新時期企業(yè)業(yè)財融合的路徑研究
——以國有企業(yè)為例

王文龍

(河北物流集團(tuán)金屬材料有限公司，河北 石家莊 050000)

0 引言

業(yè)財融合對提升國有企業(yè)的內(nèi)部管理水平尤為關(guān)鍵，當(dāng)前我國國有企業(yè)體制改革和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新層級，需要借助業(yè)財融合靈活調(diào)整原有的工作模式，重塑、改進(jìn)工作流程和制度，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 然而，業(yè)財融合在國有企業(yè)實踐中仍面臨諸多阻礙，導(dǎo)致業(yè)財融合實施的效果不理想，致使國企不能順利、有序地開展各項活動。 因此，國有企業(yè)要發(fā)揮自身主觀能動性，找到業(yè)財融合實施中的困境，究其根本，提出解決方案和措施，打破各部門間的壁壘，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，轉(zhuǎn)變財務(wù)部門的職能，幫助企業(yè)做大做強(qiáng)。

1 國有企業(yè)業(yè)財融合的必要性

國有企業(yè)要應(yīng)用最新的信息技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、財務(wù)流高效銜接，主動延伸財務(wù)部門的職能到一線業(yè)務(wù)端，為業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展精準(zhǔn)賦能。

首先，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。 在高質(zhì)量發(fā)展背景下，國有企業(yè)高效實施業(yè)財融合，打通了原本財務(wù)、業(yè)務(wù)部門間的壁壘，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員相互間明確工作流程、重點(diǎn)和難點(diǎn)，實現(xiàn)了財務(wù)部門職能的持續(xù)性擴(kuò)展和延伸，實現(xiàn)了全過程閉環(huán)控制，能夠在短時間內(nèi)找到每項活動實施中的矛盾，從而提出改進(jìn)方案，以此增強(qiáng)國有企業(yè)的抗風(fēng)險能力，使其能夠適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境。

其次，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率。 國有企業(yè)在具體經(jīng)營和發(fā)展過程中，優(yōu)化有限的資源，提高資源利用率，是國有企業(yè)實現(xiàn)降本增效的最佳途徑。在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，國有企業(yè)全方位實施業(yè)財融合后，管理層可堅持效益優(yōu)先的原則，從整體層面進(jìn)行統(tǒng)籌考量，對業(yè)務(wù)、財務(wù)活動做好控制和規(guī)劃，從根本上提高資源利用率，為國有企業(yè)做大做強(qiáng)保駕護(hù)航[1]。

最后，提高財務(wù)管理效率、效益。 國有企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，攸關(guān)其基本生存和發(fā)展，業(yè)財融合是未來財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的大勢所趨，因此，國有企業(yè)要有效落實業(yè)財融合工作，提升財務(wù)管理水平，為企業(yè)決策、管理提供財務(wù)信息，提升決策水平。

2 國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

2.1 業(yè)財融合思想理念相對滯后

事實上，國有企業(yè)業(yè)財融合落地時，人員思維有待轉(zhuǎn)變是目前急需改進(jìn)的重點(diǎn)，具體表現(xiàn)在:一方面，管理層思維有待轉(zhuǎn)變。 管理層對業(yè)財融合的認(rèn)識、重視程度，關(guān)乎國有企業(yè)業(yè)財融合實施的情況，管理層必須主動學(xué)習(xí)和汲取先進(jìn)的理念，才能保證各項工作順利、有序地開展，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 但是，部分管理層更多地將重點(diǎn)放在績效、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面，給予業(yè)財融合的關(guān)注較少，不能主動學(xué)習(xí)、掌握先進(jìn)的業(yè)財融合理念，將其融入實踐中，導(dǎo)致各項工作開展缺少先進(jìn)的思想支持，也無法為員工做好榜樣。 另一方面，職工思想認(rèn)識滯后。 國有企業(yè)在推動業(yè)財融合的過程中，涉及多個部門、人員，要想保證全體職工主動參與，就需要促使其持有正確的觀念，然而部分國有企業(yè)忽視了對業(yè)財融合的宣傳和教育，缺少多元化的宣傳載體，不能主動將業(yè)財融合理念、內(nèi)容和方法進(jìn)行闡述，導(dǎo)致人員對業(yè)財融合認(rèn)識不全面、不正確，無法做好自身定位，主動參與各項活動，弱化了業(yè)財融合實施的成效。

2.2 工作流程混亂、無序

國有企業(yè)在落實業(yè)財融合時，可能對原有的工作流程、制度產(chǎn)生沖擊，因此，需要預(yù)先結(jié)合實際現(xiàn)狀，主動改進(jìn)業(yè)財融合工作流程，保證其與企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程相輔相成，相互配合，真正實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)。 但是，部分國有企業(yè)在具體實踐過程中，將重點(diǎn)放在業(yè)財融合本身中，忽視了工作開展流程的優(yōu)化和改進(jìn)，不能預(yù)先梳理工作程序，不能篩選其中冗余的環(huán)節(jié)和內(nèi)容，及時對工作流程進(jìn)行改進(jìn)，保證業(yè)財融合流程簡潔、明了、高效，導(dǎo)致各項活動開展程序混亂、無序，一定程度上弱化了業(yè)財融合的效果。

2.3 缺乏業(yè)財融合一體化的信息平臺

基于業(yè)財融合背景下，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相對滯后，無法適應(yīng)當(dāng)前多元化的業(yè)務(wù)需求。 在大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)高速發(fā)展的環(huán)境下，國有企業(yè)為了實現(xiàn)業(yè)財融合多元化的功能，就必須依靠兼容、安全的業(yè)財融合信息系統(tǒng)。 由于部分國有企業(yè)人員思想觀念滯后，重視度不足，無法緊跟時代發(fā)展潮流，使用先進(jìn)的信息技術(shù)，建立業(yè)財融合信息系統(tǒng)，難以從根本上消除部門間“信息孤島”，確保信息傳輸高效、便捷，不能及時將相關(guān)信息傳輸?shù)礁鲗蛹?、各部門，使得各項工作開展成效不顯著。 同時，國有企業(yè)業(yè)財融合信息系統(tǒng)缺位，不能動態(tài)追蹤各項管理的信息，通過信息數(shù)據(jù)挖掘和分析，難以確定管理中的問題，難以改進(jìn)和優(yōu)化，無法展示業(yè)財融合的優(yōu)勢、價值。 另外，業(yè)財融合信息系統(tǒng)缺少兼容性，無法與國有企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，不能達(dá)成信息共享，造成同一個價值鏈上信息產(chǎn)生重復(fù)錄入，浪費(fèi)了多個資源，不能實現(xiàn)初期業(yè)財融合目標(biāo)[2]。

2.4 績效考核不到位

國有企業(yè)在全面推進(jìn)業(yè)財融合時，要想從根本上消除各類阻礙，主動將重點(diǎn)放在績效考核，設(shè)定多維度、多層次的績效考核指標(biāo)，對關(guān)鍵崗位人員使用科學(xué)考核方法，如實評估各責(zé)任部門開展業(yè)財融合成果，并且將考核結(jié)果與人員薪酬掛鉤，激發(fā)人員工作的積極性，以便于增強(qiáng)業(yè)財融合成效。 然而，部分國有企業(yè)忽視了這一問題，沒有注重業(yè)財融合績效考核，沒有充分考量各方面因素，布設(shè)合理的績效考核指標(biāo)，無法客觀、全面評估不同責(zé)任部門的業(yè)財融合成果，也沒有將績效考核結(jié)果與人員薪酬獎金、人員培訓(xùn)、業(yè)財融合改進(jìn)等掛鉤，造成各部門重視度不足，使得績效考核流于形式，削弱了業(yè)財融合的成效。

2.5 缺乏復(fù)合型人才

國有企業(yè)在具體經(jīng)營和發(fā)展過程中，專業(yè)人員尤為關(guān)鍵，業(yè)財融合實施的難點(diǎn)和痛點(diǎn)在于缺少復(fù)合型、專業(yè)化人員，缺少既懂得財務(wù)又懂得業(yè)務(wù)，具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息挖掘、信息分析的復(fù)合型人才。 現(xiàn)如今，國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合時，缺少復(fù)合型人才的主要原因是人員培訓(xùn)不到位，尚未結(jié)合人員薄弱點(diǎn)，制訂完善、可行的培訓(xùn)計劃和方案，導(dǎo)致人員不能通過培訓(xùn)提升自身道德素養(yǎng)、數(shù)據(jù)分析能力、信息素養(yǎng)等，無法為業(yè)財融合推進(jìn)提供人才保障，各項工作開展效果不理想，制約了國有企業(yè)的良性發(fā)展。

3 國有企業(yè)業(yè)財融合實施的應(yīng)對舉措和方法

3.1 創(chuàng)新和改進(jìn)業(yè)財融合理念

國有企業(yè)在推行業(yè)財融合過程中，需要從思想層面高度重視，主動引導(dǎo)人員轉(zhuǎn)變思想觀念，自上而下統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變意識，積極參與業(yè)財融合，以取得較佳的成效，幫助國有企業(yè)穩(wěn)定、健康地發(fā)展。 要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，國有企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想觀念，具體表現(xiàn)在:其一，轉(zhuǎn)變管理層思想理念。 管理層必須強(qiáng)化財務(wù)部門的重視，客觀、全面認(rèn)識業(yè)財融合發(fā)展管理模式，主動轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同發(fā)展的模式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財務(wù)間的融合，促進(jìn)雙向高質(zhì)量的互通。 同時，管理層要主動學(xué)習(xí)和汲取業(yè)財融合理念，并且深層次學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗，積累相應(yīng)的經(jīng)驗，為業(yè)財融合實施夯實基礎(chǔ)。 其二，轉(zhuǎn)變職工思想觀念。 國有企業(yè)業(yè)財融合較為復(fù)雜，需全員的參與和支持，所以要加大宣傳和教育力度，積極推行多元化的宣傳平臺，使得職工全面、正確認(rèn)識業(yè)財融合，從企業(yè)整體利益角度考量問題，融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，做好自身職責(zé)和定位，使得國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門相互促進(jìn)，相互支持和配合，更好地將業(yè)財融合貫徹到位，取得較佳的業(yè)財融合成效[3]。

3.2 完善業(yè)財融合工作流程

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷普及，國有企業(yè)要加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，主動落實業(yè)財融合工作，展示其作用和優(yōu)勢，開展這項工作能夠改變工作流程、制度，保證各環(huán)節(jié)工作開展更加簡潔、高效、明了，促進(jìn)國企穩(wěn)定、健康地發(fā)展。 所以，國有企業(yè)要想從根本上實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)，必須將重點(diǎn)放在業(yè)財融合流程的改進(jìn)和優(yōu)化方面，從整體層面進(jìn)行考量，保證整體工作流程與業(yè)財融合相互配合，并在實際應(yīng)用中找到流程中的漏洞和不足，第一時間做好查漏補(bǔ)缺，及時篩除煩瑣、復(fù)雜的工作內(nèi)容，促使整個工作流程簡潔、高效，高效推進(jìn)業(yè)財融合。 另外，部分國企業(yè)財融合的實施和推進(jìn)具有動態(tài)性，建議其要主動按照現(xiàn)實需求，靈活改進(jìn)業(yè)財融合流程，以保證其更具適用性，能夠在短時間內(nèi)適應(yīng)多元化的業(yè)財融合需求，從而實現(xiàn)初期目標(biāo)。

3.3 健全業(yè)財融合一體化信息系統(tǒng)

多元化信息技術(shù)的推廣和應(yīng)用，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合夯實了基礎(chǔ)。 國有企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想、理念，創(chuàng)新業(yè)財融合方式，一方面綜合性考量緩解財務(wù)人員自身工作壓力，逐步拓展財務(wù)部門職能，積極參與業(yè)務(wù)前端；另一方面思考從根本上業(yè)財融合溝通中信息壁壘，確保業(yè)務(wù)和財務(wù)部門信息高效傳輸。

與此同時，國有企業(yè)要在業(yè)財融合信息系統(tǒng)內(nèi)嵌入合同審核、付款審核、成本費(fèi)用審核等模塊，以免線下逐層審核耗損較多的時間，從根本上實現(xiàn)數(shù)據(jù)“跑路”，保證業(yè)務(wù)、財務(wù)流程全生命周期管理，將財務(wù)管理融入各項業(yè)務(wù)活動中，保證企業(yè)財務(wù)管理摒棄傳統(tǒng)會計核算的模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)相互交融，從而提高業(yè)財融合的效率與質(zhì)量。 除此之外，業(yè)財融合一體化建設(shè)過程中可以自動化收集、統(tǒng)計相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，從多維度提供財務(wù)報表，為管理層決策提供輔助，以便各項決策更加科學(xué)、合理[4]。

例如，某企業(yè)的主要經(jīng)營范圍包括:有色金屬、黑色金屬、建材、焦炭、煤炭、礦石、機(jī)械設(shè)備、電子產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、燃料油的批發(fā)銷售；廢舊物資回收；建筑機(jī)械及器材的租賃；自營和代理商品和技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；倉儲服務(wù)；普通貨物運(yùn)輸、普通貨物運(yùn)輸代理。 該企業(yè)為了緊跟時代發(fā)展趨勢，從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，建立了業(yè)財融合信息系統(tǒng)，獲取了一系列的成就，具體表現(xiàn)在:①提高工作效率。 從信息系統(tǒng)應(yīng)用來看，整個流程中的程序有序開展，使得各環(huán)節(jié)都通過信息系統(tǒng)高效處理，相較于傳統(tǒng)各部門借助人工傳遞相關(guān)信息資料，可以大幅減少時間成本，減少人為操作帶來的弊端。 同時，財務(wù)人員不管是付款、核算都更加快速、便捷，也減少了錄入數(shù)據(jù)過程中可能出現(xiàn)的偏差，從而給經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)互取以及自動化生成相關(guān)報表等提供了保證，切實提高了財務(wù)工作的效率。 ②保證資金完整、安全。 從資金安全性層面考量，該企業(yè)實現(xiàn)了資金統(tǒng)一、集中化管理和應(yīng)用，全部審核批準(zhǔn)都實現(xiàn)在線管理，降低了財務(wù)人員侵占資金的可能性。 并且，該企業(yè)主動與外部銀企關(guān)聯(lián)，動態(tài)追蹤每筆財政資金收入、支出，提高了資金利用率，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 ③實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，確保信息互聯(lián)共享。 該企業(yè)借助信息化手段，建立業(yè)財融合信息系統(tǒng)，不同部門間信息可以及時調(diào)用，使得各部門間數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，促使業(yè)務(wù)和財務(wù)活動開展所參考的數(shù)據(jù)統(tǒng)一，也保證了財務(wù)信息更加完整、準(zhǔn)確，從根本上解決了信息壁壘。

3.4 加強(qiáng)績效考核工作

堅持以業(yè)財融合為基本導(dǎo)向，國有企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，要求全員的支持和配合，但這項工作是一項綜合型的工作，要想保證人員全身心參與業(yè)財融合，應(yīng)注重績效考核工作，充分考量自身現(xiàn)實狀況，布設(shè)多維度、多層次的考核指標(biāo)，使用科學(xué)、合理的考核方式，嚴(yán)格依照工作程序、制度做好落實，客觀評估各職責(zé)部門實施成效，切實提升績效考核結(jié)果使用效率，充分展示績效考核的自身優(yōu)勢和價值，增強(qiáng)職工責(zé)任心，使職工主動參與業(yè)財融合。 另外，國有企業(yè)要制訂相應(yīng)的獎懲機(jī)制，主動將績效評價結(jié)果與人員薪酬獎金、人員培訓(xùn)等緊密相關(guān)，對表現(xiàn)較佳的人員給予獎勵，反之做好懲處，調(diào)動人員工作積極性，促使全體人員融入業(yè)財融合中，取得較佳的成效[5]。

3.5 培育復(fù)合型人才

國有企業(yè)業(yè)財融合需要復(fù)合型人才，這些復(fù)合型人才既要擁有全面、扎實的理論知識、實踐技能，還要具備較強(qiáng)的信息素養(yǎng)，所以為了保證業(yè)財融合的良性運(yùn)行，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人員培訓(xùn)和教育，采取多元化的培訓(xùn)方式和模式，業(yè)務(wù)人員應(yīng)發(fā)揮自身主動性，積極學(xué)習(xí)財務(wù)知識、信息系統(tǒng)操作；財務(wù)人員不斷提升業(yè)務(wù)水平、綜合素養(yǎng)，不能局限于記賬核算的工作范圍內(nèi)，應(yīng)基于宏觀層面進(jìn)行思考，以便為業(yè)財融合提供支持。 同時，業(yè)財融合人員不僅要做數(shù)據(jù)的“搬運(yùn)工”，還要提升邏輯分析能力，對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次挖掘和分析，提煉出高價值的信息，為決策者提供信息支持，保證每項工作順利、有序地開展，為業(yè)財融合夯實基礎(chǔ)提供支持，實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)財融合目標(biāo)。

4 結(jié)論

在激烈的市場競爭環(huán)境下，確保內(nèi)部管理科學(xué)化、現(xiàn)代化是國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展以及實現(xiàn)業(yè)財融合十分關(guān)鍵的要素。 但是，部分國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合時，自身經(jīng)驗不足，可參考的成功案例也相對較少，在實踐中仍面臨著部分困境。 具體表現(xiàn)在人員思想滯后、工作流程煩瑣、業(yè)財融合信息系統(tǒng)不完善等，導(dǎo)致業(yè)財融合效果不理想，制約了國有企業(yè)又快又好地發(fā)展。 因此，國有企業(yè)要從全局層面考量，主動分析業(yè)財融合中的困境，主動追溯各類問題的原因，提出解決策略和方法，保證業(yè)財融合落地，發(fā)揮其自身效用，促進(jìn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)。