轉(zhuǎn)型。在公司初創(chuàng)期，并沒有財務(wù)戰(zhàn)略，僅僅是費(fèi)用報銷、發(fā)放工資等簡單的賬務(wù)處理。隨著公司進(jìn)入發(fā)展期，公司開始以債權(quán)為主的擴(kuò)張財務(wù)戰(zhàn)略。隨著國有資本保值增值的提出，自2018年開始，JIKG國有投資公司開始轉(zhuǎn)型以股權(quán)為主的擴(kuò)張財務(wù)戰(zhàn)略。在復(fù)雜的市場環(huán)境和日趨嚴(yán)格的監(jiān)管政策下，公司服務(wù)于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，積極開展股權(quán)投資，支持地方企業(yè)發(fā)展，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支撐。

1.投資戰(zhàn)略

JIKG國有投資公司主要有債權(quán)、股權(quán)、實業(yè)投資，投資方向有交通運(yùn)輸、金融等行業(yè)。當(dāng)前公司并沒有形成清晰的投資戰(zhàn)略，對項目行業(yè)、金額、投資方式與回報等沒有明確規(guī)定，對項目投資期限和投資規(guī)模沒有明確規(guī)劃，實行一事一議政策，投資決策流程復(fù)雜。投資仍然以股權(quán)投資為主，債權(quán)投資和基金投資有所下降。

2.籌資戰(zhàn)略

JIKG國有投資公司融資方式主要是以發(fā)行債券為主，如企業(yè)債、公司債、中期票據(jù)、短期融資券等。近年來，開始嘗試通過其他渠道融資，如銀行借款、金融公司融資等。但由于監(jiān)管要求和公司資產(chǎn)規(guī)模限制，通過金融機(jī)構(gòu)獲得資金無法直接用于投資，導(dǎo)致JIKG國有投資公司目前嚴(yán)重依賴債權(quán)融資的籌資戰(zhàn)略。

3.利潤分配戰(zhàn)略

JIKG國有投資公司采取的是減少分紅的利潤分配策略，按照上級主管部門要求計提應(yīng)付股利，但實際支付時間和金額協(xié)商解決。當(dāng)公司資金短缺時，可以采取掛賬方式，等待資金充裕再支付分紅。

4.營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略

JIKG國有投資公司營運(yùn)資金主要包括銀行存款、應(yīng)收賬款、短期借款等，存貨和應(yīng)付賬款金額較小，影響可以忽略不計。近年來，公司沒有制定清晰的營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略，面臨著現(xiàn)金流短缺等問題。公司銀行存款較多，沒有創(chuàng)造價值；應(yīng)收賬款較多，引發(fā)較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；短期借款金額較大，負(fù)債率較高，利息費(fèi)用支出導(dǎo)致公司現(xiàn)金流緊張，公司營運(yùn)能力下降。

綜上對JIKG國有投資公司的投資、籌資、利潤分配、營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略的分析，可以看出JIKG國有投資公司采用的是“高負(fù)債、高收益、少分配”的快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，該財務(wù)戰(zhàn)略是為了服務(wù)于公司快速發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。

三、JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）缺乏財務(wù)戰(zhàn)略思維

財務(wù)戰(zhàn)略思維是財務(wù)活動的指導(dǎo)，但JIKG國有投資公司并沒有認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略的重要性，缺乏整體戰(zhàn)略思維，沒有站在公司未來發(fā)展的高度思考財務(wù)戰(zhàn)略問題。財務(wù)部門缺乏對未來的清晰規(guī)劃，沒有深度參與公司管理、創(chuàng)造價值，僅僅局限于基礎(chǔ)工作，沒有質(zhì)的突破。

（二）債務(wù)成本較高

由于公司主要采用負(fù)債籌資，導(dǎo)致資金成本快速增長，財務(wù)成本占總成本比重在50%以上，較高的負(fù)債和財務(wù)費(fèi)用對公司償債能力提出了更高要求。為衡量其短期償債能力，可以選擇速動比率、現(xiàn)金比率和利息保障倍數(shù)等指標(biāo)。JIKG國有投資公司速動比率低于行業(yè)平均水平，說明流動資金匱乏、償債風(fēng)險較大。此外，公司現(xiàn)金比率、營運(yùn)資金數(shù)都低于平均值。因此，JIKG國有投資公司短期償債能力弱、財務(wù)風(fēng)險大。用來衡量長期償債能力的利息保障倍數(shù)逐年下降，資產(chǎn)負(fù)債率不斷增加，說明整體負(fù)債率增高，財務(wù)杠桿和財務(wù)風(fēng)險較大。

（三）營運(yùn)資金不足

JIKG國有投資公司的營運(yùn)資金主要是維持日常開銷、發(fā)放公司職工工資，以及每個季度支付利息。公司的銀行存款每年平均維持在600萬左右，僅僅能夠維持日常開支，在每年的前半年甚至不足以支付利息，后半年收到股權(quán)分紅后，情況有所好轉(zhuǎn)。當(dāng)公司面臨新的投資項目時，需要臨時籌資以滿足需要。

（四）業(yè)財融合程度較低

JIKG國有投資公司的財務(wù)工作以核算為主，參與事前謀劃、事中管理較少，缺乏對公司全流程價值管理的參與。財務(wù)數(shù)據(jù)僅僅是為了滿足政府信息報送和外部使用者的需要，財務(wù)人員沒有站在公司決策的高度對管理、決策所需要的信息進(jìn)行分析、參與決策，對公司經(jīng)營管理支持不足。此外，還存在著預(yù)算編制和執(zhí)行的“兩張皮”現(xiàn)象，預(yù)算編制無法落實到位，預(yù)算指標(biāo)同績效薪酬關(guān)聯(lián)不大，無法形成激勵作用。

四、JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題的

原因

（一）投資管理體系缺失

作為資本密集型企業(yè)，JIKG國有投資公司當(dāng)前的資金并不充裕，項目投資流轉(zhuǎn)率不高。對于投資，公司內(nèi)部有嚴(yán)格的流程規(guī)定，公司根據(jù)不同的投資金額設(shè)定了不同的審批權(quán)限，以規(guī)范投資、防范風(fēng)險。但實際操作中，一些項目投資的金額較大，部分項目還涉及跨區(qū)域投資，此時，嚴(yán)格的審批往往會貽誤投資時機(jī)。此外，由于未建立投資參照標(biāo)準(zhǔn)，所以對投資范圍、金額、收益率、行業(yè)等沒有明確要求。公司的投資項目來源有兩個，一個是根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)部門安排對接的項目，另一個是業(yè)務(wù)部門在市場尋找的項目，但在尋找投資項目時往往花費(fèi)較大時間。

（二）籌資不合理

受行業(yè)特殊性和資金管理新規(guī)限制，JIKG國有投資公司籌資方式單一、籌資缺乏計劃性、債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理；過度依賴銀行借款和發(fā)行債券，資金用途受到限制；未制定年度籌資預(yù)算，籌資時根據(jù)項目進(jìn)展臨時進(jìn)行籌資，受眾多不可控因素的影響，會出現(xiàn)項目通過決策但無資金可投的現(xiàn)象；公司流動負(fù)債過高、流動資產(chǎn)較少，債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。

（三）戰(zhàn)略風(fēng)險控制體系缺失

在公司發(fā)展過程中，JIKG國有投資公司缺乏風(fēng)險戰(zhàn)略意識，沒有建立風(fēng)險防范、識別、發(fā)現(xiàn)和解決的流程，預(yù)防和應(yīng)對風(fēng)險的能力不足；缺乏高級風(fēng)險防控專業(yè)人才，現(xiàn)有人員知識經(jīng)驗不足限制了風(fēng)險防控體系的構(gòu)建；未建立完善的風(fēng)險體系，財務(wù)部和風(fēng)險控制部承擔(dān)風(fēng)險防控工作，但主要是按程序進(jìn)行合規(guī)性審核，不能站在公司整體戰(zhàn)略的視角，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控一體的風(fēng)險控制體系。

（四）業(yè)財無法高效聯(lián)動

業(yè)財融合程度較低，業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員各自的關(guān)注重點不一致，業(yè)務(wù)人員主要考慮如何更快地推動項目進(jìn)展，不考慮項目涉及的資金、會計等問題，而財務(wù)人員缺乏對公司項目運(yùn)營情況的了解，從事的工作多為數(shù)據(jù)匯總，缺乏對數(shù)據(jù)的分析和挖掘。公司預(yù)算不能結(jié)合公司業(yè)務(wù)，重編制、輕執(zhí)行，預(yù)決算偏差較大，預(yù)算無法引導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、JIKG國有投資公司財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)化措施

（一）選擇契合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的投資

以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，助力地方上市公司的打造，JIKG國有投資公司未來投資方向需要致力于打造上市主體，投資于主力產(chǎn)業(yè)。一是提高戰(zhàn)略布局，以往的投資布局多數(shù)為財務(wù)性布局，未來將更多進(jìn)行戰(zhàn)略性布局，布局一些能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的投資。二是打造投資特色，現(xiàn)有商業(yè)模式主要為與政府、國有公司合作的“TOG”模式，同各級政府和國有公司建立合作關(guān)系，該投資模式受政策和主管部門影響較大，競爭激烈導(dǎo)致投資收益不高，投資項目退出流程復(fù)雜。為了豐富投資模式，后期將發(fā)展“TOC”模式，以市場化改革形成獨特投資特色。三是實行差異化投資，通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的梳理，在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，明確業(yè)務(wù)特點，差別定位、差異投資。

（二）不斷擴(kuò)展籌資渠道、創(chuàng)新籌資方式

受限于融資權(quán)限，JIKG國有投資公司以往主要依靠銀行借款和發(fā)行債券進(jìn)行籌資，資金不能滿足公司的業(yè)務(wù)需要，因此亟須擴(kuò)展融資渠道。一是需要優(yōu)化公司資產(chǎn)質(zhì)量，提高信用評級。通過對凈資產(chǎn)收益率、EVA等關(guān)鍵指標(biāo)的分析，準(zhǔn)確了解項目情況，實現(xiàn)項目的有序進(jìn)入退出，收益高的項目加大投資，收益不及預(yù)期的項目要適時退出，不斷提高公司資產(chǎn)質(zhì)量。并要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場情況變化，調(diào)整資產(chǎn)規(guī)模，改制重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，壯大公司資產(chǎn)規(guī)模，提高信用評級和融資能力。二是推進(jìn)混合所有制改革，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，在爭取上級主管部門的政策支持下，進(jìn)行混改，擴(kuò)充資本、充實資金。

（三）構(gòu)建完善的風(fēng)險防控體系

當(dāng)前日益復(fù)雜的市場環(huán)境和日益增加的各類風(fēng)險，對公司風(fēng)險防控提出了更高要求，這就需要JIKG國有投資公司以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，樹立風(fēng)險意識、建立風(fēng)險防控體系，全過程、全鏈條、動態(tài)化防控風(fēng)險。一是需要樹立風(fēng)險戰(zhàn)略意識，深刻認(rèn)識業(yè)務(wù)規(guī)范、風(fēng)險防控的意義，將風(fēng)險防控工作放在首位，建立全面風(fēng)險管理體系，開展規(guī)范運(yùn)營和風(fēng)險管理。二是通過引進(jìn)和培養(yǎng)提高人員業(yè)務(wù)能力，通過市場化機(jī)制引進(jìn)外部高級風(fēng)險管理控制人員，推動風(fēng)控戰(zhàn)略升級，同時注重內(nèi)部培養(yǎng)，提高存量員工的業(yè)務(wù)能力。三是構(gòu)建四重風(fēng)險防線，以業(yè)務(wù)部門為主構(gòu)建第一道風(fēng)險防線，以風(fēng)險控制部、會計師、外部律師構(gòu)建第二道風(fēng)險防線，成立總經(jīng)理辦公會和投資決策委員會，構(gòu)建科學(xué)決策體系，形成第三道風(fēng)險防線，以董事會和上級主管部門審批作為第四道防線，從而構(gòu)建一個科學(xué)的風(fēng)險防控機(jī)制，有效防控風(fēng)險。

（四）持續(xù)推進(jìn)業(yè)財融合

業(yè)財融合是財務(wù)與業(yè)務(wù)之間緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同發(fā)展的過程，為推進(jìn)JIKG國有投資公司業(yè)財融合，需要從以下幾個方面著手：一是明確共同目標(biāo)，確保財務(wù)和業(yè)務(wù)部門理解和認(rèn)同共同的目標(biāo)和利益。財務(wù)部門需要與業(yè)務(wù)部門對接，了解其戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)，并確定如何通過財務(wù)支持和決策來實現(xiàn)這些目標(biāo)。二是建立良好的溝通機(jī)制和協(xié)作平臺，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的信息共享和交流[3]。三是建立高效的數(shù)據(jù)收集和分析體系，使業(yè)務(wù)和財務(wù)部門能夠共享和使用準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和決策，財務(wù)部門可以以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估和預(yù)測。四是建立綜合預(yù)算和績效評估體系，將財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。確保各業(yè)務(wù)部門在制定預(yù)算和執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃時，考慮財務(wù)可行性和長期價值。五是加強(qiáng)跨部門人才培養(yǎng)，鼓勵業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的人員跨學(xué)科和跨職能的合作，培養(yǎng)跨部門的人才?？傊?，推進(jìn)業(yè)財融合是一個持續(xù)的過程，需要不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，落實改進(jìn)措施，確保業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的合作不斷優(yōu)化和提升。

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