建筑師負責制與EPC工程總承包相結(jié)合的實踐與思考

李俊梅

（航天科技集團西安航天神舟建筑設(shè)計院有限公司北京分公司，北京 100043）

1 引言

2020 年，我國正式施行《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，正式將“工程總承包”管理模式的運用“擺在臺前”。而建筑師負責制作為近年來興起的一種全新的建筑工程設(shè)計管理模式，將其與工程總承包管理模式結(jié)合不僅能夠打通工程建設(shè)三大主體之間的溝通渠道，同時能夠避免單項過程交接所出現(xiàn)的資源浪費問題，在降低客戶成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙贏。

2 建筑師負責制與EPC工程總承包相結(jié)合的意義及作用

2.1 充分落實設(shè)計意圖，保障建筑設(shè)計品質(zhì)

建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合的意義首先是賦予建筑師更多的協(xié)調(diào)權(quán)、管理權(quán)和決策權(quán)，保障建筑師的工作能夠貫穿項目設(shè)計與施工當中，從而保證建筑項目設(shè)計意圖能夠充分落實。建筑師團隊在設(shè)計及管理工作中，可以根據(jù)項目實際情況、客戶需求、工作模式調(diào)配各項專業(yè)設(shè)計人員，發(fā)揮各項人才設(shè)計專長，在落實“專業(yè)，專項，專一”的理念上優(yōu)化設(shè)計方案[1]。除此之外，建筑師可直接向子項目設(shè)計人員傳遞設(shè)計意圖，統(tǒng)一設(shè)計目標，把控項目整體設(shè)計狀況。在招投標過程中，建筑師可與客戶協(xié)商，根據(jù)客戶需求選擇承包商，對承包商實行全過程管理。在整個項目行進階段，建筑師隊伍可實時把控項目進度，一旦出現(xiàn)偏離設(shè)計意圖的地方，可及時糾偏，從而提升項目最終品質(zhì)。

2.2 優(yōu)化主體咨詢方式，促進行業(yè)轉(zhuǎn)型升級

建筑設(shè)計是一個復雜的過程，需要許多不同的專業(yè)技能和工種之間的咨詢與溝通，才能完成一個成功的項目。建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合則能夠在工程咨詢領(lǐng)域取得可觀的進步，該模式旨在整合碎片化的市場，改變以往建筑項目主體的咨詢方式，從而間接優(yōu)化建筑過程中的工作方式，提高效率和質(zhì)量。具體而言，客戶選擇建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合的工作模式，將整體的項目設(shè)計咨詢工作一次性委托給建筑師隊伍，讓建筑師隊伍成為工程的“大管家”，緩解了以往客戶、咨詢方、承包商之間所出現(xiàn)的溝通壁壘問題[2]?？蛻粼谡袠税l(fā)包階段，建筑師隊伍以合同為主，中間簽訂的合同盡可能合并，簡化招標環(huán)節(jié)的行政類作用，將工作重心放在項目設(shè)計與施工上，保證了工程項目的設(shè)計與建設(shè)質(zhì)量。

3 建筑師負責制與EPC工程總承包相結(jié)合的實踐策略

3.1 項目概況

中航商發(fā)上海某產(chǎn)業(yè)園項目（以下簡稱“中航商發(fā)項目”）位于上海臨港新城臨港產(chǎn)業(yè)區(qū)內(nèi)，總建設(shè)用地面積83.6 hm2，總建筑面積40.93 萬m2，包括科研區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、對外合作區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、物流區(qū)及配套區(qū)。

3.2 綜合協(xié)調(diào)：做好設(shè)計統(tǒng)籌與規(guī)劃管理

在建筑設(shè)計與開展過程中，建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合要求建筑師團隊做好設(shè)計管理的基礎(chǔ)準備工作，遵循“投資方價值鏈—總承包方價值鏈—用戶價值鏈”的服務(wù)過程做好專業(yè)設(shè)計對話、目標與計劃制訂工作。

3.2.1 做好專業(yè)對話

在建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合的建筑設(shè)計過程中，建筑師團隊需要針對項目性質(zhì)搭建合理的組織架構(gòu)。以中航商發(fā)項目為例，組織架構(gòu)設(shè)計采用經(jīng)典的 “三層金字塔”式架構(gòu)模式（見圖1）[3]。如圖1 所示，設(shè)計工作分為3 個不同層級，各專業(yè)負責人在責任建筑師的領(lǐng)導下組織開展相關(guān)設(shè)計工作，同時在設(shè)計之前開展“責任到人”工作制度，明確工作分工、責任人員，并制定設(shè)計分工表，將設(shè)計內(nèi)容拆解為子環(huán)節(jié)，交由不同專業(yè)人員負責。

圖1 組織架構(gòu)示意圖

3.2.2 確定設(shè)計要素

建筑師負責制與EPC 工程總承包相結(jié)合的項目中，責任建筑師需要在基礎(chǔ)準備工作中以項目需求、 價值鏈為導向設(shè)計目標，充分遵循“以客戶為中心”的原則，分析設(shè)計任務(wù)書中的投資規(guī)模、工程內(nèi)容、經(jīng)濟技術(shù)指標、質(zhì)量要求、建設(shè)進度等確定設(shè)計要素。以中航商發(fā)項目為例，項目后續(xù)投放使用綜合性較強，所以設(shè)計要素可確定為規(guī)劃部分、建筑部分、深化設(shè)計、材料設(shè)備、其他特殊部分，如表1 所示[4]。

3.2.3 保障需求與設(shè)計密切銜接

EPC 工程總承包的工作模式與傳統(tǒng)工程過程管理模式相比，是總建筑師負責工程的整個規(guī)劃設(shè)計工作，從組建團隊、分配任務(wù)、具體設(shè)計等方面需要構(gòu)建出一種動態(tài)的、完整的工作模式。因此，建筑設(shè)計需要由建筑師以客戶價值鏈為依托，在大布局下進行。首先，總建筑師通過研讀規(guī)劃報告、規(guī)劃方案，分析客戶需求，整理規(guī)劃與設(shè)計要點，并依照《建設(shè)用地容積率管理辦法》《容積率指標計算規(guī)則》等文件，從建筑密度、容積率等角度給出綜合性建議。隨后，子項目建筑師根據(jù)整體方案進行科學分析，完成單體建筑設(shè)計規(guī)劃工作。以中航商發(fā)項目科研生產(chǎn)功能區(qū)域設(shè)計為例，該子項目要求具備科研、裝配、維修等區(qū)域，同時結(jié)合國家對容積率、建筑數(shù)量的要求，此次設(shè)計著重設(shè)計科研區(qū)、裝配區(qū)、修理區(qū)，其中科研裝配廠房面積為1.5 萬m2，總建筑面積為2.1 萬m2。

3.3 角色突破：完善過程設(shè)計與監(jiān)造管理

3.3.1 確定監(jiān)造工作方向，確定工程主要任務(wù)

建筑師負責制與EPC 工程總承包的結(jié)合實踐過程中，建筑師團隊不再負責單向設(shè)計工作，而是從前期的招標、中期的設(shè)計以及后期的交付工作實行全過程管理。而為了保障建造工作的有序進行，建筑師團隊應(yīng)當做好工程監(jiān)造任務(wù)的發(fā)包與合同資料的管理工作。

1）監(jiān)造任務(wù)發(fā)包

相較于傳統(tǒng)的建筑工程承包模式，建筑師負責制需要將招標工作納入“己身”，無須客戶自己參與招標工作或另外簽訂招標代理合同。因此，建筑師隊伍需要做好發(fā)包方案策劃、招標文件編制等工作。從發(fā)包方案策劃而言，建筑師在組織招標工作時需要協(xié)助客戶進行發(fā)包策劃，其目的包括：一是選擇合適的、性價比高的、合理的工程發(fā)包模式，二是選擇合理的、對應(yīng)的工程類型。現(xiàn)階段，建筑工程主要采用DBB 模式和DB模式，建筑師可與客戶協(xié)商，根據(jù)設(shè)計進度、客戶管理需求在以上兩種模式中擇其一；從招標文件編制而言，招標文件的本質(zhì)既是投標人編制投標文件的依據(jù)，也是客戶與中標單位簽訂合同的基礎(chǔ)。根據(jù)《標準施工招標文件》中對招標文件的類型指示，能夠確定該文件對發(fā)包人的要求、所提供的資料和條件是以建筑師為主所擬制的。因此，建筑師在接受招標工作時，首先根據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容、標段界面劃分、材料設(shè)備類型等進行了解，進而組織投標人現(xiàn)場答疑。隨后在開標評標時，協(xié)調(diào)工程師對單向報價、設(shè)計內(nèi)容等內(nèi)容進行分析，為客戶選擇承包商提供專業(yè)的、詳細的依據(jù)。

2）合同資料管理

建筑師負責制與EPC 工程總承包的結(jié)合過程中需要建筑師做好合同資料管理的主要工作，包含合同文件的解釋工作、 圖紙設(shè)計自查及優(yōu)化工作等。從合同文件的解釋工作而言，建筑師在跟進全過程管理過程中，期間所產(chǎn)生的一系列文件都存在著必然的關(guān)聯(lián)，而建筑師作為文件的編制者和管理者，對文件內(nèi)容熟知，所以，應(yīng)當承擔起合同文件的解釋責任，負責向客戶、投標方及時答疑；從圖紙設(shè)計自查及優(yōu)化而言，建筑師負責制要求自查模式由傳統(tǒng)的第三方監(jiān)理單位校核轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄖ焾D紙自查。在施工過程中，無論是承包商還是建筑師自身，一旦發(fā)現(xiàn)圖紙存在瑕疵，必須就瑕疵分析問題，就問題分析成因，就成因進行解決。

3.3.2 做好工程交付工作，開展實時質(zhì)量跟蹤

1）工程驗收交付

在EPC 工程總承包中實行建筑師負責制，客戶仍需要組織完成項目竣工驗收工作，但可以將監(jiān)理單位驗收與建筑師團隊驗收“合為一體”（見圖2）。在此過程中，建筑師團隊可將傳統(tǒng)工程驗收報告中的《工程質(zhì)量評估報告》《質(zhì)量檢查報告》兩項報告內(nèi)容合并為《建筑師質(zhì)量評估報告》，供客戶竣工驗收。同時，建筑師可負責竣工檔案查收、竣工檔案報送工作，減少客戶的行政工作總量。

圖2 建筑師項目驗收流程

2）工程質(zhì)量跟蹤

在建筑全生命周期管理理論當中，使用階段是發(fā)揮建筑使用價值，為客戶提供回報和利益的階段。在EPC 工程總承包的建筑師負責內(nèi)容中，建筑師可將服務(wù)內(nèi)容延伸至項目后續(xù)的質(zhì)量跟蹤階段。具體而言，建筑師受客戶的委托，建立與客戶的顧問聯(lián)系，在項目竣工交付后的使用階段，為客戶積極提供技術(shù)咨詢服務(wù)，參與到項目竣工后的使用與維護指導工作當中。以中航商發(fā)項目為例，在單體建筑的使用過程中，建筑師團隊需要對建筑進行日常維護工作，通過編制項目維修計劃為客戶提供不同單體建筑、不同材料的維護、保養(yǎng)計劃。

4 結(jié)語

隨著建筑師負責制與EPC 工程總承包的深度結(jié)合，國內(nèi)部分工程項目客戶已認識到該工作模式的優(yōu)勢，并在項目開展初期考慮采用此種工作模式。本文從建筑師角度出發(fā)，首先分析建筑師負責制與EPC 工程總承包的結(jié)合的意義與作用，然后以中航商發(fā)上海某產(chǎn)業(yè)園項目為例，從前期準備到中后期施工驗收等方面提出該工作模式的實踐策略，希望通過此次研究為廣大建筑工程團隊人員提供工作思路。