基于業(yè)財融合模式下國有企業(yè)精細化成本管控的策略研究

摘 要：對國有企業(yè)來說，精細化的成本管控非常重要，尤其是在業(yè)財融合的模式下，只有實行精細化的成本管理，才能夠更好地控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升自身的競爭優(yōu)勢。但從目前的情況來看，國有企業(yè)在成本管控過程中還存在一些問題，不利于突破傳統(tǒng)管理模式。為此，本文以S供水企業(yè)為案例，基于業(yè)財融合模式下對其精細化成本管控進行研究，提出有效策略，以促進S供水企業(yè)業(yè)務活動與財務活動的有效融合，提升精細化成本管控水平。

關鍵詞：業(yè)財融合模式；國有企業(yè)；精細化成本管控

引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展及國有企業(yè)的深入改革，國有企業(yè)所面臨的市場競爭也變得愈加激烈。越來越多的國有企業(yè)意識到業(yè)財融合模式的重要性，意識到粗放的成本管控模式已經(jīng)不能滿足市場的競爭需求，只有進行精細化的成本管控，才能實現(xiàn)國有企業(yè)降本增效，提高管理水平，最終助力國有企業(yè)長遠發(fā)展。不僅如此，在業(yè)財融合的模式下實行精細化成本管控也符合新時代對國有企業(yè)提出的新要求，是助力國有企業(yè)健康發(fā)展的新舉措。

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵與原則

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵

目前，業(yè)財融合已成為新時代國有企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的方向，是指企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，在業(yè)務開展過程中增強風險意識避免造成損失，同時將財務工作深入到業(yè)務活動中，對財務數(shù)據(jù)進行及時預測與分析，為業(yè)務部門與企業(yè)管理人員提供更加科學的決策依據(jù)，促使企業(yè)業(yè)務活動有序開展。

（二）業(yè)財融合的原則

在國有企業(yè)不斷深化改革的背景下，業(yè)財融合模式已經(jīng)成為精細化成本管控的內(nèi)在要求，其原則主要有四點：一是因地制宜原則，不同的國有企業(yè)發(fā)展特征各不相同，只有結合自身實際經(jīng)營情況才能保證業(yè)財融合模式與成本管控相適應；二是全面性原則，業(yè)財融合模式需要覆蓋各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，保證業(yè)務人員與財務人員能夠深入交流，從而使國有企業(yè)順利實現(xiàn)成本管控目標；三是實用性原則，國有企業(yè)需要結合實際經(jīng)營情況制定業(yè)財融合方案，并不斷總結經(jīng)驗教訓，對方案進行及時的補充、修改，使業(yè)財融合模式更加實用；四是可行性原則，不管是業(yè)財融合模式的創(chuàng)新還是基于業(yè)財融合的精細化成本管控，都應當保證工作方法具有可行性，這樣才能滿足國有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需求[1]。

二、業(yè)財融合模式下S供水企業(yè)精細化成本管控存在的問題

S供水企業(yè)是一家公共供水企業(yè)，成立于2004年7月，注冊資金1億元，是水務集團直屬全資國有企業(yè)，主要承擔轄區(qū)13個鎮(zhèn)（街）的供水服務職能。目前在S供水企業(yè)精細化成本管控上存在如下問題：

（一）成本數(shù)據(jù)收集不及時、不準確

S供水企業(yè)的首要問題在于成本數(shù)據(jù)的收集不及時、不準確。一方面，由于企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務繁雜，成本數(shù)據(jù)的收集存在一定的滯后性，導致企業(yè)管理者難以及時了解到各項成本的實際情況；另一方面，成本數(shù)據(jù)的準確性也存在一定問題，由于成本核算的復雜性、企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息不暢通等原因，成本數(shù)據(jù)常常存在偏差和誤差，從而影響了成本控制的精準性和有效性。

（二）成本管控體系不完善

S供水企業(yè)在成本管控方面存在著成本管控體系不完善的問題。較為常見的情況是，企業(yè)中缺乏健全的成本控制體系和相應的成本控制制度，導致成本控制沒有嚴格的程序和規(guī)范可循，使管理者在成本管控方面缺乏可操作性和規(guī)范性的依據(jù)，致使成本管控工作尚處于粗放狀態(tài)，難以真正實現(xiàn)成本的有效控制。

（三）缺乏創(chuàng)新的管理理念

目前，雖然S供水企業(yè)實行了業(yè)財融合的管理模式，但仍舊保持著粗放的管理理念，不利于實行整體的成本管控，也降低了成本管控的效率與效果。因此，S供水企業(yè)應加大重視程度，逐漸轉(zhuǎn)變陳舊的管理理念，用精細化的方式進行成本管控，從而有效整合國有企業(yè)的內(nèi)部資源[2]。

（四）缺乏有效的管理手段

目前，S供水企業(yè)依然較依賴財務人員的經(jīng)驗進行成本管控，忽視了目標成本法等管理手段的應用，導致S供水企業(yè)成本管控方式過于單一，增加了成本管控的難度。S供水企業(yè)在強調(diào)信息化管理的同時又忽略了信息化建設的重要性，影響了成本管控的效果。因此，S供水企業(yè)應當重視成本管理手段的多元化，將成本管控效果發(fā)揮極致，最大限度地提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益。

三、業(yè)財融合模式下S供水企業(yè)進行精細化成本管控的重要性

（一）提升管控質(zhì)量，實現(xiàn)業(yè)務與財務相統(tǒng)一

在實際工作中，業(yè)財融合發(fā)展模式與S供水企業(yè)精細化成本管控工作相輔相成。一方面，在業(yè)財融合模式下，財務人員可以結合業(yè)務活動快速搜集更多的有用信息，為成本管控工作創(chuàng)造更多的有利條件，提升成本管控質(zhì)量。另一方面，進行精細化成本管控能夠不斷提高成本信息的應用價值，更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，助力S供水企業(yè)平穩(wěn)運行。同時S供水企業(yè)通過實施成本精細化管理，還能進一步提高財務管理效益，比如針對S供水企業(yè)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，科學設置成本管控管理崗位，逐步解決存在的問題，使成本管理制度更加完善，使成本管理效果得到顯著提高[3]。

（二）降低運行風險，增加市場核心競爭能力

隨著經(jīng)濟社會快速發(fā)展，大多數(shù)國有企業(yè)正在積極開拓國際市場，使得國有企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場的激烈競爭，還要承受來自國際市場的經(jīng)營風險，一旦成本管控出現(xiàn)問題，就容易造成國有資產(chǎn)流失。因此，S供水企業(yè)應當重視業(yè)財融合模式下的精細化成本管控，有效預防運行風險，提升市場競爭力，使其更具競爭優(yōu)勢。

（三）培養(yǎng)優(yōu)秀人才，推動企業(yè)成本管理創(chuàng)新

S供水企業(yè)通過大力推行成本精細化管理，能有效地培養(yǎng)更多優(yōu)秀的財務管理人才。同時，成本精細化管理能使財務人員在工作中不斷地進行探索和研究，找出符合成本管理工作的規(guī)律和方法，并通過自身努力推動S供水企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，在責任系統(tǒng)化、具體化、明確化、規(guī)范化的前提下，財務人員可以成為財務管理的重要主體，并發(fā)揮十分重要的作用。

（四）實現(xiàn)戰(zhàn)略意義，發(fā)揮文化價值引領作用

在當前新形勢下，國有企業(yè)大力實施成本精細化管理，是一種成本文化，具有一定的戰(zhàn)略意義。成本文化是一種文化力量，推動國有企業(yè)財務管理步入創(chuàng)新發(fā)展的新軌道。隨著成本精細化管理能力的不斷提高，致使國有企業(yè)內(nèi)部管理體系更加完善，使財務管理的組織體系、制度體系、工作分工體系、獎懲體系得到加強。因此對S供水企業(yè)來說，大力推行成本精細化管理勢在必行。

四、業(yè)財融合模式下S供水企業(yè)進行精細化成本管控的有效策略

（一）健全成本管控體系，提高成本管控質(zhì)量

目前，大多數(shù)國有企業(yè)并沒有建立起有效的成本管控體系，無法利用科學的成本管控方法對實際經(jīng)營過程中的總成本費用進行控制，大大降低了成本管控質(zhì)量。因此，S供水企業(yè)應建立健全成本管控體系，不斷提高成本管控質(zhì)量。例如，在業(yè)務活動與財務活動相融合的基礎上，S供水企業(yè)應對各個部門的成本費用進行動態(tài)管控，加強資金管理，不斷提高資金運用的合理性和效率，防止資金浪費，提高成本管控的科學性。再如，財務部門可以制定嚴格的審批制度，對業(yè)務部門的人工成本、采購成本進行審核，如若發(fā)現(xiàn)采購行為不合理就停止審批，防止資金使用不當[4]。同時，在日常工作中，財務部門要注重對業(yè)務部門的監(jiān)督，持續(xù)關注、動態(tài)監(jiān)測其成本使用數(shù)據(jù)，防止業(yè)務部門鋪張浪費，真正將成本管控落到實處。

（二）完善考核評價機制，明確成本管控目標。

目前，國有企業(yè)在成本管控工作中往往沒有明確的經(jīng)營目標，將目標分解細化責任到人，使得人與責任相脫節(jié)，在一定程度上弱化了成本管控效果，無法激發(fā)全體員工參與精細化成本管控的積極性。因此，S供水企業(yè)應明確崗位職責，不斷完善績效考核評價指標，為提升精細化成本管控水平打下堅實的基礎。S供水企業(yè)應充分考慮國企改革三年行動方案的具體要求，把“國有資產(chǎn)保值增值、促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”作為整體戰(zhàn)略出發(fā)點，從宏觀角度制定成本管控目標使其具有一定的指導性，為日后明確目標任務、壓實主體責任做好充分的準備工作。各部門結合實際業(yè)務活動和經(jīng)營情況，將目標任務分解，以目標為導向、以人為中心、以管控成果為標準，促使S供水企業(yè)實現(xiàn)降本增效。同時，S供水企業(yè)應健全權責機制，責任明確到人，激發(fā)全體員工參與成本管控的積極性，保障成本管控目標能順利實現(xiàn)。例如，S供水企業(yè)可以將成本管控目標加入績效考評作為員工的日?？己酥笜酥?，將管控成果與薪酬獎金相掛鉤，以此激發(fā)員工的熱情、提高工作責任心，使員工能夠真正重視成本管控工作并自覺參與，為降低成本費用貢獻自己的一份力量。

（三）創(chuàng)新財務管理理念，優(yōu)化成本管控環(huán)境

目前，傳統(tǒng)粗放的成本管理理念已不再適用于現(xiàn)代化國有企業(yè)的發(fā)展模式，國有企業(yè)應當創(chuàng)新管理理念，倡導和重視精細化管理，營造良好的成本管控氛圍。同時，樹立起業(yè)財融合的觀念，這樣才能更好地提高成本管控效果，實現(xiàn)國有企業(yè)長遠發(fā)展。例如，在S供水企業(yè)內(nèi)部召開相關講座，邀請專家傳授業(yè)財融合模式下精細化成本管控方法，使全體員工對成本管控有更加清晰的認知和足夠的重視，從而樹立起成本效益觀念。同時，逐漸改變管理模式，結合實際經(jīng)營情況細化各部門成本核算，達到業(yè)務活動與成本管理相統(tǒng)一。

（四）優(yōu)化業(yè)財融合模式，實現(xiàn)成本管控效益

業(yè)財融合模式作為國有企業(yè)財務管理發(fā)展的新方向，已經(jīng)被越來越多的國有企業(yè)所采用，但缺乏創(chuàng)新的業(yè)財融合構建體系導致難以將這一模式與精細化成本管控工作相融合。S供水企業(yè)應對此加以重視，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)財融合模式，使其與成本管控工作相輔相成。一方面，S供水企業(yè)應以整體的戰(zhàn)略目標為核心，對自身業(yè)務活動與財務活動進行合理統(tǒng)籌，加強業(yè)務部門與財務部門之間的信息交流，利用信息實時共享來實現(xiàn)運營過程全方位管理。同時，S供水企業(yè)應關注成本管控的重點內(nèi)容，不僅要考慮資產(chǎn)負債率、凈利潤等指標，還要控制全面預算、績效考核以及成本風險，提高成本管控質(zhì)量。另一方面，在業(yè)財融合模式下，S供水企業(yè)應利用信息技術建立業(yè)務財務一體化大數(shù)據(jù)平臺，不斷優(yōu)化其板塊設計，借助平臺使業(yè)務活動與財務活動更加深度地融合與發(fā)展，實現(xiàn)成本管控效益。

（五）加強成本編制分析，提升成本管控水平

目前，大多數(shù)國有企業(yè)都忽視了成本報表的編制與分析，導致國有企業(yè)難以對各個成本要素進行精細化管控。因此S供水企業(yè)必須意識到成本分析報告對于成本管控的重要意義，做好其編制與分析工作，努力提高成本數(shù)據(jù)的應用效果，提升精細化成本管控水平。例如，在成本報告編制的初期召開成本分析會，組織全體員工參加，并對照每一項實際成本進行核算，對項目過程中的材料、人工等成本進行管理與控制，使S供水企業(yè)的直接費用與間接費用更加明晰，提高報告編制的精準度，為后續(xù)分析夯實基礎。同時，使用多元化的成本管理手段，包括目標成本法、最低成本法等等，借助多種方法的輔助降低成本管控難度，提高成本管控效果。必要時可設置一定的成本管控預警數(shù)值進行實時監(jiān)測，一旦成本超過預警數(shù)值就會自動預警，提醒S供水企業(yè)及時管控，盡可能地消除成本管理風險，使成本管控工作更加順利。再如，S供水企業(yè)可以將成本的數(shù)據(jù)信息應用于業(yè)務活動，或提供給管理人員，協(xié)助他們做出更加科學合理的決策，在規(guī)范業(yè)務活動的基礎上加強業(yè)務與財務工作的融合，發(fā)揮成本數(shù)據(jù)的最大價值。

結束語

總而言之，國有企業(yè)當務之急應探討精細化成本管控模式，逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放的管理理念，從業(yè)財融合的角度出發(fā)進行精細化成本管控。同時從財務的角度對業(yè)務活動進行有效監(jiān)督，不斷提升國有企業(yè)的成本管控水平。除此之外，在激烈的市場競爭中，傳統(tǒng)的財務管理模式已不再適用于現(xiàn)代化國有企業(yè)發(fā)展要求，只有實施精細化管理，嚴格控制成本費用，才能不斷激發(fā)國有企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，提升市場競爭力，使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

參考文獻：

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