石油企業(yè)成本管控淺析

□文/ 殷何玲

（西安石油大學經(jīng)濟管理學院 陜西·西安）

［提要］石油企業(yè)在發(fā)展的進程中，最需要注意的就是企業(yè)成本管理與控制。本文介紹國內(nèi)石油公司發(fā)展現(xiàn)狀，將國內(nèi)外石油公司的成本管控模式進行比較分析，總結適合我國石油企業(yè)發(fā)展的、先進的成本控制管理模式，同時系統(tǒng)分析我國石油企業(yè)發(fā)展中存在的問題，并提出相應的方法和策略，以期在符合中國發(fā)展模式基礎上構建適應外界環(huán)境動態(tài)變化的成本控制管理體系。

石油行業(yè)是一個有著較長歷史的成熟產(chǎn)業(yè)，石油企業(yè)對成本的管控能力已經(jīng)成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素之一。我國的石油企業(yè)雖然已經(jīng)走入國際市場，但在成本管理和控制方面與國際先進水平相比有一定的差距，必須借鑒先進經(jīng)驗，進行符合自身實際的管理創(chuàng)新，這樣才能在日益激烈的市場競爭條件下取得優(yōu)勢。

石油企業(yè)關系到我國的民生事業(yè)，對我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義，石油企業(yè)管理更應該注重對于成本的管理。2014 年以來，國際原油價格暴跌，市場需求也受宏觀經(jīng)濟影響而進一步衰退，國內(nèi)外油氣市場的不景氣對油田企業(yè)造成巨大沖擊，迫使石油行業(yè)亟待加強技術創(chuàng)新、提升管理效率，這些問題是石油生產(chǎn)企業(yè)眼前最關心也最想尋找出解決之道的癥結所在。我國石油企業(yè)要想在國際石油領域提升競爭力，必須在企業(yè)內(nèi)部管理層面尋求突破，通過強化公司成本管控制度建設，踐行成本領先的發(fā)展戰(zhàn)略，降低企業(yè)的運營成本，從而提升企業(yè)的核心競爭能力以及盈利水平。

一、我國石油行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

目前，我國石油行業(yè)發(fā)展態(tài)勢愈發(fā)嚴峻，行業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境都處于寒冬狀態(tài)。

（一）外部經(jīng)營環(huán)境嚴峻。當前，全球的政治經(jīng)濟宏觀環(huán)境發(fā)展走向依然不容樂觀，國際油價震蕩下行，公司收入大幅縮水，嚴重壓縮了石油行業(yè)的利潤空間，未來一段時期內(nèi)的油價也沒有顯著的回升預期。公司的效益指標主要受到油價持續(xù)低迷的影響。

經(jīng)濟危機后，我國經(jīng)濟發(fā)展速度已經(jīng)無法與2008 年前的狀況相比，石油產(chǎn)業(yè)的上游中游下游以及配套服務公司的發(fā)展態(tài)勢都出現(xiàn)惡化。與社會整體油氣需求開始下滑相比，產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)作業(yè)成本的增長更是成為了石油行業(yè)公司在未來發(fā)展中面臨的最大現(xiàn)實挑戰(zhàn)。鑒于近幾年的油價飛漲，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)對成本控制的力度有所放松，這導致該行業(yè)普遍存在著資產(chǎn)龐大、雇員眾多以及投入巨大但收益卻相對較低的問題。

隨著可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷推行，國家更加重視環(huán)境友好型社會的建設，相繼頒布新《安全生產(chǎn)法》和《環(huán)境保護法》，對各行各業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量安全以及環(huán)境污染控制措施都制定了更高標準。石油資源作為一項不可再生能源，并不貼合當下的政策導向，導致市場需求有所下滑。而環(huán)保政策對于企業(yè)節(jié)能減排標準的規(guī)定，則迫使石油行業(yè)對成本管理和質(zhì)量管理問題愈加重視起來。

（二）內(nèi)部經(jīng)營壓力趨緊。一是油田開發(fā)穩(wěn)產(chǎn)的難度逐漸增加，資產(chǎn)盈利能力卻逐漸下滑。石油作為一種不可再生能源，在近幾年依據(jù)凈現(xiàn)值法、IRR 法等評價方法進行項目決策時發(fā)現(xiàn)，油田的質(zhì)量、安全、環(huán)境等方面問題愈發(fā)突出，油田遞減加快但接替資源不足，其穩(wěn)產(chǎn)難度持續(xù)加大。石油行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)盈利能力受到這些因素的嚴重影響，資產(chǎn)質(zhì)量嚴重下降。二是內(nèi)部矛盾難以化解，改革進程難以推進?；钴S在中國石油行業(yè)的大部分為大型國有企業(yè)，在人力資源方面均存在生產(chǎn)一線老齡化、二三線冗員多、部分員工素質(zhì)偏低等問題。此外，受宏觀經(jīng)濟狀況限制，在國內(nèi)及國際市場上，行業(yè)內(nèi)部競爭十分激烈。集團內(nèi)各子公司缺少系統(tǒng)思想和全局觀念，難以實現(xiàn)一體化協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至在有些企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)內(nèi)耗問題。

綜上所述，目前的石油行業(yè)發(fā)展正面臨著前所未有的危機時刻。當今形勢下，石油行業(yè)更應當迎難而上，將降本增效進行到底。中國石油企業(yè)亟須迅速適應國內(nèi)外環(huán)境，深入開展降本增效挖潛，找準今后的成本控制工作方向和重點，以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并為整個石油行業(yè)以及地方經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。

二、國內(nèi)外石油企業(yè)成本管控模式對比分析

（一）國外石油企業(yè)成本管控模式分析。國外石油成本管控模式多為戰(zhàn)略性的成本管控模式。國外石油公司將公司的整體戰(zhàn)略融入到成本管控中來，從戰(zhàn)略角度進行成本的管理與控制，充分提升成本管控的重要性。在實施戰(zhàn)略成本管控模式過程中，國外大型石油公司將價值鏈分析理念融入成本的管控中來，將內(nèi)外部價值鏈作為成本管控的載體，充分挖掘產(chǎn)生價值的鏈條上發(fā)生的成本，并對該成本進行優(yōu)化控制，以期達到成本價值最大化的目的，并在長期實踐和發(fā)展過程中逐漸形成了一套較為完善的成本管控模式。此外，國外石油公司還非常重視對優(yōu)質(zhì)資源的投資，考慮從前期的成本投入開始著手降減成本，充分優(yōu)選資源優(yōu)質(zhì)的油田并進行前期合理的投資。近些年，全球的油氣企業(yè)已經(jīng)逐漸轉向使用“聯(lián)合體”這樣的創(chuàng)新管理方式，以減少開支。

（二）國內(nèi)石油企業(yè)成本管控模式分析。我國石油企業(yè)的成本管控模式隨著科學技術的進步以及國外成本管控先進理念的引進，在不斷優(yōu)化和改進。目前，我國石油企業(yè)的成本管控模式總體上推行目標成本管理模式。將成本目標通過油公司、事業(yè)部、地區(qū)油田分公司、采油廠、采油隊、班組、作業(yè)隊層層下放，處處落實分解，同時強化企業(yè)員工的成本意識、調(diào)動職工參與成本制定和自我控制的積極性。具體運作上實行的是全面預算管理模式，通過全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的成本管控，從各個方面對成本嚴加管理和控制，以此來實現(xiàn)石油成本管控的全面性以及全程性。當前，國外石油公司提出了先進的油藏經(jīng)營管理理念，是一種科學合理的遵循油氣地下規(guī)律的管理方式，我國石油公司通過借鑒該管理模式，也逐漸將成本下沉到油藏經(jīng)營管理區(qū)塊進行成本精細化管理。

從以上對比分析來看，我國石油企業(yè)目前的成本管控視野是向內(nèi)的，一直是在石油內(nèi)部就成本論成本，這種成本管控模式已經(jīng)不能適應當今經(jīng)濟全球一體化下激烈競爭的國際石油市場環(huán)境，我國石油企業(yè)急切需要從國際視角來優(yōu)化和改進石油成本管控模式，在樹立新的成本管控理念的基礎上，通過借鑒國外先進的成本管控方法來構建提升我國石油企業(yè)國際競爭力的成本管控模式。

三、我國石油企業(yè)成本管控存在的問題

（一）片面尋求成本降低，忽視對國際競爭力的培育。當前我國石油企業(yè)為了降低成本，追求成本最小化，而盲目放棄能夠帶來利潤的投入，在有利可圖時候，卻降產(chǎn)減產(chǎn)來壓縮成本，完成成本指標。該做法是片面的，一味地降低某一環(huán)節(jié)的成本會損害石油企業(yè)大范圍內(nèi)的綜合成本競爭優(yōu)勢。而目前我國石油企業(yè)的成本管控目標卻是在片面的追求成本的降低，把競爭能力及競爭優(yōu)勢的培育置于一旁不顧，這不利于我國石油的國際競爭力的提升。因此，我國石油企業(yè)強化成本管控必須要結合國際競爭力提升來考慮，將二者有機結合，加強石油企業(yè)國際競爭力以及成本管控能力。

（二）成本動態(tài)預算系統(tǒng)不健全，績效評價機制有待改善。事前、事中和事后這幾個控制環(huán)節(jié)是成本管控的重要階段。然而，當前石油企業(yè)通過頒布一整套預算分解和成本考核制度基本實現(xiàn)了成本的事前和事后控制，卻疏于對成本的事中監(jiān)控和動態(tài)管理，直接導致成本控制的低效和滯后。此外，國資委曾下文要求所屬中央企業(yè)推行成本管控新模式，旨在引導國有企業(yè)增強成本管控意識，提高國有企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化中的國際競爭力。但由于長期受石油企業(yè)內(nèi)向型成本管控模式的影響，成本管控不到位。下一階段，石油企業(yè)必須建立健全相應的動態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，將成本規(guī)劃落到實處，以此來引導員工關注成本，提高石油企業(yè)國際競爭力。

（三）成本管控范圍狹窄，成本控制功能弱化。當前普遍采用的是以會計分類而非責任單位來匯總成本和開支的方式進行成本控制，這也增加了執(zhí)行成本控制任務的責任分配的困難程度?，F(xiàn)行的大部分公司的標準成本方法并不完善，他們過分關注成本計算，但忽視了流程管理的重要性；通常僅把產(chǎn)品視為成本計量和管理的焦點，沒有深入理解成本產(chǎn)生的原因及影響因素，僅僅停留在對成本的簡單分析上，這是片面的成本管理方式，所以其成本控制領域相對較小。

四、我國石油企業(yè)成本管控優(yōu)化建議

（一）樹立正確的全面成本控制理念。國外石油公司普遍強調(diào)在全體員工中形成強烈的成本控制意識，對成本的管理和控制已經(jīng)深入到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，尤其是投資管理、生產(chǎn)計劃管理和財務管理領域，成本控制理念已經(jīng)成為一個核心理念。第一，樹立全員、全面成本控制的理念和意識，在企業(yè)中組織大家群策群力，共同尋找降控成本的方法和途徑。第二，加強關鍵生產(chǎn)、經(jīng)營崗位人員的培訓，充分發(fā)揮他們在企業(yè)成本管控中的主導作用。第三，在投資管理、生產(chǎn)計劃管理和財務管理等方面加強管控，突出成本管理的地位。第四，在企業(yè)內(nèi)進行小組式的成本控制和管理經(jīng)驗交流分享活動，以小組為單位，尋找和探討如何長期持續(xù)、高效有力降控成本的方法和措施。

（二）對投資成本進行嚴格控制，實現(xiàn)成本的源頭管控。由于企業(yè)現(xiàn)在的投資最終會轉化為未來的成本，因此為了保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力，國際一流的石油公司都把控制投資成本作為重點，在選擇投資方向時，不斷地進行調(diào)整，退出自己不具優(yōu)勢的業(yè)務，而把重心放在自己具有核心優(yōu)勢的領域和地區(qū)，使投資重點向未來低成本的方向轉變。第一，油氣勘探開發(fā)等上游業(yè)務的投資重點轉向優(yōu)勢的國外區(qū)域。重視海外投資戰(zhàn)略，在國外的投資比例不斷下降，并且主要轉向高利潤的亞太地區(qū)。因為眾所周知，亞洲、中東等地區(qū)擁有世界上最多的石油、天然氣儲量，且有非常完善的市場以及生產(chǎn)、運輸?shù)然A設施，同時投資環(huán)境也比較開放和穩(wěn)定，擁有較大規(guī)模的原油、天然氣加工能力。第二，投資重點逐步轉向較成熟的勘探開發(fā)區(qū)域。利用油田勘探開發(fā)技術的進步，在已開發(fā)的成熟區(qū)塊加大投入，可以使開發(fā)和生產(chǎn)成本不斷下降，從而實現(xiàn)公司效益的不斷提升。許多大型石油公司把投資方向由風險較高的新探區(qū)轉向已進行了適度開發(fā)的成熟區(qū)域進行二次開發(fā)。第三，在天然氣項目上加大投入。天然氣作為一種清潔能源，其市場規(guī)模和未來的開發(fā)效益在逐步地上升，全球的主要石油生產(chǎn)國和石油公司都在不斷地加大對天然氣勘探開發(fā)業(yè)務的投入。第四，最大限度地減少基建投資，最大限度地利用現(xiàn)有基礎設施。盡量利用或以某種合同的方式合用其他公司的設施和裝備，利用模塊化、集成化、工廠化的思路和技術模式，盡一切可能簡化生產(chǎn)工藝流程，以輕量化、小型化為目標，研制新的高效生產(chǎn)設備，降低生產(chǎn)平臺的建設投資。

（三）基于聯(lián)盟關系的成本控制戰(zhàn)略整合。聯(lián)盟是指存在較長期合作關系的兩個或兩個以上的公司和企業(yè)組織，聯(lián)盟中的各方應始終是在相互信任的基礎上建立的，形成聯(lián)盟的目標是為了風險共擔、項目共建，或共同提升企業(yè)的規(guī)模和效益，聯(lián)盟是一個特定的雙方或多方共同獲益的合作關系。聯(lián)盟以不斷降低聯(lián)盟成員項目的總成本為目標，對每個合作項目的每個過程進行分析，找出低效率的環(huán)節(jié)。它是一種控制成本的措施，在聯(lián)盟合作的時候，無疑可以發(fā)揮集團聯(lián)合的優(yōu)勢，同時也保持著聯(lián)盟各方的獨立地位，目前在全球的石油公司中，各種聯(lián)盟關系正在被廣泛運用。

（四）通過高新科技的運用驅(qū)動成本控制的手段更加科學合理。如何使用新技術以達到控降成本的目的，目前國際上主要對以下幾種技術的使用頗有成效：第一，油藏評價描述技術。它是現(xiàn)代石油地質(zhì)勘探開發(fā)的一項綜合評價技術。由于該項技術的使用，使石油企業(yè)對油氣藏的開發(fā)利用更加科學合理，提高了生產(chǎn)效率，因此已經(jīng)成為石油企業(yè)控降成本的一個最有力手段和技術基礎。第二，鉆井技術。油氣田勘探開發(fā)的龍頭就是鉆井工程，鉆井工程成本占到了油田勘探開發(fā)投資成本的很大比例，約為30%～40%，所以使用先進高效的鉆井技術，達到縮短鉆井周期、節(jié)約鉆井投資的目的，有效降控油田勘探開發(fā)成本。第三，信息集成技術。主要包括以下幾個層次：數(shù)據(jù)信息集成、專業(yè)信息集成、部門之間信息集成、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間信息集成共享。信息集成的目的最終是為了優(yōu)化資源配置、提高管控能力和管理效率，實現(xiàn)企業(yè)的總體效益提升。

五、啟示

通過以上分析，得到以下啟示：第一，全面提升成本戰(zhàn)略管理水平，在企業(yè)中樹立成本經(jīng)營、競爭觀念，使員工從切身利益出發(fā)關心企業(yè)成本，夯實成本管控的基礎。第二，強化資本性預算的編制和約束作用，以提高效益為中心。優(yōu)化資源配置，在提升業(yè)務量的同時優(yōu)化成本控制。第三，拓寬成本管控對象和范圍，對一些面向未來的成本，如風險成本、機會成本加大管理力度。第四，進一步加大ERP 系統(tǒng)等信息化建設方面的投入，豐富成本管控的信息化手段。

簡言之，對于石油公司來說，其成本控制管理是一個關鍵環(huán)節(jié)，直接關系到公司的存活和進步。所以，我們需要給予高度關注并強化對成本管理的理解，以增強財務的使用效率，構建一個合理且科學的成本控制體系，推動石油企業(yè)運營管理方式的革新，不斷優(yōu)化資源分配，加強部門間預算審查的強度，確保資金得到妥善運用，從而顯著改善企業(yè)的產(chǎn)值表現(xiàn)，助力石油行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。