誰來擔任“首席責任官”

賈昌榮

一些企業(yè)設置了首席責任官（CRO），作為“CXO矩陣”中的一員，任用并授權副職高管兼任并行責。不過，職責范圍常常局限于企業(yè)社會責任管理，將企業(yè)運營與慈善公益等社會活動相整合，并進行品牌社會與市場形象推廣，甚至打造慈善品牌。還有一些企業(yè)設置了首席風險官、首席安全官、首席合規(guī)官等職位，作為企業(yè)運營風險與責任治理主體。然而，這幾個職位均無法挑起企業(yè)責任管理的重任。企業(yè)責任管理是一項戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性的工作，上述職位只能局部且有限地實現(xiàn)責任管理職能，真正的首席責任官應由作為企業(yè)“領頭羊”的企業(yè)老板來擔任，且沒有兼任之說，也就是說：企業(yè)老板就是第一責任人。

責任是第一能力

麥肯錫公司認為，領導者不應該將領導視為一種特權或權力的象征，而應將其視為一種責任和承諾，并通過引領、激勵和支持他人來實現(xiàn)共同的目標?？梢?，領導是責任，而不單單是頭銜與特權。

管理學家指出，人格特征有外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗開放性5個基本維度。其中，只有責任感與工作績效強相關。顯然，如果企業(yè)家責任能力不足，就會給企業(yè)帶來損失?？v觀全球，很難找到責任能力無缺失的“完美”企業(yè)家。正因如此，才有了“教科書”上那些錯誤或者失之偏頗的管理決策，讓管理者時常用來自省。

●對真相負責

長期以來，有企業(yè)家對員工隱瞞經(jīng)營效益不佳的真相，對客戶隱藏產品有瑕疵的事實，對股東股民虛構財務報表……這些導致企業(yè)的生產、經(jīng)營、管理的“面子”與“里子”相背離，累積了隱患，直到危機爆發(fā)。如今，更透明的數(shù)字時代正在到來，企業(yè)將變得毫無秘密可言。隨著企業(yè)數(shù)字化、智能化、數(shù)據(jù)化、云商化時代的到來，一切數(shù)據(jù)信息將變得透明且可視，信息數(shù)據(jù)開放成為必然。阿里巴巴集團前CEO張勇指出，企業(yè)要保持簡單、開放、透明，為員工謀福祉。他所強調的“開放透明”就是打造一個信息對稱、數(shù)據(jù)可視的開放型公司，這樣才能做到對利益相關者負責。

●對行業(yè)生態(tài)負責

平臺成為趨勢，生態(tài)圈更是成為每一家企業(yè)都必須面對的關鍵詞。企業(yè)家都在努力打造“兩個圈”——一個是朋友圈，一個是生意圈。只有與朋友圈、生意圈建立良性連接與交互，才構成和諧的行業(yè)生態(tài)圈。華為公司每一項生意都在打造生意圈，如鴻蒙操作系統(tǒng)、5G技術、智能駕駛技術等，構建供應鏈聯(lián)盟。華為消費者業(yè)務CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東就在扮演著平臺生態(tài)構建者的角色。例如，智能駕駛技術采取三種模式建立朋友圈：零部件模式（Tier1）、HI 模式和智選模式。

另外，企業(yè)家不僅要對合作生態(tài)負責，也要對競爭生態(tài)負責。很多企業(yè)家聯(lián)合同業(yè)友商構建產業(yè)聯(lián)盟，就是構建競爭生態(tài)。而現(xiàn)實中卻有很多企業(yè)家愛看同業(yè)友商的熱鬧，甚至大打“口水戰(zhàn)”，這都屬于破壞行業(yè)生態(tài)的行為。

●對決策負責

管理就是決策，決策權關系著企業(yè)的命運。決策是每個企業(yè)家最重要的工作，也是最令人費神且最冒險的管理行為。企業(yè)家對決策的責任在于決策質量，決策效率、決策成本與決策授權至關重要。有利于降低決策責任風險的做法有三個：

第一，決策授權優(yōu)于決策集中，不搞一把手“獨裁”，把決策進行分權與逐級下放。

第二，集體決策優(yōu)于個人決策，吸引決策顧問團體與“班底決策”。

第三，簡單決策優(yōu)于復雜決策，即把決策主體簡單化，不搞復雜化。

然而，現(xiàn)實中總是存在很多影響企業(yè)家決策的陷阱，有些是錯誤直覺，有些是主觀偏見，有些是企業(yè)家思維中非理性的因素。之所以稱其為“陷阱”，是因為企業(yè)家常常受困于經(jīng)歷與經(jīng)驗，受困于個人興趣與偏好，受困于其他企業(yè)的成功與失敗而無法獲得突破。全球互聯(lián)網(wǎng)社交龍頭Facebook公司CEO扎克伯格押注元宇宙，把公司改名為Meta，結果遭遇了挫折。無奈，不得不裁員13%，超過11000人離職，Meta的市值也蒸發(fā)了73%。

●對組織負責

企業(yè)家對組織的責任在于組織設計、“搭班子”與核心人才管理，其核心是培養(yǎng)人才。很多企業(yè)組織效率低下，是因為企業(yè)家對組織架構治理無所作為；管理決策缺乏科學合理性，是因為沒有打造合理的決策班底；招不到或者留不住核心人才，是因為企業(yè)家沒建立雇主品牌，讓準員工沒印象，老員工沒念想兒。

管理學教科書這樣界定管理：管理是組織中的管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。可見，管理的本質是人才協(xié)同與共創(chuàng)。為此，企業(yè)家必須是在人才中“和稀泥”的高手，能夠解開員工之間的“思想疙瘩”，更要善于在員工制度性連接中穿針引線。

2023年12月，新東方旗下的“東方甄選”發(fā)生了“小作文事件”。透過“小作文事件”，人們看到了“東方臻選”團隊的散漫與不負責：“小作文”的“版權”之爭、直播間公共評論區(qū)成為團隊成員“爭戰(zhàn)”的陣地、作為CEO的“東方小孫”會議上摔手機、主播“天權”直播中“再摔手機”并吐槽粉絲……這是作為主播的核心員工之間的組織沖突，卻泄憤于直播間，更把負面情緒傳達給直播間觀眾。當然，事后“東方小孫”免職，主播“天權”停播3個月，重新起用并重用董宇輝……總算是給股東、員工、市場與社會一個相對負責任的交代。

●對行為負責

很多企業(yè)家把自己視為“家長”，把員工比喻為“熊孩子”。企業(yè)家真正的角色是“第一領航員”“第一責任人”“第一服務員”，絕對不是指手畫腳、一手遮天的“大家長”，而是愿意為員工提供支持與服務，并愿意為自己及員工行為負責的總責任人。“東方甄選”的董事局主席俞敏洪的一個觀點很正確，“老板必須心甘情愿為員工打工，公司與員工本是相互成就的關系”，這里的“打工”是為員工提供支持與服務。并且，員工出現(xiàn)問題，企業(yè)家要愿意對員工行為負責，哪怕員工闖了“禍”。

2023年12月，董明珠在格力電器2023屆大學生入職儀式中再次提及孟羽童，稱其在工作中不盡如人意，只想著用格力平臺當網(wǎng)紅，在公司中產生了不好的影響。視頻中董明珠還稱“當時在實習生節(jié)目中是看中孟羽童勤奮，選來做秘書，但是一個文都寫不出來”。結果，12月14日，“董明珠怒斥孟羽童”的話題引爆微博熱搜。孟羽童是如何在董明珠眼皮底下通過面試、筆試和試用期考核的？為何能在格力任職長達一年之久？董明珠的這番言行不但是對自己的企業(yè)家品牌不負責，也是對格力集團的雇主品牌不負責，更是對自己選才與用才能力的否定。

●對績效負責

在企業(yè)里，常常是上級向下級要業(yè)績，層層加碼，沒有達標便對下級“大棒懲罰”甚至“開刀問斬”。其實，一家企業(yè)經(jīng)營績效的直接責任人是企業(yè)家，是企業(yè)的“一把手”，企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營績效的主要影響有三點：

第一，優(yōu)秀的企業(yè)家善于為企業(yè)找路，如抓商機、找項目、拓生意，并設計企業(yè)發(fā)展路線圖。

第二，優(yōu)秀的企業(yè)家會用人，把會做事的人優(yōu)化組合并用到極致，創(chuàng)造高價值。

第三，優(yōu)秀的企業(yè)家會設計商業(yè)模式，規(guī)劃合理的商業(yè)邏輯與變現(xiàn)路徑。另外，對績效負責的企業(yè)家還善于進行績效檢討，并找到解決問題的方向或者鑰匙。

●對社會負責

管理大師德魯克認為，管理者必須使自身利益服從公共利益，所有管理、每個決策、每次行動，都必須立足于對社會公眾的責任。德魯克所強調的就是企業(yè)社會責任，即企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區(qū)和環(huán)境的責任，包括吸納就業(yè)、投資教育、推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、投身鄉(xiāng)村振興、促進綠色發(fā)展、參與公益慈善等諸多方面。這有利于企業(yè)提高利潤與投資回報率、強化品牌建設并增加品牌資產、建立社會信任與良好公眾口碑、提升企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造能力、提升員工滿意度與忠誠度、降低運營成本等。企業(yè)家的社會責任觀念與意識至關重要，這關系到履行企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略、路徑與項目。

自我責任管理為先

一個團隊的氣質與精神取決于團隊領導人，企業(yè)家所思、所講與所為皆會對團隊成員產生重要影響。如果企業(yè)家富有責任精神與能力，包括責任意識、責任行為與責任擔當，下屬也自然會學習與效仿。

●樹立糾偏調優(yōu)理念

現(xiàn)在很多企業(yè)里流行的OKR工作法強調“復盤”，糾偏調優(yōu)。這對企業(yè)家自我責任管理同樣重要，但不同的是企業(yè)家的工作不可能像中基層員工那樣普遍性討論與公開復盤，有些只能對副職高管開放，有些可進一步放寬至中層管理人員。企業(yè)家可做得更細致一些，做到“日復盤”，不斷進行自檢自核，規(guī)避或解決問題。這需要企業(yè)家具備反思能力與應變能力，即韌性能力，也就是企業(yè)家在逆境事件沖擊下，領導企業(yè)迅速自我修正、恢復并持續(xù)成長的能力。

2021年在“雙減”政策的影響下，新東方全面關閉K12業(yè)務、K9學科類培訓服務等核心業(yè)務，而這部分業(yè)務約占新東方營收的60%。但是，新東方在俞敏洪的帶領下沒有倒下，而是陸續(xù)開創(chuàng)了“東方甄選”“新東方文旅”等直播業(yè)務，開創(chuàng)了新局面，穩(wěn)住了市值。

●實施責任級別管理

企業(yè)家應對責任進行級別化管理，把工作根據(jù)重要性劃分為三六九等，分清輕重緩急。企業(yè)家應堅持“要事優(yōu)先”原則，這有助于提高效率和減少時間浪費。否則，企業(yè)家就會陷入忙碌但無效的狀態(tài)，不斷地做著瑣碎、不重要甚至是無意義的工作。相反，如果企業(yè)家能夠對任務進行分類、評級和排序，優(yōu)先處理那些對于組織目標和戰(zhàn)略有最直接、最重要和最緊急影響的任務，就能更好地利用有限的時間和資源，實現(xiàn)預期的目標。

在一個戰(zhàn)略周期內需要這樣做，在一個戰(zhàn)術周期內也應該這樣做，甚至每一天都要這樣做，分清工作的主次，解決最應該做且最急迫的事情，這就是工作上的“要事優(yōu)先”。什么是“要事”？第一，必須做的事；第二，時限將至的事；第三，對企業(yè)利益最大化的事?？梢姡耙隆本褪羌戎匾志o急且有價值的事。這需要企業(yè)家親自建立“工作清單”，并進行等級化排序。很多企業(yè)家依賴于秘書安排工作日程，這樣做的最大危害是秘書未必能讀懂企業(yè)家的思維與內心，尤其是戰(zhàn)略思維也未達到企業(yè)家的高度。

提升工作授權質量

管理就是授權，沒有錯，但授權質量卻尤為關鍵，這體現(xiàn)出企業(yè)家的識人與用人能力。若授權不當，責任應全由企業(yè)家來扛。授權有兩個價值：

第一，激勵下屬，讓具有專業(yè)性的員工展現(xiàn)專長，把工作做到極致。

第二，解放管理者。企業(yè)家應把沒必要親力親為的事情“甩”出去。

管理大師彼得·德魯克指出，“授權通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己負責的事，這才是有效管理的一大改進”。他認為，管理的本質就是激發(fā)人的善意。管理者每天要面對既可愛又不完美的人，面對人性中的善與惡，以及人的潛能、長處和弱點。這也說明，授權必須針對那些富有正能量且具有潛能與長處的員工，那些充滿負能量的員工，能力越大破壞性越強，授權反而會有損企業(yè)利益。因此，企業(yè)家對員工授權首先要慧眼識人，并對授權做出激勵。

●推行開放共創(chuàng)管理

開放式共創(chuàng)的本質是“集智”“融智”與“創(chuàng)智”，把大家的智慧集中并加以融合，聯(lián)合共創(chuàng)并共享成果。在企業(yè)內部，可以開展全員共創(chuàng)，而在企業(yè)外部，基于生態(tài)圈也可以搞聯(lián)合共創(chuàng)，即一體化共創(chuàng)。這是企業(yè)家整合與共享思維的體現(xiàn)，也是企業(yè)家輕資產運營模式的實踐，體現(xiàn)了企業(yè)家對創(chuàng)新與成本負責的精神?？梢?，一個人想要把事做成做好，與其單打獨斗，不如集中更多的利益相關者參與共創(chuàng)，這才能把事情想得全面，消除死角、盲區(qū)與漏洞，才能做到消除風險與規(guī)避危機。

●組建責任管理智庫

俗話說：兼聽則明，偏信則暗。企業(yè)家規(guī)避風險的一個很好的辦法就是建立責任智庫，開啟專家輔助決策（PAD）之旅。當然，責任管理智庫成員可能會涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、技術、業(yè)務等多方面，且彼此具有資源與能力互補優(yōu)勢，具有內外（員工與外部客戶）互補、上下（職位高低）互補優(yōu)勢。不過，進入責任智庫的成員未必全部是專家，也包括企業(yè)高管、中層管理人員及基層關鍵業(yè)務或核心技術崗位的員工，甚至包括供應鏈上的核心客戶。如果有可能，作為競爭對手的友商也可以進入責任管理智庫。

●接受全員監(jiān)督管理

長期以來，企業(yè)流行的管理思維是“母雞帶小雞”，即以企業(yè)老板為核心的家長式科層管理體制，“上級管下級，一級抓一級，全都向老板來看齊”，企業(yè)老板是絕對的權力核心。在這種治理機制下，員工沒有人敢當面說企業(yè)老板壞話，也沒有人敢在社交媒體評價評論，甚至連有益于企業(yè)的意見與建議都不敢提。員工覺得在企業(yè)有利益可圖，沒有必要得罪企業(yè)的“當家人”，而那些中高級管理人員更是在企業(yè)老板那里獲得利益，“馬屁精”居多，只報喜不報憂。如此，企業(yè)家成為信息“孤島”，被虛假信息與滯后的數(shù)據(jù)封閉，“繭房效應”顯著。對此，企業(yè)家只有主動出手，主動接受下級管理，才有可能聽到即時且真實的聲音。因此，真正負責的企業(yè)家，一定是愿意聽真話且主動去聽的管理者。

有效界定與分配責任

經(jīng)濟學家薩繆爾森指出，“企業(yè)家是推動企業(yè)發(fā)展及企業(yè)機器運轉的心臟”。企業(yè)家就是“火車頭”與“發(fā)動機”，應大膽地以自己為英雄，否則就會“將熊熊一窩”。華為創(chuàng)始人任正非曾對員工說過，“當仁不讓，要敢于承擔責任，不要害怕成為重要的人”。這句話告訴我們，只有讓員工敢挑重擔，敢于承擔風險并對結果負責，企業(yè)家的管理責任才算落地。

可見，企業(yè)家的領導者責任就是努力培養(yǎng)部下成為敢于擔責且勇于負責的英雄。

●該承擔的責任不下放

授權的本質是“分責”，但有些責任永遠無法下放，有些責任必須扛在肩上，不能把責任推向副職高管與中層干部（如戰(zhàn)略、決策等），直到離開企業(yè)“領頭羊”的位置。2023年12月，京東商城運營崗的一位員工在公司內網(wǎng)發(fā)布千字長文，談了從自己的視角看到的京東公司現(xiàn)存的一些問題，如促銷機制復雜、部門聯(lián)動性差、平臺生態(tài)對POP商家的支持不夠、企業(yè)組織臃腫等。 對此，董事局主席劉強東予以回復，并做了自檢：出現(xiàn)這么多問題，當然都是我管理不善，我非常自責……

●該公開的責任必公示

管理最忌諱的“暗箱制度”“模糊制度”與“臨機制度”，責任管理一定要做到透明化。“暗箱制度”是指制度不公開，操作時也不公開，總是講“內部處理”?！澳：贫取斌w現(xiàn)為制度模棱兩可，彈性過大，責任不明?！芭R機制度”則是問題出現(xiàn)了，才臨時制定制度，不被員工理解，也難于服眾。責任制度一定要想在前面，定在前面，公示在前面，執(zhí)行時有“法”可依。

●該現(xiàn)身的時候不隱身

有一種“隱身老板”，平日里“垂簾聽政”，面上的CEO成為木偶，甚至如跳梁小丑般拙劣地在員工面前表演著。企業(yè)老板離員工太近不可行，離員工過遠甚至不露面更不可取。在戰(zhàn)爭中，關鍵時刻為什么指揮官要靠前指揮？就是因為人在陣地就在，士氣就在，人心就在，這是激勵的價值與榜樣的效應。從來就沒有一支軍隊，指揮官臨陣退縮，剩下的士兵還信心十足并打勝仗！因此，企業(yè)家至少要和一部分人（核心員工）常常在一起，并在關鍵時刻與所有的企業(yè)員工在一起。

2006年，德州航空零部件公司遇到困難，不得不緊縮開支，員工工作越來越辛苦，收入越來越少。企業(yè)家耶特·哈蘭認為此時保住員工的工作崗位比盡可能多發(fā)獎金更為重要，于是選擇了與員工在一起并如實公布財務細節(jié)，贏得了員工的信任。

●該帶頭的時候不畏縮

“為什么員工總是不愿意多承擔一點責任？” “為什么員工沒有像我們一樣努力工作？” 許多企業(yè)家都會問這樣的問題。主要原因就是員工缺乏主人翁意識！這就需要企業(yè)家做好樣板：在問題面前不回避，在困難面前不畏縮，在危機面前敢承擔。很多企業(yè)家在企業(yè)的艱危時刻會給員工寫公開信，或者發(fā)內部電子郵件，或者召開全員大會，講形勢、擺道理，與員工一起共克時艱。如此，員工才會樂于與企業(yè)共渡難關。

●該決斷的時候不猶豫

蓋洛普調查公司的一項調研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)家最典型的特點具有高果斷、高獨立、高坦率、高理論、高支配等特質，具有決斷力的企業(yè)家才能做出高效的決策。尤其企業(yè)營商環(huán)境“高頻變化”的時代，果斷應對至關重要。即便是剛愎自用，也可能比唯唯諾諾要強，哪怕決策不被人理解。

●該冒險的時候不保守

德魯克在《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書中指出，“企業(yè)家總是搜尋變革，對它做出反應，并將它視作機遇而加以利用”?？梢?，冒險是一種膽量，是一種勇氣，是一種創(chuàng)新手段，更是一種責任，冒險會創(chuàng)造新機會。企業(yè)家的首要責任就是持續(xù)尋找、發(fā)掘戰(zhàn)略性商機，并付諸實踐，否則企業(yè)是沒有生命力的，即便盛極一時也終將走向衰落。企業(yè)家需要富有冒險精神，并為冒險的結果承擔責任。冒險精神可概括為企業(yè)家大膽決策，勇于進入不確定性領域，從不確定性中尋找確定性機遇，并擔當失敗后果的開拓精神。

比亞迪集團總裁王傳福就強調，“要想成功，最關鍵的還是要有冒險精神”。在他的眼中，“所有的事情都是簡單的，只要敢于冒險，只要竭盡全力，則萬事可為。當然，冒險并不是想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，而是需要聰明地冒險，用技術和經(jīng)驗做前提，以增大成功的勝算”。

●該心狠的時候不手軟

企業(yè)真正的危機，便是企業(yè)家的領導力危機。在用人上，但凡稱得上企業(yè)家的無不“心狠”，因為企業(yè)家對“資本”兩個字理解得最透徹：能創(chuàng)造價值的員工是知己，拖企業(yè)后腿兒的員工是負擔。

杰克·韋爾奇被任命為通用電氣CEO時就確信，全球競爭的時代很快就會到來，屆時將只有最扁平化、最有競爭力且數(shù)一數(shù)二公司才能幸存。于是，韋爾奇大膽改革：把所有主要部門的執(zhí)行官換成同意自己理念的人，并把其他人全部開除。這次改革總共裁減了10萬個工作崗位，包括很多中層管理者。盡管他的兇猛風格為他招來了“中子杰克”的惡名，但他卻給通用電氣帶來了前所未有的成功。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師