論新時(shí)期煤化工企業(yè)如何提升全面預(yù)算管理質(zhì)效

張海燕

(中煤鄂爾多斯能源化工有限公司，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017300)

0 引言

對(duì)于煤化工企業(yè)管理而言，加強(qiáng)全面預(yù)算管理不僅有助于資源的優(yōu)化利用和對(duì)成本的有效控制，還能幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)并加強(qiáng)管理。 然而，新時(shí)期煤化工企業(yè)在預(yù)算管理方面面臨一系列挑戰(zhàn)。 文章將深入探討這些挑戰(zhàn)，并提出提升全面預(yù)算管理質(zhì)效的有效路徑。

1 全面預(yù)算管理在煤化工企業(yè)中的作用

1.1 有助于資源優(yōu)化和加強(qiáng)成本控制

全面預(yù)算管理通過精確的資源分配和高效地利用，可以實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，不僅能夠確保企業(yè)持續(xù)運(yùn)營，還能夠避免資源短缺導(dǎo)致生產(chǎn)中斷。 通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠明智地分配資金、人力資源和其他關(guān)鍵資源，確保其被用于最具戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目和活動(dòng)。 這有助于避免浪費(fèi)和資源閑置，從而提高資源效益[1]。 此外，定期的預(yù)算審查和調(diào)整可以確保資源動(dòng)態(tài)分配，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和緊急情況。

在成本控制方面，全面預(yù)算管理通過對(duì)成本進(jìn)行監(jiān)控和分析，企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本增長趨勢(shì)，采取措施防止不必要的開支，增強(qiáng)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。 這種成本控制不僅有助于提高盈利能力，還有助于確保企業(yè)長期可持續(xù)經(jīng)營。

1.2 有益于加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及其管理

預(yù)算管理過程本身涉及對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)營和市場(chǎng)方面的各種因素進(jìn)行深入的考慮和分析。 首先，預(yù)算制訂階段可以通過對(duì)外部環(huán)境和市場(chǎng)趨勢(shì)的研究，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，如原材料價(jià)格波動(dòng)、市場(chǎng)需求變化、政策法規(guī)變化等，有助于煤化工企業(yè)在預(yù)算計(jì)劃中制訂相應(yīng)的對(duì)策，以降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的沖擊。

2 新時(shí)期下煤化工企業(yè)預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

2.1 多重?cái)?shù)據(jù)收集與整合挑戰(zhàn)

新時(shí)期煤化工企業(yè)每天面臨海量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來自不同的部門和多個(gè)渠道[2]。 將這些分散的數(shù)據(jù)有效地整合成可用于預(yù)算管理的信息，成為面臨的巨大挑戰(zhàn)。 企業(yè)需要投入大量時(shí)間和資源，以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、一致和完整，數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可用性則直接影響預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。

2.2 預(yù)算與戰(zhàn)略難匹配挑戰(zhàn)

煤化工企業(yè)必須面對(duì)預(yù)算與戰(zhàn)略之間難以匹配的問題。 有時(shí)，企業(yè)的預(yù)算編制過程缺乏與長期戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密銜接，導(dǎo)致預(yù)算成為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的簡(jiǎn)單反映，而非戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。 這種不協(xié)調(diào)問題可能造成資源浪費(fèi)，因?yàn)槠髽I(yè)可能會(huì)在不符合長期戰(zhàn)略的情況下進(jìn)行投資和支出。

2.3 復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境與不確定因素挑戰(zhàn)

現(xiàn)今，煤化工企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)環(huán)境和不確定的因素。 例如，環(huán)保法規(guī)的日益嚴(yán)格加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。 這些因素增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性，使得預(yù)算管理變得更加復(fù)雜。企業(yè)也必須不斷適應(yīng)新的法規(guī)要求和市場(chǎng)情況，而這對(duì)預(yù)算的靈活性和敏感性提出更高的要求。

2.4 預(yù)算執(zhí)行偏差追蹤的復(fù)雜性挑戰(zhàn)

有效地追蹤和解決預(yù)算執(zhí)行偏差需要建立復(fù)雜的監(jiān)督和控制體系。 企業(yè)需要確保各個(gè)部門按照預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃履行職責(zé)，這可能涉及更多的人力資源和技術(shù)支持。 解決預(yù)算執(zhí)行偏差還需要深入分析偏差的根本原因，并采取相應(yīng)的糾正措施。 這一過程也對(duì)跨部門合作的高度協(xié)調(diào)提出了要求[3]。

2.5 績(jī)效評(píng)估的有效性與參考性挑戰(zhàn)

建立有效的績(jī)效評(píng)估體系是提高預(yù)算管理質(zhì)效的關(guān)鍵。 然而，有些企業(yè)缺乏明確的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確衡量預(yù)算實(shí)施的成功與否。 績(jī)效評(píng)估不足可能導(dǎo)致問題被忽視和浪費(fèi)潛在機(jī)會(huì)。 企業(yè)需要投入時(shí)間和資源來建立全面的績(jī)效評(píng)估體系，以確保評(píng)估準(zhǔn)確和有效。

2.6 文化變革與適應(yīng)性挑戰(zhàn)

促進(jìn)全面預(yù)算管理質(zhì)效提升需要企業(yè)進(jìn)行文化變革。 建立注重效率、創(chuàng)新和協(xié)作的文化需要時(shí)間和努力。 高層管理人員的積極帶頭和倡導(dǎo)是文化變革的關(guān)鍵因素。 企業(yè)必須盡力適應(yīng)新的管理方式和工作流程，培養(yǎng)員工的變革意識(shí)和適應(yīng)性，以確保文化變革能夠順利進(jìn)行。

3 新時(shí)期煤化工企業(yè)提升全面預(yù)算管理質(zhì)效的路徑

3.1 制訂明確的預(yù)算編制流程

首先，企業(yè)需要確定預(yù)算編制時(shí)間表。 這一時(shí)間表應(yīng)該明確規(guī)定每個(gè)部門何時(shí)開始收集數(shù)據(jù)、何時(shí)提交預(yù)算計(jì)劃、何時(shí)進(jìn)行審批以及何時(shí)確定預(yù)算。例如，公司可以規(guī)定每年的十月至十二月為預(yù)算編制時(shí)間段，確保所有部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。針對(duì)各個(gè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，需要明確指定責(zé)任人員和相關(guān)部門。 這些責(zé)任人員需要具備適當(dāng)?shù)臋?quán)力和權(quán)限，以確保其可以有效地履行責(zé)任。 例如，財(cái)務(wù)部門可以負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算編制過程，但每個(gè)部門的主管也需要參與，并負(fù)責(zé)提交部門的具體預(yù)算計(jì)劃。

其次，在流程中需要規(guī)范數(shù)據(jù)的收集和分析過程。 這包括明確數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)格式和標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)的驗(yàn)證和核實(shí)方法。 例如，生產(chǎn)部門可以提供銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，但銷售部門需要驗(yàn)證其準(zhǔn)確性并提供銷售渠道的詳細(xì)信息。 制訂流程時(shí)，要重視不同部門之間加強(qiáng)協(xié)作和信息共享[4]。 定期的會(huì)議和報(bào)告可以促進(jìn)信息流通，解決問題，并確保各個(gè)部門的預(yù)算計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。 例如，生產(chǎn)和銷售部門可以定期開會(huì)，討論生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求匹配。

再次，流程中應(yīng)包含審批和監(jiān)督環(huán)節(jié)，以確保預(yù)算計(jì)劃合理和符合公司的戰(zhàn)略方向。 高層管理人員應(yīng)參與審批，同時(shí)建立有效的監(jiān)督機(jī)制來跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。 例如，公司可考慮設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，由高層管理人員組成，審查和批準(zhǔn)各個(gè)部門的預(yù)算計(jì)劃。

最后，流程應(yīng)包括反饋和修正機(jī)制。 一旦預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大偏差或市場(chǎng)狀況發(fā)生變化，應(yīng)允許部門重新評(píng)估和修改其預(yù)算計(jì)劃，以幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)變化和不確定性。

3.2 強(qiáng)調(diào)預(yù)算分配與戰(zhàn)略對(duì)齊

煤化工企業(yè)需要明確定義其長期戰(zhàn)略目標(biāo)和優(yōu)先領(lǐng)域，包括市場(chǎng)擴(kuò)張、產(chǎn)品創(chuàng)新、成本領(lǐng)先等戰(zhàn)略方向。 這些戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、可衡量的，并得到高層管理人員的明確支持。 預(yù)算不僅應(yīng)該考慮短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，還應(yīng)該直接反映戰(zhàn)略目標(biāo)。 每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目和支出決策都應(yīng)該被認(rèn)為是戰(zhàn)略的一部分，而不僅僅是財(cái)務(wù)的數(shù)字。 例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，預(yù)算中的市場(chǎng)營銷支出應(yīng)該相應(yīng)增加。

同時(shí)，預(yù)算分配應(yīng)該有針對(duì)性地支持企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，調(diào)整不同部門的預(yù)算分配比例，以確保戰(zhàn)略領(lǐng)域獲得足夠的資源支持。 例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)部門的預(yù)算分配可能需要增加，以支持新技術(shù)和工藝開發(fā)。 各個(gè)部門應(yīng)該在預(yù)算編制過程中密切合作，確保他們的預(yù)算計(jì)劃相互協(xié)調(diào)，并支持整體戰(zhàn)略，如銷售部門和生產(chǎn)部門可以共同討論如何在銷售增長的情況下提高生產(chǎn)能力。

3.3 制訂靈活多樣的預(yù)算方案

煤化工企業(yè)應(yīng)考慮制訂多個(gè)預(yù)算方案，以應(yīng)對(duì)不同的市場(chǎng)情況和不確定性因素，并定期更新預(yù)算，以反映實(shí)際績(jī)效和市場(chǎng)變化，確保預(yù)算靈活和具有實(shí)效性。 例如，某一方案可以針對(duì)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，而其他方案可以側(cè)重于成本削減和效率提高。 而定期更新可以通過季度性或半年度性的預(yù)算審查和修訂來實(shí)現(xiàn)。 如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可以在年度預(yù)算中考慮降低價(jià)格以吸引更多客戶，但在中期預(yù)算更新時(shí)評(píng)估其影響并調(diào)整策略。

值得注意的是，多樣化的預(yù)算方案需包括綠色環(huán)保方案，將環(huán)保法規(guī)遵從和可持續(xù)性目標(biāo)納入預(yù)算計(jì)劃，包括投資清潔生產(chǎn)技術(shù)、能源效率提高和廢物管理。 例如，某煤化工企業(yè)秉持“產(chǎn)碳不排碳、無煤化工”發(fā)展思路，規(guī)劃建設(shè)中煤圖克綠色低碳示范產(chǎn)業(yè)園，并統(tǒng)籌推進(jìn)10 萬噸/年液態(tài)陽光-二氧化碳加綠氫制甲醇技術(shù)示范項(xiàng)目、50 萬噸/年綠氨示范項(xiàng)目等“無煤化工”項(xiàng)目以及6 萬噸/年三聚氰胺項(xiàng)目、3 萬噸/年甲醛項(xiàng)目等產(chǎn)業(yè)鏈延伸項(xiàng)目和中煤烏審旗區(qū)域礦井水資源化利用等綜合利用項(xiàng)目，從而成功應(yīng)對(duì)環(huán)保法規(guī)的壓力，推動(dòng)業(yè)務(wù)增長和利潤提高。

3.4 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制

煤化工企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)密的監(jiān)督體系，以確保各部門按照預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃履行職責(zé)，包括明確的責(zé)任分配和審批流程。 每個(gè)部門的主管應(yīng)對(duì)其部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有責(zé)任，同時(shí)財(cái)務(wù)部門可以充當(dāng)協(xié)調(diào)和監(jiān)督的角色。 定期的預(yù)算執(zhí)行審查會(huì)議可以確保各項(xiàng)措施得以落實(shí)。 同時(shí)，為激勵(lì)部門和員工積極履行預(yù)算計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制。 包括獎(jiǎng)勵(lì)超額完成目標(biāo)的部門和員工，如給予獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)或其他獎(jiǎng)勵(lì)。 這些激勵(lì)措施可以激發(fā)員工的工作積極性，使其更有動(dòng)力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，偏差是難以避免的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立偏差跟蹤系統(tǒng)，用于監(jiān)測(cè)實(shí)際績(jī)效與預(yù)算的差異。 一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)查和分析，找出偏差的原因，并采取必要的糾正措施，如調(diào)整資源分配、重新規(guī)劃項(xiàng)目或改進(jìn)流程等。 為降低偏差出現(xiàn)概率，確保預(yù)算執(zhí)行工作順利開展，企業(yè)需要為員工提供培訓(xùn)和支持，包括幫助員工更好地理解預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)。 此外，部門主管需要提供指導(dǎo)和支持，以確保員工了解如何有效地履行其預(yù)算職責(zé)。

3.5 實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估與效率提高投資

實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估與效率提高投資，作為新時(shí)期煤化工企業(yè)提升全面預(yù)算管理質(zhì)效的關(guān)鍵路徑之一，扮演著不可或缺的角色。 首先，為了實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估，企業(yè)需要明確設(shè)立績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須具體、量化且與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。 只有這樣，才能確保預(yù)算實(shí)施的成功與否可以明確地加以衡量。 例如，可以設(shè)立生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率、原材料利用率、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)，以確保生產(chǎn)過程得以精益化管理。

其次，定期評(píng)估績(jī)效是績(jī)效評(píng)估的核心要素之一。 通過定期檢查績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況，企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會(huì)。 如果績(jī)效與預(yù)期存在偏差，就需要深入分析原因。 其中可能涉及生產(chǎn)工藝的不完善、設(shè)備故障、人力資源管理等多個(gè)方面。 只有深入分析問題的根本原因，才能制訂出切實(shí)可行的糾正措施。

再次，實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估還應(yīng)包括項(xiàng)目的識(shí)別和資助。 企業(yè)應(yīng)該積極尋找可以提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的項(xiàng)目，并為其提供資金支持。 其中可能包括引入新技術(shù)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升員工培訓(xùn)等方面的投資，而這些項(xiàng)目的成功實(shí)施可以有效地推動(dòng)整體績(jī)效的提升。

最后，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)立允許企業(yè)監(jiān)控成本和效率提高的實(shí)際效果。 通過與實(shí)際績(jī)效數(shù)據(jù)的對(duì)比，企業(yè)可以了解哪些方面取得了成功，哪些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)。 這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法可以幫助企業(yè)做出明智的預(yù)算調(diào)整和決策。 例如，在煤化工企業(yè)中，KPI 為減少廢品率，以降低生產(chǎn)成本和減少資源浪費(fèi)。 此外， OKR (Objectives and Key Results)也是一種有力的工具，適用于實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估和效率投資，并用于設(shè)定宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)。 例如，一家煤化工企業(yè)的目標(biāo)可能是在未來一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)能源效率提高20%。 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，OKR 可以包括改進(jìn)生產(chǎn)工藝以減少能源消耗，提升員工培訓(xùn)以提高能源管理技能以及實(shí)施能源監(jiān)測(cè)系統(tǒng)以實(shí)時(shí)跟蹤能源使用情況。 KPIs 和OKR 可以結(jié)合使用，前者用于監(jiān)控煤化工企業(yè)日常運(yùn)營，確保生產(chǎn)制造過程的穩(wěn)定性和質(zhì)量，而后者則用于指導(dǎo)長期戰(zhàn)略方向，推動(dòng)煤化工企業(yè)不斷進(jìn)步[5]。

3.6 推動(dòng)全面預(yù)算文化變革

推動(dòng)全面預(yù)算文化變革是煤化工企業(yè)在新時(shí)期提升全面預(yù)算管理質(zhì)效過程中容易被忽視的舉措。這一文化變革不僅是管理方法的改變，更是企業(yè)價(jià)值觀、工作方式和員工行為的全面轉(zhuǎn)變。

首先，企業(yè)應(yīng)該確保全面預(yù)算管理不僅是一項(xiàng)任務(wù)，而且是納入企業(yè)的核心文化。 這需要良好的溝通、培訓(xùn)和教育，以確保所有員工都理解和認(rèn)同全面預(yù)算的重要性。 員工應(yīng)該明白預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而且是全員參與的過程。

其次，全面預(yù)算文化應(yīng)該注重效率和卓越，鼓勵(lì)員工尋求改進(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。 這可以通過獎(jiǎng)勵(lì)提出改進(jìn)建議的員工、設(shè)立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和分享最佳實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)。 同時(shí)，協(xié)作也是關(guān)鍵，各部門之間應(yīng)該建立協(xié)作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的共同努力。

再次，高層管理人員在推動(dòng)文化變革方面起著關(guān)鍵作用。 他們需要發(fā)揮帶頭和倡導(dǎo)的作用，成為文化變革的榜樣。 高層管理人員應(yīng)該積極參與全面預(yù)算管理，參加培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工積極參與。 他們的支持和示范行為將有助于文化變革的成功。 不僅如此，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該建立開放的溝通渠道，讓員工能夠提出意見和反饋。 這可以通過定期會(huì)議、員工反饋機(jī)制和在線平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)。

最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立文化評(píng)估指標(biāo)，用于衡量文化變革的進(jìn)展。 這些指標(biāo)需要包括員工滿意度、創(chuàng)新意愿、協(xié)作程度等。 通過監(jiān)測(cè)這些指標(biāo)，企業(yè)可以了解文化變革的成效，并在必要時(shí)調(diào)整策略。

4 結(jié)論

新時(shí)期，煤化工企業(yè)面臨日益復(fù)雜的預(yù)算管理挑戰(zhàn)，但通過制訂明確的預(yù)算編制流程、強(qiáng)調(diào)預(yù)算與戰(zhàn)略對(duì)齊、制訂靈活多樣化的預(yù)算方案、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制、實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估與效率提高投資以及文化變革等路徑，可以提升全面預(yù)算管理質(zhì)效，使企業(yè)更好地適應(yīng)新時(shí)期的經(jīng)營環(huán)境，取得更好的業(yè)績(jī)。