國有企業(yè)改革背景下績效考核方法分析

徐小函，張 宏

(1. 北京亦莊國際人才發(fā)展集團有限公司，北京 100176；2. 北京亦莊國際投資發(fā)展有限公司，北京 100176)

0 引言

新形勢下，社會主義市場經(jīng)濟的復雜多變對國有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展產(chǎn)生較大影響，而如何能夠在激烈的市場競爭中提高國有企業(yè)的核心競爭力，更好地發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的主導地位，已經(jīng)成為大眾關(guān)注的熱點話題。 而國有企業(yè)內(nèi)部管理機制的優(yōu)化調(diào)整，便成為改革的重要方向，通過以績效考核的方式，消除一直以來的消極怠工、固定工資的管理模式，轉(zhuǎn)而發(fā)展為依據(jù)業(yè)績考核決定工資升降的機制，發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，能夠更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，對促進國有企業(yè)改革可持續(xù)發(fā)展有著重要現(xiàn)實意義。

1 國有企業(yè)績效考核重要性

1.1 激發(fā)職工效能

績效考核在國有企業(yè)中的應用，通過制訂員工績效考核的激勵計劃，以績效工資增加、表彰等為常用獎勵工具，根據(jù)不同崗位職責，確定績效考核的目標、明確績效考核標準，如財務人員考核標準、工程技術(shù)人員考核標準、業(yè)務人員考核標準，保證各個崗位考核標準不雷同，能夠更好地激發(fā)不同崗位職工的工作積極性。 與此同時，依據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升或加獎等，以激勵制度激發(fā)職工在崗位上的創(chuàng)造效能，使得職工效能最大化，更好地在國有企業(yè)建設(shè)中發(fā)光發(fā)熱[1]。

1.2 提升管理水平

在國有企業(yè)管理過程中，績效考核屬于新型管理方式，通過制訂完善的績效考核制度，以績效考核作為激勵和約束職工行為的手段，能夠更好地調(diào)動職工的工作積極性，提升內(nèi)部管理水平，更好地提高國有企業(yè)工作效率。

1.3 適應改革需要

為了能夠更好地適應現(xiàn)階段國際市場的變化，國有企業(yè)改革迫在眉睫，而績效考核作為激勵和約束職工的重要管理手段，通過以績效考核，將職工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬結(jié)合，使得國有企業(yè)的激勵機制得到充分應用，通過全方位的定性和定量的考核，更好地規(guī)范化、制度化職工管理，不斷調(diào)動企業(yè)職工的工作積極性，在高效率投入崗位工作的同時，能夠更好地推動國有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展，提高國有企業(yè)在市場上的核心競爭力，滿足國有企業(yè)改革的需要[2]。

2 國有企業(yè)績效考核方法應用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，隨著我國國際地位的不斷提升，國有企業(yè)逐步走向國際市場。 雖然在國有企業(yè)改革的進程中，也采用了績效考核這一管理制度，但是，大多都是采用引進與學習的方式，對績效考核制度的應用并未結(jié)合自己的實際發(fā)展狀況，忽視制度創(chuàng)新的同時，也使得績效考核的改革效率并未完全發(fā)揮。 因此，為了能夠更好地發(fā)揮績效考核的管理效用，國有企業(yè)只有根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，結(jié)合國外企業(yè)先進的績效考核管理制度，制訂適合自身發(fā)展的績效管理機制，才能發(fā)揮出績效考核制度的優(yōu)越性。目前，我國國有企業(yè)大多仍處于探索發(fā)展的階段，在積累管理經(jīng)驗的同時，不斷創(chuàng)新多元化管理方式，并以先進的績效考核管理技術(shù)手段，不斷提高管理水平[3]。

3 國有企業(yè)改革背景下績效考核問題

3.1 績效考核環(huán)境有待優(yōu)化

在國有企業(yè)應用績效考核方法以來，職工的績效考核一直都是人力資源管理的重點和難點。 由于績效考核基礎(chǔ)工作不扎實，且企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)不健全、不完善，對各層級人員在績效考核中的職責和權(quán)利界限模糊，并未給予相應的考核資源，績效考核工作難以真實反映職工的工作現(xiàn)狀，并未充分發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，整個企業(yè)內(nèi)部的績效考核環(huán)境有待優(yōu)化。 因此，國有企業(yè)在績效考核機制探索的道路上，應當從全體職工績效考核理念的樹立以及健全績效考核體系方面著手，這樣才能更好地發(fā)揮其作用。

3.2 考核內(nèi)容單調(diào)，項目設(shè)置不夠科學

分析當前國有企業(yè)績效考核的內(nèi)容，大多存在考核內(nèi)容單調(diào)、考核項目設(shè)置不科學的問題，導致績效考核的效果大打折扣。 從國有企業(yè)自身的特點來看，國有企業(yè)的分公司較多，且分布在各地、較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實際情況結(jié)合，缺乏系統(tǒng)性和科學性[4]。 而且，對KPI 考核指標的設(shè)置不完整，對一些職位的KPI 考核指標的提取，缺乏統(tǒng)一的標準，存在很大隨意性，在后續(xù)的反饋和改進中難以發(fā)揮效用。 與此同時，部分國有企業(yè)考核內(nèi)容的重點主要圍繞黨建工作、經(jīng)營指標、重點任務等幾項，與考核對象的實際工作契合度不夠，忽視了員工的態(tài)度、能力等指標的考核。

3.3 績效考核方法靈活性不夠，力度薄弱

現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)在考核過程中，仍沿用傳統(tǒng)的考核模式，“重結(jié)果、輕過程”且以評分的方式為主，績效考核的方法較為簡單、粗糙，以年度考核為主，考核內(nèi)容集中在財務層面，缺乏對業(yè)務要素的考核。 并且從具體考核手段來看，對關(guān)鍵事件分析法、360 度考核法等方式的應用較少，考核方式相對單一，導致績效考核本身的管理效能弱化，難以真正意義上調(diào)動職工的積極性。

3.4 基礎(chǔ)支撐不足

國有企業(yè)績效考核工作的開展，只有在加大考核基礎(chǔ)建設(shè)力度的同時，才能更好地為績效考核工作的開展奠定基礎(chǔ)。 比如，信息化績效考核平臺的建立，以現(xiàn)代化網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)，將各個崗位所要考核的范圍和要素匯總到數(shù)據(jù)庫當中，從而更好地發(fā)揮信息技術(shù)在績效考核中的應用價值。 此外，績效考核專業(yè)人員的缺失，使得績效考核的定性和定量工作難以開展，監(jiān)督和審查工作難以有效落實，績效考核數(shù)據(jù)的不完整導致考核工作難以高效開展[5]。

4 國有企業(yè)改革背景下績效考核方法要點

4.1 改善績效考核管理環(huán)境

績效考核作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，通過在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)良好的考核管理環(huán)境，需要依照企業(yè)發(fā)展實況制訂考核制度，加強管理層對績效考核制度建立的重視程度，幫助全體職工構(gòu)建績效觀，以高層管理與全體員工齊心協(xié)力搞好績效考核制度，在管理思想與觀念上產(chǎn)生共鳴，從而能夠在高層管理人員的帶領(lǐng)下，打破觀念上的障礙搞好績效考核制度。 此外，還需要不斷完善績效考核機制，以業(yè)績考核體系優(yōu)化、綜合績效評價體系優(yōu)化、監(jiān)督管理機制優(yōu)化的方式，不斷發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的考核制度。 與此同時。 還需要不斷構(gòu)建完善的績效考核模式，創(chuàng)設(shè)各個部門之間的監(jiān)督協(xié)調(diào)模式，避免在績效考評過程中礙于“面子”，而使得績效考核有失公允，而通過確?？冃Э己斯ぷ鞯拈_展公平、公正且透明化，能夠更好地改善國有企業(yè)績效考核的環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部管理過程中，更好地發(fā)揮績效考核的管理價值，不斷提高國有企業(yè)的管理水平[6]。

4.2 分析控制績效考核實施條件

為了能夠更好地在國有企業(yè)改革過程中使績效考核管理效用最大化，需要充分控制績效考核的實施條件。 比如，部分國有企業(yè)組織機構(gòu)分散，崗位較多，在進行考核時，并非只是簡單地統(tǒng)一考核標準即可，對職工績效的衡量，更需要從各個崗位的性質(zhì)、績效考核的目標以及項目實施過程等方面進行全面考核。 尤其是在項目分工合作過程中，每個崗位所承擔的職責和績效考核的標準，都需要根據(jù)實際情況進行確定，加強個人績效考核和部門團體之間績效考核的聯(lián)系，使其項目完成過程中，能夠以個人任務的完成，來實現(xiàn)團體和部門績效的達成，更好地拉近企業(yè)個人、團體、部門之間的距離，能夠在為績效考核創(chuàng)造充分考評條件的同時，使得個人、部門、整體之間的工作完成情況不斷細化，提高績效考核的準確性、針對性。

4.3 明確績效考核目標指向

在國有企業(yè)改革建設(shè)發(fā)展進程中，對績效考核這一管理制度的引進需要明確考核目標，并非盲目制訂。 在借鑒和學習國外先進考核制度的同時，一定要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實況，明確績效考核的目標指向，更好地使績效考核管理工作的順利開展，滿足企業(yè)發(fā)展的實際需要[7]。 因此，在進行考核目標制訂的過程中，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展形勢進行動態(tài)化跟蹤和了解，剔除和部門關(guān)聯(lián)性不高的考核目標，重新收集各個管理層的建設(shè)性意見，并根據(jù)企業(yè)不同崗位的職責、性質(zhì)不斷對績效考核的內(nèi)容進行拓展和延伸，確?？冃Э己说哪繕撕托聲r期企業(yè)發(fā)展相關(guān)，讓職工和管理層都做到心中有數(shù)，能夠讓績效考核為職工個人發(fā)展所服務，在為職工指明發(fā)展方向的同時，能夠更好地調(diào)動職工的工作積極性，從而將個人發(fā)展小目標和企業(yè)發(fā)展大目標結(jié)合，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供前進動力。

4.4 科學設(shè)置績效考核項目

從績效考核的范圍來看，可以將其分為企業(yè)績效、部門績效和員工個人績效三種。 現(xiàn)階段，國有企業(yè)職工個人績效大多是圍繞黨建工作、經(jīng)營指標、重點任務等幾項開展，忽視考核項目和考核對象實際工作的契合度，更忽視對員工態(tài)度、能力等指標的考核，導致績效考核的項目設(shè)置和企業(yè)各個部門本身的發(fā)展關(guān)聯(lián)不大。 而員工個人的績效考核，一般是指員工個人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績和成果，在績效考核的過程中，可以直接以個人績效作為工作結(jié)果的直接反映，而個人績效的實現(xiàn)成果，也將和部門以及整個企業(yè)考核目標是否實現(xiàn)直接掛鉤。因此，在進行績效考核項目設(shè)置的過程中，為了能夠解決單一考核項目的問題，需要將企業(yè)發(fā)展目標、部門考核目標和個人崗位目標結(jié)合，綜合分析崗位性質(zhì)和職責，科學設(shè)置績效考核項目，剔除無關(guān)緊要的考核項目，這能夠更好地為職工指明考核方向，最大限度地發(fā)揮績效考核的真正管理價值，對助力國有企業(yè)改革發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義[8]。

4.5 重視績效考核方法應用

績效考核是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，在企業(yè)變革發(fā)展進程中，通過科學的方法、原理來評定和衡量員工在職務上的工作行為和工作效果。 在我國不斷探索績效改革管理模式的過程中，大多采用業(yè)績評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法(KPI)以及個人平衡計分卡等，通過選用不同的考核方法，能夠更好地持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 比如，部分國有企業(yè)在改革發(fā)展進程中，為了能夠更好地調(diào)動職工的積極性，需要加強對績效考核方法應用的重視程度。 以KPI 和個人平衡計分卡考核方法的應用為例，其中，以KPI 進行考核時，通常將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，如職工素養(yǎng)、個人能力、項目完成情況等，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標做出比較，從而進行評估，能夠為職工明確考核標準，容易做出評估。此外，在以個人平衡計分卡進行考核時，更多關(guān)注的是內(nèi)部業(yè)務、個人成長、學習全過程的考評，相較于其他考評方式而言更具全面性，而通過將個人平衡計分卡引入人力資源管理，平衡個人目標和國有企業(yè)愿景的實現(xiàn)，能夠真正意義上調(diào)動職工的工作積極性，助力國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 國有企業(yè)對績效考核方法的選擇，應根據(jù)企業(yè)自身的功能定位、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營類型、人員結(jié)構(gòu)和實際需求等，綜合選用績效考核工具，只有選對了考核工具，考核才能真正發(fā)揮出作用，達到改進和提高工作績效的目的。

4.6 強化績效考核基礎(chǔ)支撐

在企業(yè)績效考核管理進程中，需要不斷強化考核的基礎(chǔ)支撐，包括考核管理人員、各個部門的監(jiān)督管理人員配備以及先進的項目績效一體化平臺的建立，在不斷完善基礎(chǔ)建設(shè)的同時，能夠為后續(xù)績效考核工作的高效開展提供保障[9]。 比如，項目一體化平臺的建設(shè)，主要包括確定目標、落實任務、過程監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和結(jié)果應用這幾項功能，在“五點聯(lián)動”的同時，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度重點工作內(nèi)容、重大項目、項目庫等納入績效考核目標，并將企業(yè)發(fā)展任務落實到各個部門，再由部門分配到個人崗位，并在各個部門分別設(shè)置監(jiān)督管理崗位，能夠動態(tài)關(guān)注工作執(zhí)行情況，并進行工作匯報、審核，做好周報跟蹤，實現(xiàn)對項目實施過程的監(jiān)控。 此外，還可以以數(shù)據(jù)分析功能明確個人績效、部門績效以及企業(yè)整體績效達成情況，并就預算執(zhí)行情況做出分析并進行考核成果共享，再以考核結(jié)果進行激勵、評優(yōu)評先，實現(xiàn)績效考核的信息化建設(shè)，更好地加強基礎(chǔ)建設(shè)，為國有企業(yè)績效改革做準備。

5 結(jié)論

綜上所述，針對國有企業(yè)績效考核發(fā)展現(xiàn)狀，需要在引進、學習先進考核機制的同時，結(jié)合自身發(fā)展實況，改善績效考核管理環(huán)境、分析控制績效考核實施條件、明確績效考核目標指向、科學設(shè)置績效考核項目、重視績效考核方法應用以及強化績效考核基礎(chǔ)支撐等方法，能夠更好地將職工個人、部門、企業(yè)整體的發(fā)展目標相連接，調(diào)動職工工作積極性的同時，更好地發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用。