“反向SMART”，推動(dòng)“低能耗”管理

何欣

警惕目標(biāo)管理中的“SMART悖論”

從目標(biāo)管理角度看，現(xiàn)代職場(chǎng)中，每天都有可能發(fā)生這樣的情況：下屬問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，“方案什么時(shí)候要？”領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)“越快越好?！苯Y(jié)果過(guò)了三天，下屬還沒(méi)上交方案。領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)起緣由，下屬答道：“我以為你說(shuō)的‘快是指本周內(nèi)呢?！?這是很明顯的由于管理者沒(méi)有給出明確指令而造成的執(zhí)行不力問(wèn)題。在職場(chǎng)里，這類因目標(biāo)管理出錯(cuò)而導(dǎo)致的“誤會(huì)”不在少數(shù)。

目標(biāo)管理的“SMART原則”認(rèn)為，為了利于員工更加明確高效地工作，以及便于管理者對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核提供考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)應(yīng)該具備五個(gè)特征，即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-bound），從而使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化。

但管理中也有一個(gè)典型的“SMART悖論”：為了使員工更高效地工作，理應(yīng)給予他們清楚、量化、結(jié)果與行為導(dǎo)向、節(jié)點(diǎn)突出的指令；但隨著管理幅度變大，或管理者多線并行工作的時(shí)候，很難記住那么多節(jié)點(diǎn)，也就無(wú)法保證每個(gè)指令都足夠清晰，所以員工反而經(jīng)常會(huì)遇到“越快越好”這樣模糊的指令。

但從另一個(gè)角度看，指令過(guò)于具體，往往意味著團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性不夠，所以“SMART原則”更適合小型作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于中大型團(tuán)隊(duì)、多線并行的項(xiàng)目、默契度高的組織而言，或許需要反其道而行之——降低管理能耗，提升員工主觀能動(dòng)性。當(dāng)然，這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的默契度要求極高，成員關(guān)系的磨合極其重要。

談到人與人的關(guān)系，常見(jiàn)的有兩種：一是以利合，二是以義合。相對(duì)而言，職場(chǎng)關(guān)系多為前者，親情關(guān)系多為后者，而穩(wěn)固的人際關(guān)系最好是兩者的組合。不信你看看“桃園結(jié)義”的劉備、關(guān)羽和張飛。而團(tuán)建的本質(zhì)恰好是“以義合”，是一種凝聚人心的行為。團(tuán)建可以從“義”的角度幫助管理者解決很多問(wèn)題，比如漢武帝喜歡帶著大臣一起出去狩獵，一方面拉近君臣之間的關(guān)系，另一方面又能考察臣下的忠誠(chéng)度；趙匡胤收回兵權(quán)，“酒桌”團(tuán)建環(huán)節(jié)起到非常重要的作用。

團(tuán)建形式有很多，給員工辦生日會(huì)、給員工家屬寄賀卡是團(tuán)建，王者榮耀一起“開(kāi)黑”、踢一場(chǎng)球也是團(tuán)建。而對(duì)于陷入低谷狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，大家攜手打一場(chǎng)勝仗則是最好的團(tuán)建。若想讓團(tuán)建辦起來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，讓管理者借助團(tuán)建提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，需要考慮形式與內(nèi)容的平衡。

管理者如何從正向管理角度，推動(dòng)員工執(zhí)行力、動(dòng)力與組織氛圍建設(shè)，營(yíng)造正能量的團(tuán)隊(duì)？

從目標(biāo)管理角度判斷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

案例

去年年底，我跟一個(gè)技術(shù)出身的營(yíng)銷總吃飯，聊起業(yè)績(jī)問(wèn)題，對(duì)方表示，去年團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)令他喜憂參半：喜的是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)還可以，公司也對(duì)得起大家，工資給得比較到位，績(jī)效考核激勵(lì)制度也很清晰，大家干勁兒十足，都想把業(yè)績(jī)搞好；憂的是很多業(yè)績(jī)屬于“靠天收”——研發(fā)給力、市場(chǎng)看漲、客戶不挑、政策寬松等條件完備，但萬(wàn)一來(lái)年這些‘加持沒(méi)了，就得看自己的真本事了。目前公司的技術(shù)能力還不錯(cuò)，高層也愿意在研發(fā)上投入，但團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力總跟不上：一方面團(tuán)隊(duì)成員能力有欠缺，有時(shí)工作不夠細(xì)致；另一方面有的成員又過(guò)于追求完美，總是重復(fù)犯錯(cuò)。他困惑于一個(gè)問(wèn)題：“既然不缺投入、不缺發(fā)展前景、不缺關(guān)懷，那么員工的執(zhí)行力為什么還是不盡人意？”

“魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”。我建議他，如果員工執(zhí)行能力不夠但動(dòng)力沒(méi)問(wèn)題，那就從目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)中尋找“魔鬼”。目標(biāo)管理是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，其中隱藏了執(zhí)行力的五個(gè)診斷點(diǎn)，也是必須思考的五個(gè)問(wèn)題（詳見(jiàn)第17頁(yè)表1）。

●善于用人

是否把合適的人放到了合適的位置？這需要做到兩點(diǎn)：第一，管理者要參與人才甄選，主動(dòng)選找合適的人才；第二，要確保人才與組織的“四個(gè)匹配”：匹配行業(yè)特征、匹配企業(yè)文化、匹配崗位要求、匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。執(zhí)行人員的能力不夠，源頭是管理者選人的匹配度低。

●責(zé)任到人

誰(shuí)是責(zé)任人，是否有具體的銷項(xiàng)計(jì)劃？這里包含兩個(gè)要求：第一，有精準(zhǔn)的責(zé)任人，沒(méi)有責(zé)任人會(huì)導(dǎo)致“無(wú)的放矢”，責(zé)任人太多會(huì)導(dǎo)致“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”；第二，銷項(xiàng)計(jì)劃必須具體，有明確的目標(biāo)導(dǎo)向、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核要點(diǎn)，盡可能做到“SMART”，不然要么就是無(wú)頭蒼蠅，要么就是“大忽悠”。

●工作資源

執(zhí)行者是否得到上級(jí)或協(xié)同部門的配合？管理者需要主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)矛盾，幫助大家協(xié)調(diào)資源，把握住一個(gè)原則：要么給資源，要么自己來(lái)做。如果要授權(quán)，那么就必須考慮給予相應(yīng)資源。賦能不光要考慮能力的培養(yǎng)，還要有資源的支持。

●過(guò)程跟進(jìn)

是否有人跟進(jìn)過(guò)程，是否有應(yīng)變機(jī)制？執(zhí)行中最忌諱的管理行為就是“有布置、無(wú)跟進(jìn)”，做“甩手掌柜”。除了安排相關(guān)人員跟進(jìn)之外，一定要建立過(guò)程溝通機(jī)制，確定和下屬常態(tài)化、緊急化、靈活化的溝通方式，如建議下屬多久、什么情況下與自己溝通、什么情況下自行決斷，或希望下屬采取什么樣的任務(wù)反饋方式及有哪些具體要求（例如呈現(xiàn)方式必須是PPT或圖表等），減少過(guò)程溝通中的模糊指令。

●有效復(fù)盤

是否定期對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行總結(jié)？執(zhí)行中既要做正確的事，也要正確地做事，還要把今后的事做好。因此團(tuán)隊(duì)需要定期復(fù)盤，將經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)，避免組織重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，這也是節(jié)約成本的一種做法。

以“反向SMART”降低管理能耗

案例

一家連鎖企業(yè)店長(zhǎng)曾向我講述了他的“成長(zhǎng)的煩惱”。

兩年前，他作為管培生加入門店，當(dāng)時(shí)只帶了三個(gè)下屬，隸屬于生鮮部，每天收貨、布場(chǎng)、做盤點(diǎn)，忙得不亦樂(lè)乎。雖如此，他對(duì)每個(gè)下屬的工作情況、節(jié)點(diǎn)考核依舊了然于胸。尤其是每周一上午鋪排任務(wù)的時(shí)候，三個(gè)下屬的本周工作什么時(shí)候做完、什么時(shí)候檢查，主力單品什么時(shí)候過(guò)期、什么時(shí)候上DM海報(bào)，他都能如數(shù)家珍，令下屬欽佩不已。

很快，他從“店長(zhǎng)管培生”成為真正的店長(zhǎng)。這個(gè)成長(zhǎng)令他“痛并快樂(lè)著”：一個(gè)門店五六個(gè)部門、幾十號(hào)人，每個(gè)部門都有各自的工作節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵事項(xiàng)。如果說(shuō)之前他是在單線運(yùn)轉(zhuǎn)，那么現(xiàn)在就是多線并行，很難再像過(guò)去那樣對(duì)下屬的任務(wù)節(jié)點(diǎn)了然于胸，有的時(shí)候甚至要下屬來(lái)提醒他；同時(shí)，由于他直接向老板匯報(bào)，所以老板也會(huì)提一些工作節(jié)點(diǎn)。漸漸地，這些節(jié)點(diǎn)變成了辦公桌上的便利貼、手機(jī)日歷下方的小點(diǎn)。有時(shí)他忙著忙著，或者一個(gè)電話結(jié)束，猛然一抬頭，才發(fā)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)過(guò)了，要么忘了催下屬，要么忘了主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。更讓他痛苦的是，當(dāng)下屬問(wèn)他“方案什么時(shí)候要”這類問(wèn)題的時(shí)候，他往往下意識(shí)地回答“越快越好”，結(jié)果很多下屬在他并不清晰的指令下，往往把“越快越好”操作成了“越慢越好”。團(tuán)隊(duì)效率在下降，他卻深陷瑣碎事務(wù)之中，越來(lái)越難以兼顧節(jié)點(diǎn)。

這位店長(zhǎng)的“成長(zhǎng)的煩惱”，內(nèi)因并不復(fù)雜：管理者在帶小團(tuán)隊(duì)時(shí)，由于單線運(yùn)作，很多事情可以親自去跟，能做到事必躬親；但管理中大型團(tuán)隊(duì)時(shí)，由于多項(xiàng)工作或項(xiàng)目并行，管理者如果再想靠自己記住一大堆工作節(jié)點(diǎn)，或者在大多數(shù)場(chǎng)景下能給下屬提出明確的節(jié)點(diǎn)要求，這對(duì)管理者的腦力、精力都是巨大的挑戰(zhàn)。換句話來(lái)說(shuō)，“情境領(lǐng)導(dǎo)”、SMART原則這樣的管理策略，適用于中小型團(tuán)隊(duì)，或者相對(duì)單線管理的場(chǎng)景。一旦管理幅度增加、多項(xiàng)目穿插運(yùn)作，管理者就很難對(duì)每一個(gè)下屬、每一項(xiàng)工作都做到了然于胸。此時(shí)，管理者的第一重心應(yīng)是提升下屬的主觀能動(dòng)性而不是親力親為盯緊所有節(jié)點(diǎn)——與其自己去追節(jié)點(diǎn)，不如訓(xùn)練下屬主動(dòng)對(duì)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)、主動(dòng)對(duì)接匯報(bào)。

那么，管理者如何讓下屬的主觀能動(dòng)性更強(qiáng)？如何讓自己在多線并行時(shí)更省力地調(diào)度下屬？這就要用到“反向SMART”：訓(xùn)練下屬的“SMART能力”（詳見(jiàn)第18頁(yè)表2）。

所謂“人才”，就是能夠和管理者的能力、精力互補(bǔ)，能夠做管理者做不了的事情的人。缺乏主觀能動(dòng)性，聽(tīng)從指令行事，需要消耗管理者的精力去指揮調(diào)度，這樣的人，只能稱為“人手”。人才讓管理者省心，人手讓管理者費(fèi)心。因此，要想把下屬培養(yǎng)成人才，就必須提升他們的主觀能動(dòng)性。管理者在安排工作的時(shí)候，應(yīng)從三個(gè)維度鍛煉下屬的“SMART能力”：

●帶著節(jié)點(diǎn)來(lái)匯報(bào)

一定要讓下屬先提出工作節(jié)點(diǎn)，由管理者來(lái)修正或確認(rèn)。任何工作，如果總是管理者先提出清晰的指令，那么既會(huì)增加“管理能耗”，也會(huì)潛移默化地使下屬產(chǎn)生“等靠要”思想。因此，管理者要抑制住下達(dá)清晰指令的沖動(dòng)——就算你心里有自己的標(biāo)準(zhǔn)，也要讓下屬先提出他認(rèn)為合適的完成節(jié)點(diǎn)，然后你根據(jù)自己的判斷進(jìn)行修正或確認(rèn)。這樣既省心，又能推動(dòng)對(duì)方去主動(dòng)思考。

文首提到的失敗案例，如果是主觀能動(dòng)性已經(jīng)被鍛煉出來(lái)的下屬，就有可能逆轉(zhuǎn)情形，變成下面這種結(jié)果：

下屬：“領(lǐng)導(dǎo)，方案什么時(shí)候要？”

管理者：“越快越好?！?/p>

下屬說(shuō)：“今天是周二，那么我本周四前把方案發(fā)給你可以嗎？”

管理者：“周四要跟老板匯報(bào)，就周三下班前發(fā)給我吧。”

這樣就完成了一次很好的“反向SMART”：雖然管理者的回答也出現(xiàn)了“越快越好”這樣的模糊語(yǔ)言，但由于下屬進(jìn)行了“反向SMART”的追問(wèn)，最終依然可以以明確的節(jié)點(diǎn)作為收尾。

●帶著建議來(lái)匯報(bào)

一定要讓下屬先提出問(wèn)題的對(duì)策，管理者來(lái)指導(dǎo)或完善。管理者安排工作時(shí)，有時(shí)會(huì)遇到下屬“博弈”的場(chǎng)景，比如提出這個(gè)任務(wù)太重、指標(biāo)太高、不知道該怎么完成，或提出一大堆問(wèn)題以佐證自己難以完成屬于不可抗力。此時(shí)管理者一定要記住一個(gè)原則：凡提出問(wèn)題者，必附帶建議，不然就是牢騷或抱怨。

在操作上，管理者要抑制住自己先給建議的沖動(dòng)，必須讓問(wèn)題提出者自己先思考對(duì)策。比如，如果HR提出，由于公司工資低，所以人不好招，那么管理者要這樣問(wèn)：“如果公司目前暫時(shí)無(wú)法提高薪酬，你對(duì)招聘工作有什么建議？”管理者在人才使用上要適當(dāng)“示弱”，不要太過(guò)“聰明”，否則不利于鍛煉下屬的承責(zé)能力。久而久之，所有下屬都會(huì)把工作問(wèn)題歸結(jié)為不可抗力，從而放棄思考?？陀^上來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織的問(wèn)題是經(jīng)年累月形成的，不是短時(shí)間內(nèi)忽然出現(xiàn)的。主動(dòng)思考，改變可以改變的，接受不能改變的，這是一個(gè)人的“環(huán)境適應(yīng)力”。

●帶著成果來(lái)匯報(bào)

一定要讓下屬先對(duì)成果作出預(yù)期，由管理者來(lái)評(píng)估或支持。挑戰(zhàn)性任務(wù)的成果，如果是自己參與設(shè)定的，動(dòng)力自然就會(huì)更強(qiáng)。管理者需要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，以及公司對(duì)該項(xiàng)目的預(yù)期，合理地評(píng)估成果的有效性，并考慮給予必要的支持?！胺步o我任務(wù)者，必賦我資源”，這是管理者對(duì)下屬工作參與度的體現(xiàn)，也是下屬對(duì)自己工作掌控度的體現(xiàn)。

團(tuán)建活動(dòng)：形式與內(nèi)容的平衡藝術(shù)

案例

我曾受邀參加過(guò)河北一家公司的全員團(tuán)建，公司HR告訴我，不算外地員工，公司本部有100多人，但當(dāng)我坐上大巴時(shí)才發(fā)現(xiàn)，兩輛大巴都沒(méi)坐滿，缺席者眾多。問(wèn)及原因，HR答曰：“因?yàn)楣ぷ魈?，個(gè)別人請(qǐng)假?！?/p>

到了團(tuán)建場(chǎng)地，爬山、奪紅旗、喊口號(hào)、信任背摔……從早晨分組開(kāi)始，活動(dòng)一直持續(xù)到夕陽(yáng)西下。過(guò)程中，不少員工抽空出去打電話，公司老總年事已高，就拉上幾個(gè)高管蹲在一旁抽煙聊天。晚餐菜式不錯(cuò)，酒過(guò)三巡之后氣氛熱烈。

返程時(shí)，我和HR坐在一起聊天。她說(shuō)，她大學(xué)畢業(yè)后先后在兩家公司工作過(guò)，經(jīng)常遇到團(tuán)建有人請(qǐng)假的情況。一開(kāi)始她還管管，后來(lái)她發(fā)現(xiàn)老板也默許，她也就不再較真兒了。我內(nèi)心由此產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：團(tuán)建對(duì)管理者到底有什么意義？

晚餐中，我和總經(jīng)理交流甚多，這讓我了解了管理者對(duì)團(tuán)建樂(lè)此不疲的四個(gè)動(dòng)機(jī)：第一，拉近團(tuán)隊(duì)的物理距離。管理者平時(shí)忙，人也很少在團(tuán)隊(duì)，希望借團(tuán)建的機(jī)會(huì)和大家走近一點(diǎn)。第二，了解團(tuán)隊(duì)的情況。員工在辦公室的表現(xiàn)只是表象，很多對(duì)公司、同事的看法，換一個(gè)相對(duì)隨意的場(chǎng)合，可以聊得更透。第三，幫助解決一些協(xié)同矛盾。職場(chǎng)的正式關(guān)系屬于“公對(duì)公”，雙方都有利益、面子，很容易談崩；換到體育館、餐桌前，大家放下身段，用兄弟關(guān)系再談，有些心結(jié)就容易解開(kāi)。第四，團(tuán)建時(shí)管理者同一時(shí)間跟大家都見(jiàn)面，看到團(tuán)隊(duì)整齊劃一，會(huì)給自己帶來(lái)一些“安全感”——人心沒(méi)散，隊(duì)伍還帶得動(dòng)。

與管理者的積極態(tài)度相反，員工不喜歡團(tuán)建。有的員工認(rèn)為，團(tuán)建就是喊口號(hào)、打雞血、做運(yùn)動(dòng)，活脫脫變成了工作之外的“另一項(xiàng)工作”。也有的員工認(rèn)為，“團(tuán)建學(xué)不到東西，背摔一下，有啥意義？而且還要擔(dān)心摔壞脊梁。”其實(shí)，不少員工在意的是，團(tuán)建除了身體累，心也跟著累。

為了搞清楚年輕員工對(duì)團(tuán)建的看法，我曾問(wèn)過(guò)三位銷售人員，他們心目中好的團(tuán)建是什么樣子的。A回答：“不要太累，也別太無(wú)聊?！盉回答：“最好別搞工作主題，什么熔煉執(zhí)行力、打造鋼鐵團(tuán)隊(duì)，無(wú)趣又很累，完全沒(méi)興趣參加?！盋回答：“多少要有點(diǎn)意義吧，畢竟老板的錢也不是大風(fēng)刮來(lái)的。我們公司團(tuán)建去鄉(xiāng)下，吃農(nóng)家樂(lè)、散散步，還給鄉(xiāng)村小學(xué)生做了支教。我是黨員，這種社會(huì)公益我覺(jué)得是有‘加分項(xiàng)的。公司團(tuán)建也可以去敬老院，或者去給綜藝節(jié)目海選當(dāng)觀眾……”

這三個(gè)員工的回答，很好地體現(xiàn)了員工對(duì)團(tuán)建的三個(gè)關(guān)注點(diǎn)（詳見(jiàn)第21頁(yè)表3）：非正式溝通（生活化）、非嚴(yán)肅主題（創(chuàng)造情感協(xié)同）、多元化意義（有益于社會(huì)、對(duì)個(gè)人產(chǎn)生積極影響）。

仔細(xì)想想，我們?cè)诤粲鯃F(tuán)建形式多樣化的時(shí)候，首先應(yīng)該了解員工參與團(tuán)建的關(guān)注點(diǎn)。管理者需要建立一個(gè)團(tuán)建系統(tǒng)，重點(diǎn)關(guān)注“頻率”“尺度”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。一家公司應(yīng)至少每半年或一個(gè)季度組織一次團(tuán)建，一把手最好參加。從員工的表現(xiàn)度及參與感而言，一把手在與不在的時(shí)候，員工的表現(xiàn)會(huì)有細(xì)微的差異——權(quán)力就是一種評(píng)價(jià)權(quán)，當(dāng)評(píng)價(jià)者在場(chǎng)的時(shí)候，被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)欲就會(huì)增加。一個(gè)部門最好每個(gè)月能有一次團(tuán)建，最好還能邀約其他部門的關(guān)鍵人員一起參加，以促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。小的工作組可以隨時(shí)團(tuán)建，吃飯、喝酒、唱歌也是團(tuán)建，形式不限，但最終目的是縮短感情距離，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。同時(shí)，一定要關(guān)注年輕人對(duì)團(tuán)建的想法。

分清職場(chǎng)PUA與善意的批評(píng)

2009年，婚戀專家尼爾·史特勞斯首次提出了PUA（Pick-up Artist）一詞。PUA原指善于使用技巧和陌生人進(jìn)行搭訕，從而建立聯(lián)系，其本意是打開(kāi)“社恐”人士的社交障礙。但在不斷的“娛樂(lè)化”變異之后，PUA慢慢變成了一種情感操縱、精神控制。

2022年初，深圳某公司獨(dú)特的“開(kāi)工利是”遭到網(wǎng)友的瘋狂吐槽。打開(kāi)利是封，里面沒(méi)有一分錢，只有老板寫的 “格言”，如“加入這家公司你必定改變它，要么更好，要么更壞”“有勇氣承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不是去辯解”“成就別人，愿意為別人的成功而付出”等。老板企圖給員工洗腦，還將其作為開(kāi)工利是發(fā)給員工，被網(wǎng)友戲稱“新的一年，新的PUA”。

無(wú)獨(dú)有偶，2022年3月，大連一家公司在招聘啟事中稱：“本公司提供全國(guó)最低薪酬，家境不好的人就不要來(lái)面試了?！币粋€(gè)喜劇綜藝?yán)镆灿蓄愃频难哉Z(yǔ)：“我們是一家崇尚奮斗的公司，想賺錢的人就不要來(lái)了?！钡笳弋吘故窍矂⊙輪T的臺(tái)詞。如果公司把喜劇當(dāng)作認(rèn)真的行為，要么是在PUA別人，要么是把自己活成了一出喜劇。

作為一種惡劣的職場(chǎng)手段，PUA通過(guò)精準(zhǔn)打擊員工的自信心，讓員工降低自己的價(jià)值判斷，從而任公司擺布，或心甘情愿地接受不公平的待遇，比如：交辦一個(gè)不可能完成的任務(wù)，員工完成不好就加以猛烈打擊；多次公開(kāi)或私下否定員工的能力，使其認(rèn)為“能進(jìn)這家公司是自己的福氣”；貶低員工的價(jià)值，使其認(rèn)為“是領(lǐng)導(dǎo)賞飯吃”。

管理者在使用人才的時(shí)候，要通過(guò)帶教、磨合來(lái)提升人才效能，助推團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的達(dá)成，這個(gè)過(guò)程中必然會(huì)有批評(píng)、指導(dǎo)行為。那么，善意批評(píng)與職場(chǎng)PUA到底有什么區(qū)別？簡(jiǎn)而言之，二者的動(dòng)機(jī)不同、手段不同。

在動(dòng)機(jī)上，批評(píng)與PUA的最大區(qū)別在于：一個(gè)教人向善，一個(gè)拉人下水。在表現(xiàn)形式上，PUA主要有以下三種手段：

●降低價(jià)值感

通過(guò)兩種表現(xiàn)降低對(duì)方的價(jià)值感。要么“放大缺點(diǎn)”，即刻意找到對(duì)方的一個(gè)缺點(diǎn)，將其無(wú)限放大，讓其無(wú)地自容，比如“像你這種普通學(xué)校畢業(yè)的人，就不配做這種工作”“像你這種身高的，能有人喜歡就不錯(cuò)了”；要么“對(duì)比相殺”，即找一個(gè)“別人家的孩子”，不斷夸大對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，比如“人家小誰(shuí)誰(shuí)又懂事成績(jī)又優(yōu)秀，你八輩子都趕不上，再努力都沒(méi)用”。這種行為在有些父母身上也無(wú)意識(shí)地存在著。

●惡意提高難度

將工作難度提升至無(wú)法完成，并且抽走所有可能的資源，讓員工拼盡全力依然失敗，只剩下對(duì)自己的否定和深深的悔恨。就像一個(gè)將領(lǐng)讓下屬帶兩千人去跟八萬(wàn)敵軍搏殺，同時(shí)還不及時(shí)供給糧草，一旦下屬失敗就造輿論，烘托其無(wú)能，讓其對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而任上級(jí)擺布。

●莫名冷落

無(wú)端地疏遠(yuǎn)對(duì)方，給對(duì)方冷臉，讓對(duì)方受到傷害又無(wú)法言說(shuō)，進(jìn)而影響其正常工作。這種手段不僅打擊對(duì)方的自信心，還要冷落、邊緣化對(duì)方，讓對(duì)方艱難掙扎，被迫接受不合理要求。

而批評(píng)在表現(xiàn)上與PUA最大的區(qū)別在于，在指出對(duì)方不足的同時(shí)傳授其改進(jìn)的方法。同樣，可以按上述三種手段所在的場(chǎng)景來(lái)逐一擊破：

員工存在缺點(diǎn)，管理者可以指出來(lái)，但一定要給出改進(jìn)的建議，讓對(duì)方能夠克服缺點(diǎn)，變得完善。比如，“你是普通學(xué)校畢業(yè)，這一點(diǎn)的確不如別人，但你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比其他幾個(gè)人豐富得多，你可以多談?wù)勀悴俦P的項(xiàng)目”“你的身高是個(gè)劣勢(shì)，但你的工作能力強(qiáng)，一樣不比別人差”等。同時(shí)，少提“別人家的孩子”，多談對(duì)對(duì)方的合理建議。

工作完成得不好，管理者可以指出完成不當(dāng)之處，提出對(duì)應(yīng)的整改意見(jiàn)，但不惡意打擊人。

給予對(duì)方必要的關(guān)懷，同時(shí)希望對(duì)方也能變得主動(dòng)，多交流、反饋，而不只是被動(dòng)祈求機(jī)會(huì)。

總之，批評(píng)下屬的目的是讓他們意識(shí)到問(wèn)題，進(jìn)而找到整改點(diǎn)，變得更完善，而不是打擊對(duì)方自信，降低對(duì)方價(jià)值感，進(jìn)而使其屈服。

從員工動(dòng)力角度分析，影響企業(yè)執(zhí)行力的要素可以歸結(jié)為四個(gè)字：錢、臺(tái)、人、懶。但執(zhí)行力的好壞不光要看員工動(dòng)力，還要看目標(biāo)管理中管理者對(duì)組織能力的推動(dòng)。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家