探索業(yè)財融合背景下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

高鑫鑫

(河南瑞貝卡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，河南 許昌 461000)

0 引言

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)受國家調(diào)控政策，如控制房價、限戶購房、三大紅線等的影響，銀行的貸款利率逐漸上浮，房地產(chǎn)行業(yè)面臨前所未有的銷售壓力和資金壓力，財務(wù)風(fēng)險問題也隨之增多。 房地產(chǎn)企業(yè)要想進(jìn)一步降低財務(wù)風(fēng)險，管理者必須盡早地認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險控制的重要性，正確識別風(fēng)險，積極創(chuàng)新財務(wù)管理思維方式與管理模式，推動財務(wù)管理向戰(zhàn)略型、管理會計型方向轉(zhuǎn)變，加快房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的步伐。 而業(yè)財融合能夠為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供助力，企業(yè)必須實施業(yè)財融合，使財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)活動，結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，針對業(yè)務(wù)活動現(xiàn)狀提出專業(yè)的改進(jìn)意見，有效支持企業(yè)的科學(xué)決策。

1 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景分析

國家各項金融政策的頒布對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)狀況影響重大，使得房地產(chǎn)融資政策收緊，貸款難度和貸款利率增加，導(dǎo)致債務(wù)成本和財務(wù)風(fēng)險加大，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)與考驗。 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展對企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量與水平提出了較高的要求，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，企業(yè)會計核算方法相對單一，會計信息質(zhì)量不夠高，財務(wù)管理體系尚不健全，財務(wù)風(fēng)險管控能力相對薄弱，不能很好地滿足房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。 因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須加速財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，從財務(wù)管理模式、組織機(jī)構(gòu)、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析等方面進(jìn)行創(chuàng)新與優(yōu)化，幫助企業(yè)財務(wù)管理走出困局，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)[1]。

2 業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的重要作用

房地產(chǎn)企業(yè)實施業(yè)財融合，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的有效聯(lián)系，統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的活動目標(biāo)，利用信息化手段集中處理企業(yè)財務(wù)事項，減輕了財務(wù)人員工作量，使其可以轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思維模式，積極投入企業(yè)業(yè)務(wù)活動與經(jīng)營決策管理，為企業(yè)管理者準(zhǔn)確判斷與精準(zhǔn)決策提供數(shù)據(jù)支持，促使財務(wù)管理向管理會計型轉(zhuǎn)變，推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

業(yè)財融合理念貫穿企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型各個環(huán)節(jié)，能夠有效避免業(yè)財部門之間的交流壁壘，提高業(yè)財部門的協(xié)同性。 例如，業(yè)財人員思想創(chuàng)新與變革方面，企業(yè)實施業(yè)財融合，能夠幫助財務(wù)人員了解并掌握房地產(chǎn)項目運(yùn)行情況，對各個房地產(chǎn)項目的建設(shè)與回款情況加強(qiáng)追蹤與分析，有效指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)宏觀政策與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，優(yōu)化財務(wù)管理流程，調(diào)整財務(wù)管理方式，向企業(yè)業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，確保房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)[2]。

3 業(yè)財融合背景下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)分析

3.1 業(yè)財融合意識不足

第一，房地產(chǎn)企業(yè)管理層比較關(guān)注各個房地產(chǎn)項目的建設(shè)與回款情況，加強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)政策的分析，結(jié)合企業(yè)的實際情況調(diào)整經(jīng)營計劃與銷售政策，其目光聚焦在企業(yè)項目盈利與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升方面，缺乏對業(yè)財融合理念的認(rèn)識，沒有認(rèn)識到業(yè)財融合在企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中的重要作用，無法全面掌握業(yè)財融合理念、實施路徑與具體的方法等，而是直接借鑒其他企業(yè)成熟的業(yè)財融合管理模式，沒有結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際情況進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新，不能很好地滿足企業(yè)實際發(fā)展。

第二，財務(wù)人員思想觀念相對落后，對業(yè)財融合理念認(rèn)識較少，與業(yè)務(wù)部門之間的溝通聯(lián)系較少，并不能深入業(yè)務(wù)活動中，無法了解房地產(chǎn)項目具體的建設(shè)流程與業(yè)務(wù)政策等，也未關(guān)注稅收政策與國家宏觀調(diào)控政策對房地產(chǎn)行業(yè)的具體影響。 其專注于完成一些基礎(chǔ)的核算、賬務(wù)處理、憑證制作等工作，卻忽視了財務(wù)職能的充分發(fā)揮，不能給企業(yè)業(yè)務(wù)活動提供一些專業(yè)性的建議，增加了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險。業(yè)務(wù)人員只重視房地產(chǎn)項目銷售量與自身的業(yè)績提成等，對企業(yè)財務(wù)管理活動缺乏正確的理解與支持，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的聯(lián)系較少，導(dǎo)致財務(wù)管理工作效率得不到有效提高。

3.2 業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)

第一，業(yè)務(wù)與財務(wù)分屬于兩個不同的職能部門，業(yè)務(wù)人員目光聚焦在房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)與運(yùn)行以及回款情況，財務(wù)人員只是開展核算工作，處理基礎(chǔ)的財務(wù)賬務(wù)憑證等。 各部門圍繞自身的活動目標(biāo)開展工作，并沒有認(rèn)識到業(yè)務(wù)與財務(wù)活動融合的必要性，形成了業(yè)務(wù)與財務(wù)部門互不干擾、協(xié)同性較差的情況，業(yè)財部門不能及時傳遞數(shù)據(jù)信息，影響會計信息的準(zhǔn)確性與實時性。 房地產(chǎn)企業(yè)缺乏有效的溝通機(jī)制，財務(wù)人員只有在必要時才會與業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)溝通與聯(lián)系，影響內(nèi)部信息傳遞，導(dǎo)致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)，不利于企業(yè)整體發(fā)展。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)人員對業(yè)財融合缺乏了解，不能全面了解并掌握業(yè)財融合相關(guān)理論知識、融合路徑、具體的方法與程序等，不能通過實際活動實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)活動的有效融合，使得房地產(chǎn)企業(yè)未建立健全業(yè)財融合的財務(wù)管理體系。 例如，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制、信息化管理機(jī)制等，無法實時對企業(yè)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理活動實行全過程的監(jiān)督與管控，無法借助有效的融合工具提高業(yè)財融合的深度，業(yè)財融合作用難以充分發(fā)揮[3]。

3.3 業(yè)財部門信息未實時共享

新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好信息化建設(shè)工作，有效運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)等手段，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共通共享，更好地為企業(yè)決策提供支持。 目前，業(yè)財部門信息未實時共享，嚴(yán)重影響管理者的精準(zhǔn)判斷，致使企業(yè)遭受一定程度的經(jīng)濟(jì)損失。 具體表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各自為政的現(xiàn)象較為明顯，各個部門始終圍繞本部門目標(biāo)完成相應(yīng)的工作任務(wù)，各個職能部門并不能站在企業(yè)整體發(fā)展的角度，做好各項工作統(tǒng)籌規(guī)劃工作，管理者缺乏大局意識，難以利用企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門有效地連接起來，各部門只關(guān)注各自的利益，加大了業(yè)財融合的難度。 房地產(chǎn)企業(yè)受自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的影響，項目周期較長，資金投入量較大，有些項目工程距離較遠(yuǎn)，項目部在完成具體的項目與建設(shè)內(nèi)容后整理成報表向領(lǐng)導(dǎo)匯報，造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時效性不夠，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。 第二，房地產(chǎn)企業(yè)未重點(diǎn)關(guān)注信息化系統(tǒng)建設(shè)工作，各個信息化系統(tǒng)之間較為獨(dú)立，各個系統(tǒng)難以實現(xiàn)有效的連接，數(shù)據(jù)信息難以共享。 同時，信息系統(tǒng)集成是一項較為復(fù)雜的工程，需要較多的資金支持，企業(yè)對各部門的具體需求缺乏了解，只是基于價格因素考慮選擇了一款功能不齊全的信息化系統(tǒng)，難以滿足自身實際發(fā)展需求。 企業(yè)缺乏信息共享平臺，財務(wù)人員無法利用統(tǒng)一的信息化平臺，對企業(yè)各個項目全價值鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管，難以實際掌握第一手資料，為業(yè)財信息的有效傳遞帶來難度，不利于企業(yè)發(fā)展。 第三，信息化系統(tǒng)應(yīng)用不到位。 房地產(chǎn)企業(yè)對信息化建設(shè)與應(yīng)用缺乏正確的認(rèn)識，并沒有將其與企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督工作進(jìn)行融合，無法實時追蹤項目各個環(huán)節(jié)中的實際支出與收入情況，無法及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中的問題，最終影響企業(yè)業(yè)財融合實施效果。

4 業(yè)財融合背景下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的對策

4.1 增強(qiáng)業(yè)財融合意識，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思維方式

第一，房地產(chǎn)企業(yè)必須高度重視經(jīng)營管理工作，以具體的房地產(chǎn)項目為核心，積極構(gòu)建業(yè)財融合機(jī)制，采取優(yōu)化管理制度、細(xì)化管理工作、深化經(jīng)營分析等有力措施，強(qiáng)力推進(jìn)業(yè)財融合，促進(jìn)提質(zhì)增效，確保房地產(chǎn)企業(yè)工作效率不斷提升。 管理者應(yīng)當(dāng)樹立大局意識，加強(qiáng)了解房地產(chǎn)行業(yè)各項國家宏觀調(diào)控政策的具體變化，深入研究房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展前景，加大經(jīng)營分析的深度，深入到一線了解基層房地產(chǎn)項目部的運(yùn)行狀況以及房地產(chǎn)項目中存在的問題，并積極解決。 通過對各項數(shù)據(jù)細(xì)致全面的分析對比，逐步在經(jīng)營管理中找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)，積極推進(jìn)業(yè)財融合，實現(xiàn)經(jīng)營指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)活動，做實業(yè)財融合[4]。財務(wù)人員要認(rèn)識到業(yè)財融合的戰(zhàn)略地位，全面了解與掌握房地產(chǎn)項目建設(shè)運(yùn)營中的各種問題，深入房地產(chǎn)行業(yè)，做好調(diào)研與分析工作，認(rèn)識到業(yè)財融合的價值，有效協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門之間的聯(lián)系，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

第二，思想變革是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，財務(wù)人員要樹立主動服務(wù)意識，徹底打破陳舊的財務(wù)管理思維模式，引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理工具，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的水平。 例如，管理會計工具，積極參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動，加強(qiáng)全價值鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，了解當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，積極貫徹落實業(yè)財融合理念，及時了解業(yè)務(wù)部門反饋的信息，認(rèn)識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性，加強(qiáng)財務(wù)職能的分析，參與企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與經(jīng)營決策，更好地指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展。

4.2 找準(zhǔn)業(yè)財融合實施的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與路徑

第一，房地產(chǎn)企業(yè)全體人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對業(yè)財融合的研究與分析，找準(zhǔn)業(yè)財融合實施的關(guān)鍵點(diǎn)，借助有效的融合工具，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合。 房地產(chǎn)企業(yè)必須建立完善的溝通機(jī)制，不斷豐富業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的溝通方式與渠道，財務(wù)人員不僅要加強(qiáng)了解房地產(chǎn)行業(yè)整體發(fā)展前景，還要對企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與實際經(jīng)營情況加強(qiáng)分析，增進(jìn)與業(yè)務(wù)人員的聯(lián)系，深入挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后的深層含義，通過分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，了解業(yè)務(wù)活動中的問題，更好地整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)要想確保業(yè)財融合的實施，就應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)有效的實施路徑與方法，通過具體的財務(wù)管理活動，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門有效地聯(lián)系起來，全面推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)度。 例如，企業(yè)實行全面預(yù)算管理，建立與完善全過程的預(yù)算管理體系，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動進(jìn)行融合，提升房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量。 在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，財務(wù)人員要做好企業(yè)內(nèi)部實踐調(diào)研分析，深入業(yè)務(wù)部門，追蹤與監(jiān)控每一筆資金的流量與流向，全面掌握企業(yè)各個房地產(chǎn)項目成本支出與利潤水平，獲取更加準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)[5]。 在此基礎(chǔ)上，財務(wù)部門結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，選擇更加合理的編制方法，將企業(yè)所有支出與收入都納入預(yù)算管理中，優(yōu)化資源配置，有效整合了企業(yè)內(nèi)部各部門的工作。 另外，房地產(chǎn)企業(yè)要建立崗位責(zé)任制，明確各部門的工作職責(zé)，對業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作權(quán)限與工作職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，不斷優(yōu)化預(yù)算管理。

4.3 構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)，強(qiáng)化業(yè)財部門的聯(lián)系

第一，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的有效溝通與交流直接影響到企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量與效率。 企業(yè)要建立業(yè)財部門的溝通機(jī)制，連接業(yè)務(wù)與財務(wù)部門，定期召開項目分析會議，業(yè)務(wù)部門就各個項目實際建設(shè)運(yùn)行的基本情況進(jìn)行分享，財務(wù)人員幫助業(yè)務(wù)人員了解當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)政策變化和其他內(nèi)容，尤其是各個房地產(chǎn)項目應(yīng)收賬款回款情況，建立溝通反饋機(jī)制，及時就項目情況進(jìn)行溝通，提高業(yè)財部門的協(xié)同水平。 為了確保各個部門更好地履行職責(zé)，房地產(chǎn)企業(yè)要圍繞本企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與方向，層層壓實責(zé)任，有效協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的關(guān)系，使其認(rèn)識到自身的工作職責(zé)，避免出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。 同時，企業(yè)要重視業(yè)財融合管理人才的培訓(xùn)，結(jié)合實際需求選拔出高素質(zhì)的管理人才，加強(qiáng)業(yè)財融合、管理會計等先進(jìn)財務(wù)管理理念的學(xué)習(xí)與研究，不斷提高自身的綜合素質(zhì)，將先進(jìn)的發(fā)展思想與本企業(yè)實踐管理活動結(jié)合，及時針對本企業(yè)財務(wù)管理的問題制定針對性的調(diào)整與改進(jìn)措施，更好地服務(wù)企業(yè)的發(fā)展。

第二，數(shù)字化蓬勃發(fā)展環(huán)境下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的共識。 房地產(chǎn)企業(yè)要積極構(gòu)建數(shù)據(jù)共享平臺，統(tǒng)籌規(guī)劃多方面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，有效整合與集成數(shù)據(jù)，破除信息壁壘，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)管控，支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的有效聯(lián)系，做好業(yè)務(wù)與財務(wù)部門內(nèi)部調(diào)研分析，收集并整合當(dāng)前信息化管理軟件中的不足與改進(jìn)意見，做好信息化平臺選型工作。 房地產(chǎn)企業(yè)要統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，及時獲得各種實時業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并保持各個業(yè)務(wù)部門之間數(shù)據(jù)的一致性與準(zhǔn)確性，輔助企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理，財務(wù)人員要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，按照具體的需求形成不同維度的分析數(shù)據(jù)，實現(xiàn)可視化數(shù)據(jù)報表，讓數(shù)據(jù)更加直觀。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)將數(shù)字化平臺與監(jiān)督工作相結(jié)合，利用大數(shù)據(jù)全面監(jiān)控業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理活動，更好地預(yù)測與規(guī)劃經(jīng)濟(jì)活動，合理安排各項業(yè)務(wù)活動，促使財務(wù)管理向管理會計方向轉(zhuǎn)變，服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面發(fā)揮財務(wù)管理職能[6]。

5 結(jié)論

綜上所述，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求房地產(chǎn)企業(yè)必須從多角度、多維度開展轉(zhuǎn)型工作，包括機(jī)構(gòu)變革、業(yè)財人員思想觀念轉(zhuǎn)變、流程創(chuàng)新、信息化應(yīng)用等方面，實現(xiàn)多方面的創(chuàng)新與變革，促使財務(wù)管理向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，更好地支撐企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作。 房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)行業(yè)市場的研究，主動了解宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，主動采取有效的創(chuàng)新與變革方式，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，推動房地產(chǎn)企業(yè)蓬勃發(fā)展。