企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與對策研究

摘 要：隨著我國經濟的不斷發(fā)展和大數據的廣泛應用，傳統(tǒng)的財務工作已經不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。企業(yè)的財務工作不能僅停留在記賬、算賬、報稅等基礎核算工作上，更不能片面地認為財務的職能就是核算與監(jiān)督，企業(yè)要想緊跟經濟發(fā)展的潮流，就必須實施業(yè)財融合。為此，本文首先闡述了業(yè)財融合的內涵和意義，然后分析了企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，在此基礎上，提出了相應的對策建議。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展；業(yè)財融合；復合型人才；戰(zhàn)略目標

當前，全面預算管理已經成為企業(yè)運營的重要工具。然而，傳統(tǒng)的全面預算管理方式往往只注重財務指標，而忽視了業(yè)務活動對預算的影響。為了解決這一問題，業(yè)財融合的概念逐漸被引入全面預算管理中，為企業(yè)提供了更全面、更有效的管理方式。

一、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的內涵

業(yè)財融合，是業(yè)務與財務融合的簡稱，是指業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，業(yè)務和財務融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。

從業(yè)務部門來說，在業(yè)務開展的全過程，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業(yè)務開展需要為公司創(chuàng)造價值和利潤，而控制和規(guī)避風險，減少損失，也是創(chuàng)造價值。

從財務部門來說，要深入到業(yè)務活動，特別是將財務管理前移到業(yè)務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業(yè)務部門及決策層，使企業(yè)的管理決策更加科學。同時，通過把握業(yè)務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。

（二）企業(yè)實施業(yè)財融合的意義

1.能夠促進資源整合，有效配置資源

在業(yè)財融合模式下，企業(yè)可以對財務數據展開更加全面的分析和預測，不僅可以為業(yè)務決策提供支持，提升業(yè)務端的能力，還可以更加精準地判斷業(yè)務發(fā)展的所需資源。與此同時，企業(yè)要想確保業(yè)財融合的重要價值和功能得到充分發(fā)揮，就必須要求財務人員不斷提升自身的財務管理能力，在此基礎上推動企業(yè)內部構建起財務一體化機制，明確企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的聯系與合作，如此一來，不僅可以實現企業(yè)內部資源的有效整合，同時有助于優(yōu)化企業(yè)的資源配置[1]。

2.能夠提升企業(yè)價值，促進企業(yè)實現戰(zhàn)略目標

企業(yè)的生產、經營和管理活動非常復雜，各項活動既緊密聯系又科學分工。而各項資金收支活動都與財務管理有關，因此財務管理活動涉及企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。這就要求財務人員必須從財務事后核算工作轉型到業(yè)務部門的生產經營活動中，由事后管理轉變到事前參與、事中監(jiān)管、事后核算的整個流程。構建業(yè)財融合的架構能夠打破傳統(tǒng)壁壘，分析業(yè)務流程和財務數據，發(fā)現企業(yè)管理制度、經營流程的風險點，從而實現企業(yè)精細化管理并挖掘企業(yè)新的利潤增長點，為企業(yè)經營決策提供全面有效的信息，促進企業(yè)整體業(yè)績提升，提高企業(yè)價值，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.能夠加強部門之間溝通協(xié)作，提升企業(yè)管理水平

企業(yè)要想實施業(yè)財融合，財務人員需要與業(yè)務人員加強溝通交流。財務人員向業(yè)務人員學習了解企業(yè)的經營業(yè)務流程，例如財務人員可以通過了解業(yè)務流程，利用財務專業(yè)知識去發(fā)現企業(yè)的風險點以及利潤增長點；業(yè)務人員可以了解和學習存貨周轉率、成本利潤率等財務知識，以此挖掘企業(yè)的業(yè)務核心競爭點[2]。由此可見，通過業(yè)財融合，增強財務和業(yè)務部門之間的溝通交流，拓寬部門相關工作知識面，提高每個部門的工作能力，從而能夠整體提升企業(yè)的管理水平。

二、企業(yè)業(yè)財融合存在的主要問題

（一）缺乏業(yè)財融合的經營管理思維

業(yè)財融合作為一種新型的管理會計模式，很多企業(yè)管理層缺乏業(yè)財融合思維，依然停留在傳統(tǒng)的管理思維上，往往只注重生產經營業(yè)務，只關注業(yè)務份額的增長、經營規(guī)模的擴張，缺少投入產出意識、風險意識以及合規(guī)意識，片面地認為財務工作就是簡單的記賬、算賬、報稅工作，忽視財務管理對企業(yè)生產經營的重要性，缺乏利用財務技能分析企業(yè)生產經營的風險點及利潤增長點的意識。而有的企業(yè)管理者雖然認識到財務工作不僅有監(jiān)督核算職能，還要有財務管理思維，但是片面地認為業(yè)財融合就是財務部門的工作，認為業(yè)財融合僅僅是財務人員要懂得業(yè)務流程，認識不到業(yè)財融合是企業(yè)各個部門的工作。如此缺乏業(yè)財融合的管理思維，長久下去企業(yè)必定不能順應時代發(fā)展潮流，經營乏力，運營不暢。

（二）缺乏業(yè)財融合的復合型人才

業(yè)財融合需要既有業(yè)務能力又有過硬的財務專業(yè)技能的復合型人才。但是在實際工作中，大多數企業(yè)缺乏這種業(yè)財融合的復合型人才。大部分中小企業(yè)的財務人員還是屬于傳統(tǒng)的核算型會計，將精力放在事后核算上，與企業(yè)的生產經營業(yè)務相脫離，甚至對企業(yè)的生產經營流程都不甚了解，缺乏要轉型到管理會計的思維。即使部分大型企業(yè)的財務工作分為核算財務和業(yè)務財務，將財務組織架構分為資金管理崗、會計核算崗和財務BP崗，但是許多財務BP崗位還是缺乏較為成熟的業(yè)務技能。

（三）缺乏數字化技術的應用

企業(yè)要想在生產經營過程中實現業(yè)財融合，一定離不開數字化技術的應用?，F在數字化技術應用領域非常廣泛，大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、物聯網、區(qū)塊鏈都是數字化技術的應用。由于數字化技術具有信息化、數字化、智能化的特點，能夠推動產業(yè)升級，數字化技術是社會發(fā)展的潮流與趨勢。但是，現在大部分企業(yè)缺乏業(yè)財融合的經營管理思維，有的企業(yè)雖然意識到數字化技術對企業(yè)生產經營有著舉足輕重的作用，但是由于數字化技術前期投入成本過高，而短期內不能收回經濟成本，出于經濟效益的考慮，企業(yè)并不會對數字化技術的建設采取積極的態(tài)度[3]。而數字化技術的系統(tǒng)建設和必要設備投入不足，會造成業(yè)務和財務之間的信息不能有效及時地實現信息融合，尤其是財務信息總是滯后于業(yè)務信息，不能實現信息透明化和共享化，從而造成企業(yè)各項工作運行效率低下。

（四）預算管理和績效考評制度不完善

完善的管理制度和工作流程是促進業(yè)務融合的重要條件，但是當前大多數企業(yè)仍然缺乏開展業(yè)財融合的制度和流程，尤其是預算管理和績效考評制度不健全。有的企業(yè)不編制預算或者預算不健全，導致企業(yè)經營缺乏約束或者盲目經營；而有的企業(yè)則是預算目標不合理，編制不科學，導致企業(yè)資源浪費或者發(fā)展戰(zhàn)略難以實現；還有的企業(yè)則是預算缺乏剛性，執(zhí)行不力，績效考核也不嚴，導致預算管理和績效考評流于形式，這些都是企業(yè)管理制度的漏洞，也是阻礙企業(yè)實現業(yè)財融合的阻礙。有的企業(yè)雖然有業(yè)財融合的意識，也在著力培養(yǎng)業(yè)財融合的復合型人才，但由于預算管理和績效考評制度不完善，導致業(yè)財融合只是走過場，敷衍了事，沒有針對具體的業(yè)財融合制定專門的流程制度，從而導致業(yè)財融合運行不暢。

（五）風險觀過于保守

企業(yè)要想發(fā)展，就必然要經歷發(fā)展所帶來的風險。風險就是指收益的不確定性，事實上，風險與收益成正比，風險越大，要求的收益也就越高，高風險高收益。因此在業(yè)財融合的思維中，就要求企業(yè)要正確看待風險與發(fā)展之間的關系，一個企業(yè)要想發(fā)展，必然要承擔一定的風險，沒有一個企業(yè)的管理層敢保證所做的經營發(fā)展決策一定能夠給企業(yè)帶來正收益。但是大部分財務人員將工作精力主要放在學習財務專業(yè)技能上，缺乏對業(yè)務知識的了解，另外，大部分財務人員屬于風險厭惡型人格，從而會錯失很多市場機會。

三、業(yè)財融合問題的解決對策

（一）加強管理層對業(yè)財融合的理解，轉變業(yè)財融合思維

財務部門作為業(yè)財融合模式的主力軍，應當積極主動了解業(yè)財融合的概念及成功案例，并向企業(yè)管理層積極宣傳業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的推動作用，讓管理層正確意識到業(yè)財融合能夠提高財務部門的管理能力和工作水平，從財務視角出發(fā)，充分了解企業(yè)生產經營等業(yè)務流程，運用財務專業(yè)知識，發(fā)揮財務管理職能，讓財務管理成為企業(yè)的核心競爭力之一。

（二）加強對財務部門的培訓，培養(yǎng)業(yè)財融合復合型人才

企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展離不開良好的復合型人才的支撐，因此企業(yè)在實際的經營發(fā)展過程中要實現業(yè)財融合，就需要培養(yǎng)復合型人才。當前大多數企業(yè)都缺乏具有精通財務知識和業(yè)務技能的復合型人才，而財務人員作為開展業(yè)財融合的主要參與者，其綜合素質會直接影響業(yè)財融合的開展情況，因此企業(yè)要重視對財務人員綜合素質的培養(yǎng)，加強對財務部門和人員的培訓學習，讓財務團隊不僅要學會資金管理、成本管控等財務技能，還要學習了解企業(yè)的生產、營銷、采購等業(yè)務方面的流程，讓財務人員積極與業(yè)務部門交流配合，使財務人員具備統(tǒng)籌規(guī)劃的財務管理能力[4]。只有培養(yǎng)一支專業(yè)水平過硬的業(yè)財融合團隊，才能促進業(yè)財融合，從而促進企業(yè)健康發(fā)展。

（三）加快業(yè)財融合的數字信息化管理建設

由于數字化技術的廣泛應用，數字信息化成為目前社會發(fā)展的需求。企業(yè)要想實現業(yè)財融合，應當打破傳統(tǒng)的數據信息孤島，建立覆蓋企業(yè)整體的信息交流平臺體系，實現數據信息透明化和共享化，通過建立數字信息化體系，實現業(yè)財融合流程及各項數據信息之間的流通性。財務與業(yè)務的融合使財務人員能夠通過數據發(fā)現背后隱藏的業(yè)務流程，圍繞企業(yè)目標進行價值分析與管理控制，實現業(yè)財融合流程及各項數據信息之間暢通，切實提高企業(yè)的經營效率和運轉速度。

（四）加強全面預算管理和績效管理的體系建設和融合

業(yè)財融合最基礎的管理手段是在信息共享基礎上實行預算管理和績效管理，因為預算管理和績效管理是做好業(yè)財融合的有力抓手。全面預算一定是財務部門和業(yè)務部門、管理層多次溝通的結果，應當是根據業(yè)務實際確定編制方法，設置合理的預算指標，預算應當是業(yè)務引領財務、財務分析業(yè)務，從而實現業(yè)財融合。切不可財務部門和業(yè)務部門盲目自編數字，讓預算流于形式[5]。企業(yè)還應當建立具有科學性和客觀性的績效考評管理流程，在工作過程中建立高效率的激勵引導機制，實現預算管理和績效管理體系的高效融合，促進業(yè)財融合模式的推進。

（五）正確看待風險與發(fā)展之間的關系，提高風險應對策略

企業(yè)要想發(fā)展，必須意識到風險與收益并存。風險本就是收益的不確定性，風險存在于任何一項經濟業(yè)務活動中和經營決策中，沒有風險的經濟業(yè)務活動是不可能存在的，風險也不可能被完全消除。企業(yè)應該正確看待風險與發(fā)展之間的關系，同時提高風險應對策略。財務人員首先應當轉變風險保守意識，要正確認識到風險是客觀存在的，不能總是以風險規(guī)避的思維模式來看待處理經濟業(yè)務活動；其次，財務人員應當正確認識到風險分為市場風險、運營風險、法律和合規(guī)風險、財務風險、戰(zhàn)略風險等；最后，財務人員也要提高風險應對策略能力，而不同的風險有不同的應對策略，簡單來說風險應對策略分為風險規(guī)避、風險對沖、風險轉移、風險轉換、風險承擔、風險補償、風險控制7種應對策略。財務人員只有轉變意識，提高風險應對策略，才能提升風險管理能力。業(yè)務人員也要清楚地認識到企業(yè)發(fā)展所能夠承擔的風險承受度和風險偏好，利用專業(yè)的風險評估方法確定企業(yè)發(fā)展能夠承受的風險偏好值，不能盲目地追求業(yè)務發(fā)展而忽視企業(yè)所承擔的風險。業(yè)財融合要求財務人員和業(yè)務人員根據企業(yè)自身發(fā)展情況，利用風險應對策略，提出合理的風險管理建議，降低因風險管理不善導致業(yè)務發(fā)展不暢而給企業(yè)造成損失的風險。

隨著大數據的廣泛應用和社會經濟的發(fā)展，企業(yè)要想緊跟經濟發(fā)展潮流，業(yè)財融合是非常重要的管理模式。企業(yè)只有轉變經營管理思維，加快培養(yǎng)業(yè)財融合的復合型人才，構建信息化系統(tǒng)，落實預算管理和績效管理體系的建設融合，正確看待風險與發(fā)展之間的關系，提高風險應對策略，才能夠增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)良好健康發(fā)展，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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