風(fēng)險導(dǎo)向下國有企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化思路探析

段瑩瑩

(鶴壁人才發(fā)展集團有限公司，河南 鶴壁 458000)

0 引言

國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的健康與否，直接關(guān)系到國家資產(chǎn)的安全、國家經(jīng)濟的可持續(xù)增長以及社會穩(wěn)定。 因此，探討如何在風(fēng)險導(dǎo)向的背景下優(yōu)化國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系成為當(dāng)務(wù)之急。 在當(dāng)今不斷演變的全球商業(yè)環(huán)境中，國有企業(yè)不僅承擔(dān)著關(guān)鍵的經(jīng)濟和社會職責(zé)，還必須應(yīng)對復(fù)雜多變的市場挑戰(zhàn)和風(fēng)險。 文章力求提出創(chuàng)新性和實用性的方法，以確保國有企業(yè)能夠更好地適應(yīng)和應(yīng)對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的壓力。

1 國有企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

1.1 內(nèi)部控制的概念與角色

內(nèi)部控制的概念不僅關(guān)乎財務(wù)方面，還涵蓋組織的運營、合規(guī)性和戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。 具體而言，內(nèi)部控制主要有以下幾種角色:首先，內(nèi)部控制是一套系統(tǒng)性的安排和流程，旨在確保組織的資源得到有效的分配和利用，包括資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)成本控制、效率提升和財務(wù)可持續(xù)性等。 其次，內(nèi)部控制有助于組織合理識別、評估和管理各種潛在風(fēng)險，包括市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律合規(guī)性風(fēng)險等，以進行風(fēng)險管理，更好地應(yīng)對不確定性。 再次，內(nèi)部控制可以確保財務(wù)報告的可靠性，能夠檢測和預(yù)防財務(wù)舞弊、錯誤報告以及不當(dāng)行為，從而提高財務(wù)報告的精確性和可信度。 最后，內(nèi)部控制還起到了組織的自我審查和監(jiān)督的作用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題和改進機會，從而促進組織的持續(xù)改進和發(fā)展[1]。

1.2 國有企業(yè)內(nèi)部控制的特點

國有企業(yè)的內(nèi)部控制通常具有制度性強的特點。 這是因為國有企業(yè)較之民營企業(yè)有著更高的政治關(guān)聯(lián)性，需要受到法律和政策的約束。 同時，國有企業(yè)面臨更大的信息披露需求。 由于其公共性質(zhì)，社會和利益相關(guān)者對國有企業(yè)的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況和社會責(zé)任要求更高。 此外，國有企業(yè)的內(nèi)部控制必須平衡經(jīng)濟效益和社會責(zé)任。 國有企業(yè)不僅要追求經(jīng)濟效益，還要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，如就業(yè)保障、社會穩(wěn)定等。 因此，內(nèi)部控制需要在經(jīng)濟和社會層面之間找到平衡，確保企業(yè)既能夠創(chuàng)造價值，又能夠履行社會使命。

2 國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

2.1 內(nèi)部控制框架存在過時與漏洞問題

部分國有企業(yè)內(nèi)部控制框架已顯得過時不適。這些框架大多建立在過去的經(jīng)驗和前提之上，未能及時適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多元的商業(yè)環(huán)境。 因此，難以有效應(yīng)對新興風(fēng)險，如數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)安全等新領(lǐng)域問題[2]。 這也使得國有企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)新的漏洞，導(dǎo)致企業(yè)易受到外部威脅的侵害，數(shù)據(jù)泄露和信息安全問題日趨嚴重。

2.2 風(fēng)險識別和評估不夠全面

國有企業(yè)目前在風(fēng)險識別和評估方面存在局限性，直接影響其整體風(fēng)險管理水平。 首先，部分國有企業(yè)過于偏重傳統(tǒng)的經(jīng)濟和財務(wù)風(fēng)險，如市場波動、資金流動性等，而忽視了一些關(guān)鍵的非財務(wù)風(fēng)險因素。 例如，環(huán)境風(fēng)險在當(dāng)今社會日益受到重視，但企業(yè)的風(fēng)險評估環(huán)節(jié)中通常極少考慮這一風(fēng)險。 企業(yè)因環(huán)境問題(如污染、資源耗竭)而面臨法律訴訟、聲譽受損和監(jiān)管壓力。 社會風(fēng)險也屬于被低估的領(lǐng)域，包括員工滿意度、勞工糾紛以及社會責(zé)任問題。對這些問題的忽視在一定程度上也會導(dǎo)致員工流失、勞資沖突，甚至嚴重影響企業(yè)形象。 此外，治理風(fēng)險，特別是腐敗和不當(dāng)行為的風(fēng)險，常常被低估，會損害企業(yè)的聲譽并導(dǎo)致法律訴訟。

2.3 缺乏透明度與信息披露機制

國有企業(yè)的信息披露通常缺乏足夠的透明度。這意味著企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營績效和風(fēng)險管理等方面的信息，往往過于模糊或難以獲取。 外部利益相關(guān)者，包括投資者、分析師和監(jiān)管機構(gòu)，無法準(zhǔn)確評估企業(yè)的健康狀況和潛在風(fēng)險。 這種不透明性會使市場參與者產(chǎn)生疑慮，降低對企業(yè)的信任度，最終導(dǎo)致股價波動和投資者信心下降。 同時，不透明的信息披露也會引發(fā)合規(guī)性問題。 由于信息不充分或不清晰，國有企業(yè)的運營活動往往存在隱患，而監(jiān)管部門難以充分監(jiān)督和審查這些活動，這為違規(guī)行為提供了機會，進而增加了企業(yè)內(nèi)部控制失效的風(fēng)險，損害了國有企業(yè)的聲譽和可持續(xù)性。

2.4 內(nèi)部控制指標(biāo)和監(jiān)控體系有待完善

目前，部分國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系并不足以反映快速變化和復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境。 一方面，國有企業(yè)通常偏向采用靜態(tài)的內(nèi)部控制指標(biāo)。 這些指標(biāo)往往缺乏靈活性，無法及時適應(yīng)市場、技術(shù)和競爭等因素的變化。 這種靜態(tài)的控制體系使得企業(yè)難以有效應(yīng)對新興風(fēng)險和機會，無法捕捉到實時或近期的業(yè)務(wù)變化，造成了企業(yè)在決策制訂和風(fēng)險管理方面的盲點，加大了潛在的經(jīng)營風(fēng)險。 另一方面，監(jiān)控體系的不完善也是一個嚴重問題。 國有企業(yè)的監(jiān)控體系往往不夠全面，難以覆蓋所有關(guān)鍵領(lǐng)域，這使得有些問題在早期階段被忽視，直至問題嚴重才被察覺。

2.5 風(fēng)險內(nèi)部控制文化缺失

部分國有企業(yè)仍缺乏積極的風(fēng)險內(nèi)部控制文化。 大部分員工通常將主要精力放在實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和完成任務(wù)上，而不太關(guān)心或意識到潛在的風(fēng)險。這種態(tài)度導(dǎo)致員工容易忽視或低估了與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的潛在風(fēng)險，因為員工往往更關(guān)注業(yè)績和績效，進而造成風(fēng)險的積累，最終會在某個時間點爆發(fā)，對企業(yè)造成重大損失[3]。 此外，風(fēng)險內(nèi)部控制文化的缺失意味著員工普遍缺乏對風(fēng)險的敏感性和警覺性。部分員工并不具備足夠的技能和知識來識別、評估和管理潛在的風(fēng)險，從而使得企業(yè)容易受到風(fēng)險事件的沖擊。

3 風(fēng)險導(dǎo)向下國有企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化思路

3.1 定期審查內(nèi)部控制框架，現(xiàn)代化工具改進內(nèi)部控制精確度

為提高國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的精確度和適應(yīng)性，企業(yè)需定期審查內(nèi)部控制框架，并引入現(xiàn)代化工具。

一方面，國有企業(yè)需要搭建明確的審查計劃，包括審查的頻率、范圍和參與人員。 審查的頻率應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的特點和風(fēng)險情況來確定，通常建議至少每年進行一次全面審查；審查的范圍應(yīng)包括所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險領(lǐng)域，確保沒有遺漏；審查的參與人員應(yīng)包括內(nèi)部審計人員、風(fēng)險管理專家和相關(guān)部門的代表，以確保多角度的審查和評估。

另一方面，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極引進數(shù)據(jù)分析、人工智能、機器學(xué)習(xí)等先進技術(shù)的應(yīng)用。 合理應(yīng)用數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)更好地理解其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識別異常和趨勢，從而及時發(fā)現(xiàn)潛在問題；應(yīng)用人工智能，建立預(yù)測模型，幫助企業(yè)預(yù)測未來的風(fēng)險和機會[4]。國有企業(yè)還可利用現(xiàn)代化工具，自動化推動內(nèi)部控制流程，提高效率并減少人為錯誤。

3.2 構(gòu)建風(fēng)險工作坊機制，促進跨部門風(fēng)險管理合作

在風(fēng)險導(dǎo)向背景下，構(gòu)建風(fēng)險工作坊機制并促進跨部門風(fēng)險管理合作，是優(yōu)化內(nèi)部控制的關(guān)鍵舉措。

首先，國有企業(yè)應(yīng)明確不同部門之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險關(guān)聯(lián)，然后創(chuàng)建一個專門的工作坊或團隊，由各部門的代表組成，負責(zé)協(xié)調(diào)和管理跨部門風(fēng)險。 由該工作坊定期召開會議，討論和評估各部門的風(fēng)險，并制訂相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃。 此外，工作坊還需監(jiān)測風(fēng)險的演變和跨部門合作的實施情況，確保風(fēng)險得到適當(dāng)?shù)墓芾砗涂刂啤?/p>

其次，跨部門的風(fēng)險管理合作需要有效的信息共享和溝通渠道，國有企業(yè)可采用先進的信息技術(shù)工具，如協(xié)同工作平臺、數(shù)字化溝通工具等，以確保信息的及時傳遞和共享。 此外，還可建立定期的信息共享機制，確保各部門之間了解彼此的風(fēng)險情況和應(yīng)對措施，信息共享同時包括對外部風(fēng)險信息的監(jiān)測和獲取，以保持對市場和行業(yè)變化的敏感性。

再次，為持續(xù)促進跨部門合作，國有企業(yè)需要制訂一套統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策和流程，適用于所有部門，明確規(guī)定風(fēng)險的識別、評估、監(jiān)測和報告的要求，以及不同部門之間的合作和協(xié)調(diào)機制，從而降低混淆和不一致性，提高風(fēng)險管理的效率和一致性。

最后，企業(yè)需要同時建立績效評估和獎勵機制，將跨部門合作視為一項重要的績效指標(biāo)，包括將跨部門風(fēng)險管理的成果納入績效評估，并給予表現(xiàn)出色的團隊和個人獎勵和認可，從而間接促進風(fēng)險管理的協(xié)同進行。

3.3 制訂明確信息披露政策，建立信息披露門戶

國有企業(yè)必須明確規(guī)定組織內(nèi)部哪些信息需要披露、披露的頻率、披露的方式和披露的責(zé)任。 相關(guān)政策的制訂也應(yīng)當(dāng)考慮到國有企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和外部環(huán)境，以確保所披露信息對外部利益相關(guān)者具有實際價值的同時，也符合合規(guī)性。

一方面，建立信息披露門戶是提高信息透明度的關(guān)鍵。 國有企業(yè)可搭建一個專門的網(wǎng)站或平臺，用于發(fā)布企業(yè)的相關(guān)信息。 以中國石油集團某地方分公司為例，該分公司規(guī)定了財務(wù)、環(huán)境、社會責(zé)任等多個方面的披露要求。 同時建立了一個信息披露門戶網(wǎng)站，提供詳細的財務(wù)信息、可持續(xù)發(fā)展報告以及公司新聞和公告，這個門戶網(wǎng)站不僅對內(nèi)部員工和管理層可見，還對外部投資者和監(jiān)管機構(gòu)開放，確保信息的廣泛傳播和透明度。 這一做法幫助該分公司提高了市場的信任度，強化了公司的合規(guī)性和社會責(zé)任。

另一方面，國有企業(yè)還應(yīng)積極回應(yīng)外部利益相關(guān)者的需求和反饋，以確保信息披露的合規(guī)性和及時性，包括及時回答投資者和股東的問題，處理投訴和意見反饋，定期與監(jiān)管機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會合作等。此外，還需通過主動參與公共事務(wù)、加強透明度和負責(zé)任的行為，幫助自身增強聲譽和形象，吸引更多投資者和合作伙伴的關(guān)注和支持。

3.4 確立KPI 與KRI 監(jiān)控體系，完善儀表板與報告系統(tǒng)

國有企業(yè)需要明文規(guī)定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)(KRI)。 KPI 通常反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效表現(xiàn)，而KRI 則應(yīng)用于企業(yè)的重大風(fēng)險監(jiān)測上。 對此，國有企業(yè)需要深入了解各項業(yè)務(wù)，識別出關(guān)鍵的績效和風(fēng)險因素，并將其轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)。 監(jiān)控體系應(yīng)包括指標(biāo)的收集、分析和報告過程，同時明確指標(biāo)的責(zé)任人和監(jiān)督機構(gòu)以及指標(biāo)的更新頻率和標(biāo)準(zhǔn)，從而有助于保證指標(biāo)監(jiān)控的可持續(xù)性。 此外，國有企業(yè)還需建立儀表板和報告系統(tǒng)，從而提供給管理層直觀的數(shù)據(jù)視圖，以便更好地了解企業(yè)的運營狀況和風(fēng)險情況。 報告系統(tǒng)應(yīng)設(shè)計為定期生成和分發(fā)報告，涵蓋KPI 和KRI 的趨勢分析、異常警報和建議，以幫助管理層做出有針對性的決策[5]。

以某國有電力企業(yè)為例，該企業(yè)明確了幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括電力生產(chǎn)效率、客戶滿意度和環(huán)境可持續(xù)性等，同時識別了關(guān)鍵風(fēng)險，如供應(yīng)鏈中斷、能源價格波動和環(huán)境法規(guī)變化等。 為方便監(jiān)控這些指標(biāo)，該企業(yè)建立了一個自動化的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，將相關(guān)數(shù)據(jù)從各個地方子公司匯總，并使用儀表板將數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)。

3.5 強化管理層內(nèi)控參與，開展系統(tǒng)培訓(xùn)教育

國有企業(yè)要建立健全的內(nèi)部控制體系，必須著重培養(yǎng)和營造內(nèi)控文化，這需要管理層的積極參與、持續(xù)培訓(xùn)教育和建立反饋機制。

首先，管理層在內(nèi)部控制中的積極參與至關(guān)重要。 管理層不僅應(yīng)該明確表達對內(nèi)部控制的重視，還應(yīng)將其融入組織的核心價值觀中。 管理者的行為和決策應(yīng)成為全體員工的楷模，樹立內(nèi)部控制的榜樣。 管理層應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃和決策制訂中主動考慮風(fēng)險因素，確保風(fēng)險管理不僅是一項任務(wù)，而且是組織文化的一部分。 此外，管理層還應(yīng)積極參與關(guān)鍵的風(fēng)險評估和決策，確保風(fēng)險管理策略與組織的長期目標(biāo)保持一致。

其次，開展系統(tǒng)的培訓(xùn)和教育是提高員工風(fēng)險意識和內(nèi)控能力的關(guān)鍵。 國有企業(yè)需要制訂全面的內(nèi)部控制培訓(xùn)計劃，涵蓋各個層級和部門的員工，培訓(xùn)計劃應(yīng)包括內(nèi)部控制的基本原則、風(fēng)險管理的方法和工具、合規(guī)要求以及內(nèi)部控制的重要性。 培訓(xùn)可以采用多種形式，包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、研討會和案例研究等，以滿足不同員工的需求。 并且定期更新培訓(xùn)內(nèi)容，以反映新的風(fēng)險和法規(guī)要求，確保員工始終具備最新的知識和技能。 例如，某國有電力公司開展了廣泛的內(nèi)部控制培訓(xùn)計劃，覆蓋了所有層級的員工，培訓(xùn)內(nèi)容包括內(nèi)部控制原則、風(fēng)險評估方法和實際案例分析，通過培訓(xùn)不斷提升員工的內(nèi)控知識，增強了組織的整體內(nèi)控能力。

最后，建立反饋和改進機制不可或缺。 員工和管理層應(yīng)該有機會提出改進建議和反饋意見，以不斷完善內(nèi)部控制體系。 國有企業(yè)可以設(shè)立內(nèi)部控制改進委員會，負責(zé)收集員工和管理層的建議，并制訂改進計劃，建立學(xué)習(xí)型組織，不斷促進內(nèi)部控制改進和創(chuàng)新。 例如，某國有航空公司設(shè)立了內(nèi)部控制改進委員會，鼓勵員工和管理層提出改進建議，每季度召開改進會議，審議并實施改進措施，確保內(nèi)部控制體系不斷適應(yīng)變化的需求。

4 結(jié)論

國有企業(yè)在風(fēng)險導(dǎo)向的背景下，需要不斷優(yōu)化其內(nèi)部控制體系，以更好地管理風(fēng)險、提高運營效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 通過定期審查內(nèi)控框架、構(gòu)建跨部門風(fēng)險管理合作機制、制訂明確的信息披露政策、建立監(jiān)控體系和加強管理層內(nèi)控參與等措施，國有企業(yè)可以不斷提高自身的抗風(fēng)險能力，為國家和社會的長期繁榮作出重要貢獻。