業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務(wù)管理提升研究

孫國英

摘要：在由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的今天，企業(yè)在面臨更加激烈的行業(yè)競爭的同時，也迎來了新的歷史機(jī)遇。數(shù)字經(jīng)濟(jì)賦能財務(wù)管理工作向全流程價值管理、價值鏈增值方向轉(zhuǎn)型，使得業(yè)務(wù)和財務(wù)有機(jī)融合變成可能?；诖?，文章將從業(yè)財融合的視角出發(fā)，深入探討在當(dāng)前背景下實現(xiàn)業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，識別目前我國企業(yè)在財務(wù)管理工作中普遍存在的問題和難點(diǎn)，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；業(yè)務(wù)流程再造

一、引言

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，企業(yè)通過交易賬戶和財務(wù)報表的形式按照相關(guān)事項發(fā)生的先后順序?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行反映，而由于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式主要在交易事項發(fā)生后進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄和報告，對于數(shù)據(jù)來源、產(chǎn)生的原因以及與相關(guān)業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)聯(lián)都沒有進(jìn)行深入的解析，業(yè)務(wù)和財務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致財務(wù)會計工作的附加功能都沒有得到有效的發(fā)揮和應(yīng)用，例如兩權(quán)分離背景下對于管理層工作質(zhì)量的監(jiān)督、企業(yè)財務(wù)資金狀況的預(yù)測以及對投資決策、信貸決策產(chǎn)生一定影響。這不僅導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理工作具有滯后性，也讓企業(yè)對于瞬息萬變的市場環(huán)境缺乏風(fēng)險應(yīng)對的能力。而新時代業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理工作則以強(qiáng)大、健全的信息管理系統(tǒng)作為依托，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合之后再予以加工，由結(jié)果導(dǎo)向的靜態(tài)核算向全流程、全方位動態(tài)監(jiān)督轉(zhuǎn)型，將企業(yè)由一個個單元核算重新整合為一個整體，在深入了解業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)之上展開財務(wù)管理工作，打通財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員溝通的壁壘，鼓勵財務(wù)人員了解本企業(yè)價值鏈增值的過程，打造從事前預(yù)算管理到事中成本管理，到最后的績效考核管理的完美閉環(huán)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，增強(qiáng)風(fēng)險抵御的能力。

二、業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景

（一）業(yè)財融合本質(zhì)

關(guān)于業(yè)財融合的本質(zhì)，目前大致有三種論點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)將業(yè)財融合等價為業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的相互融合，將業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息按照財務(wù)會計核算的方式加以收集、處理和加工，通過利用現(xiàn)代化信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的同步共享。從制定決策、執(zhí)行戰(zhàn)略、實施管理三個角度探索業(yè)財融合內(nèi)化于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的可能性。第二種觀點(diǎn)將業(yè)財融合的本質(zhì)認(rèn)定為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作行為上的融合，認(rèn)為業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動雖然歸屬于不同的部分，但二者的目的和行為應(yīng)該在戰(zhàn)略上保持高度一致。業(yè)務(wù)工作為財務(wù)工作提供關(guān)于過去經(jīng)營狀況的基本信息，財務(wù)工作為業(yè)務(wù)工作指點(diǎn)未來發(fā)展的方向，從而達(dá)到業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理相輔相成的目的。第三種觀點(diǎn)將業(yè)財融合聚焦在業(yè)務(wù)鏈和價值鏈之上，認(rèn)為財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)突破物理邊界，深入業(yè)務(wù)前線，助力業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)價值創(chuàng)造，主張企業(yè)將財務(wù)、業(yè)務(wù)以及資金相關(guān)的信息進(jìn)行實時共享，強(qiáng)調(diào)在業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理是為了幫助實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

由上述三種觀點(diǎn)我們可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合的本質(zhì)就是實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值的過程。但目前我國企業(yè)在財務(wù)管理工作中普遍存在著業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通困難，信息交互缺失的問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)鏈與價值鏈被分割，與市場發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)。

（二）業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要意義

業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)會計發(fā)展的必然趨勢，它在實際操作中展現(xiàn)出各方面的優(yōu)點(diǎn)。首先，基于業(yè)財融合視角的財務(wù)管理體現(xiàn)出事先核算的特點(diǎn)，大大降低了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。它要求企業(yè)在交易活動發(fā)生之前即從業(yè)務(wù)部門處獲取相關(guān)信息，實現(xiàn)風(fēng)險測試點(diǎn)前置，通過全過程資源共享的方式，最大程度發(fā)揮協(xié)同效用。與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下事后核算方式相比，業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)更加靈活地掌握業(yè)務(wù)運(yùn)行動向和資金流轉(zhuǎn)情況，從而實現(xiàn)財務(wù)資源與業(yè)務(wù)資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。其次，基于業(yè)財融合視角的財務(wù)管理模式能夠幫助企業(yè)更好布局業(yè)務(wù)版圖，實現(xiàn)價值鏈增值。傳統(tǒng)模式下的財務(wù)核算方式將企業(yè)整體拆解成一個一個獨(dú)立的單元，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員只熟悉自己職能范圍內(nèi)的工作，將注意力和工作重點(diǎn)都集中在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)上，很可能造成資源的浪費(fèi)并引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險。而業(yè)財融合要求企業(yè)各部門不能局限于眼前的短期利益，更要著眼于長遠(yuǎn)、著眼于大局。尤其是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊日益復(fù)雜的情況下，將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行集中交互管理更能滿足未來市場對于企業(yè)發(fā)展的需求。然后，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。業(yè)財融合將企業(yè)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動關(guān)聯(lián)起來，利用信息集中管理平臺提高管理效率的同時，避免有限資源的浪費(fèi)。例如，在管理信息系統(tǒng)中，企業(yè)可以通過及時的財務(wù)信息反饋得知哪個板塊為企業(yè)帶來了較好的收益，哪個板塊沒有達(dá)到理想的經(jīng)營結(jié)果，給予效益好的板塊適當(dāng)?shù)馁Y源傾斜。針對出現(xiàn)偏差的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，及時進(jìn)行剩余資源回收，例如減少某些因為季節(jié)性原因出現(xiàn)銷量波動的在庫商品的原料投放。這些都能夠幫助企業(yè)在宏觀層面加速資源的配置和整合，提高企業(yè)的綜合管控能力。最后，基于業(yè)財融合視角的財務(wù)管理模式能夠幫助企業(yè)由傳統(tǒng)粗放式的管理模式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。無論是人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)，還是業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行機(jī)制，在業(yè)財融合背景下，都能夠得到更加精細(xì)化的管理，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供活力，形成以客戶-產(chǎn)品為主線的價值流轉(zhuǎn)增值過程，最終統(tǒng)一形成可以供管理層進(jìn)行重大決策的有效財務(wù)數(shù)據(jù)，將企業(yè)的財務(wù)管理水平提升到一個全新的高度。

三、問題識別及現(xiàn)階段管理難點(diǎn)

（一）拘泥于財務(wù)核算而忽視了管理的重要性

目前我國企業(yè)在開展財務(wù)會計工作的過程中普遍存在著將工作重心聚焦于單據(jù)審核、憑證加工以及出具報表上的問題。但隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，企業(yè)匯集了大量的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，雖然傳統(tǒng)模式下的財務(wù)管理方式能夠幫助企業(yè)產(chǎn)出更加具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)報表，但是對于企業(yè)財務(wù)狀況的解讀僅僅停留在報表分析層面，基于業(yè)務(wù)角度的深層次分析缺失，也就無法通過會計信息反饋給企業(yè)，從而指導(dǎo)企業(yè)管理層制定重大決策。新時代業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理則要求企業(yè)財務(wù)能夠透過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展示出的表面現(xiàn)象看到業(yè)務(wù)實質(zhì)，通過財務(wù)人員的職業(yè)判斷和風(fēng)控意識，展開對業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的預(yù)測、控制、管理和分析。除此之外，部分企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門表面上占據(jù)了很大的話語權(quán)，但無論是在公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定還是企業(yè)戰(zhàn)略決策規(guī)劃上都很難發(fā)揮一定的影響作用，更多的是被業(yè)務(wù)部門引導(dǎo)著去修改預(yù)算、修改財務(wù)指標(biāo)，以至于提出的優(yōu)化整改方案往往不能在事前起到風(fēng)險防范的作用，這也就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門看不到財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)督反饋的結(jié)果而過分追求短期利益，無法站在全局的角度制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這并不利于企業(yè)長期健康發(fā)展，更激化了財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。

（二）缺乏有效的業(yè)財溝通機(jī)制

目前部分企業(yè)在業(yè)財融合管理中，普遍存在著業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理嚴(yán)重脫節(jié)的情況，兩部門的日常工作往往處于相互不干預(yù)的狀態(tài)，導(dǎo)致產(chǎn)生成本數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門并不重視成本費(fèi)用的管理，財務(wù)部門拿著經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽批的報銷單進(jìn)行撥款和報銷就完成了財務(wù)工作，導(dǎo)致企業(yè)日常經(jīng)營風(fēng)險過高。產(chǎn)生上述問題的原因主要包括以下幾個方面：首先，部分企業(yè)預(yù)算軟約束問題突出，雖設(shè)有預(yù)算工作小組，但該部門僅是在財務(wù)部門的督導(dǎo)下完成相關(guān)工作，沒有將業(yè)務(wù)部門的人員納入工作小組中，導(dǎo)致預(yù)算小組形同虛設(shè)，單純依靠財務(wù)人員的主觀判斷制定預(yù)算，預(yù)算編制結(jié)果不具有科學(xué)性。同時，財務(wù)人員在編制預(yù)算的過程中很少會到業(yè)務(wù)部門去收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，僅是在原先預(yù)算的基礎(chǔ)上加加減減，更不會去征求業(yè)務(wù)部門的意見，預(yù)算指標(biāo)缺乏充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)支持。其次，部分企業(yè)并不重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)，很多在崗財務(wù)人員并非財務(wù)專業(yè)人員或并沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過財務(wù)相關(guān)知識，專業(yè)性較差，遑論深入業(yè)務(wù)鏈流程了解企業(yè)前端生產(chǎn)經(jīng)營情況。且企業(yè)普遍未對已有人才設(shè)立健全的培養(yǎng)體系，導(dǎo)致財務(wù)人員在工作中缺乏主動學(xué)習(xí)、完善自我的意識，內(nèi)部未形成良好的相互競爭、相互學(xué)習(xí)氛圍，這并不利于企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀復(fù)合型人才。最后，部分企業(yè)并沒有建立數(shù)據(jù)共享平臺，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)往往只在部門內(nèi)部進(jìn)行傳遞，而部門與部門之間的信息溝通較為困難，并未真正實現(xiàn)內(nèi)部全頻道的資源共享，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理對于業(yè)務(wù)部門未來工作的指導(dǎo)作用大大降低，影響了業(yè)財融合模式下財務(wù)管理工作的有效性。

（三）缺乏有效的內(nèi)部控制管理機(jī)制

企業(yè)要想建立完備的業(yè)財融合財務(wù)管理體系，就必須自上而下提高對于業(yè)財融合的管理意識，將內(nèi)部控制管理細(xì)化到各部門個人，降低日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。而目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制管理的過程中往往存在以下幾方面的問題，大大降低了業(yè)財融合財務(wù)管理的有效性。首先，大部分企業(yè)并沒有針對自身實際經(jīng)營發(fā)展情況制定匹配未來發(fā)展方向的內(nèi)部控制管理制度，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制管理流于形式，并沒有形成相互監(jiān)督、相互制衡的管理機(jī)制。就財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門而言，他們并沒有就各自工作成果做出相應(yīng)的評價和反饋，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門繼續(xù)浪費(fèi)有限的生產(chǎn)資料，財務(wù)部門繼續(xù)制定與生產(chǎn)經(jīng)營狀況不符合的預(yù)算指標(biāo)。其次，就流程管理而言，企業(yè)并沒有將業(yè)務(wù)鏈和價值鏈相結(jié)合，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，輻射到企業(yè)包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個部門，由這些部門配合其完成工作。但是目前許多企業(yè)并沒有意識到流程管理的重要性，將業(yè)務(wù)流程改造與財務(wù)流程改造分隔開來，沒有在生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入財務(wù)工作的管理、控制和分析。最后，內(nèi)部控制管理中一個相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)就是績效考核，而就目前我國企業(yè)在績效考核方面還普遍存在著一些問題，績效考核機(jī)制還有待完善。一些企業(yè)重懲罰輕獎勵、重約束輕激勵，導(dǎo)致普通財務(wù)工作人員僅僅關(guān)注基礎(chǔ)記賬操作的正確率而缺乏統(tǒng)籌管理的思維，從而喪失了走向業(yè)務(wù)前端的主動性。還有一些企業(yè)僅設(shè)置部門考核，且并沒有將部門與部門之間的評價機(jī)制建立起來，這就導(dǎo)致個人行為可能由集體承擔(dān)后果，各部門只關(guān)注自身發(fā)展的短期目標(biāo)，沒有為其他部門發(fā)展提出有效建議，忽視了各部門間協(xié)同作用的發(fā)揮。

四、業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)化方案

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)變財務(wù)思維

在業(yè)財融合的發(fā)展背景下，企業(yè)就不能再將簡單追求利潤最大化作為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)了。財務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的終端，必須承擔(dān)起輸入海量數(shù)據(jù)、輸出有用信息的重任，財務(wù)管理職能必須在原來業(yè)務(wù)記錄、業(yè)務(wù)評價、業(yè)務(wù)支持以及業(yè)務(wù)監(jiān)督的基礎(chǔ)上適當(dāng)延伸。在業(yè)財融合的視角下，企業(yè)財務(wù)管理職能認(rèn)定應(yīng)當(dāng)以推進(jìn)業(yè)財融合深度和廣度為核心，例如，企業(yè)可以在建立現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)情況制定不同生產(chǎn)線、不同生產(chǎn)車間的生產(chǎn)目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化到每一種原材料耗用、每一個機(jī)器設(shè)備使用時長，確保能夠進(jìn)行成本追溯，并收集價值鏈各環(huán)節(jié)利潤產(chǎn)生情況，從而實現(xiàn)價值鏈增值的目的。而對于企業(yè)管理層和財務(wù)人員來說，必須自上而下樹立起從業(yè)財融合視角進(jìn)行財務(wù)管理工作的意識，將人力資源從基礎(chǔ)核算工作中解放出來，進(jìn)而將有限的資源投放到?jīng)Q策支持、創(chuàng)造戰(zhàn)略價值中去。在新的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員要樹立全局的意識，不僅需要掌握基礎(chǔ)的財會知識，還要學(xué)會能夠“挑刺”，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況提出有參考價值的建議。此外，財務(wù)人員還需要具備完善自我的意識，主動參與相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，重新認(rèn)識新形勢下業(yè)財融合財務(wù)管理的重要性的必然趨勢，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供著力點(diǎn)。同時，為了幫助財務(wù)人員更好梳理業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程不同環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，企業(yè)還可以借助現(xiàn)代化信息技術(shù)幫助降低基礎(chǔ)財務(wù)核算工作的比重，深入探索戰(zhàn)略財務(wù)、功能財務(wù)，建立科學(xué)的財務(wù)人員養(yǎng)成機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展儲備復(fù)合型人才。

（二）重塑業(yè)務(wù)流程，延伸財務(wù)觸手

業(yè)財融合模式下，企業(yè)主要通過訂單流轉(zhuǎn)實現(xiàn)各部門的協(xié)同合作。財務(wù)部門同樣可以按照業(yè)務(wù)流程劃分的訂單評估、訂單執(zhí)行以及訂單分析三個環(huán)節(jié)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。首先，訂單評估主要是指在交易事項發(fā)生前，財務(wù)部門針對單價、銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本進(jìn)行計算從而確定利潤空間的行為。而在業(yè)財融合視角下，應(yīng)先由企業(yè)業(yè)務(wù)部門發(fā)回訂單至研發(fā)部和財務(wù)部，確定技術(shù)和成本，確認(rèn)訂單后，財務(wù)部門則需要根據(jù)手中已有的歷史數(shù)據(jù)信息分析類似項目將要耗費(fèi)的人力物力，給出精確的成本預(yù)算，建立相關(guān)產(chǎn)品的盈利回報分析，預(yù)估此次交易活動的毛利率，將合適的報價范圍發(fā)回銷售部門。同時，財務(wù)部門還應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)客戶的信用情況設(shè)置合理、安全的賬期，確保貨款能夠及時收回，最大程度降低生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。其次，在訂單執(zhí)行階段，財務(wù)部門的職能就是宏觀監(jiān)督和操控，根據(jù)用料情況，及時反饋成本數(shù)據(jù)直至產(chǎn)品交付。同時，企業(yè)在完成交貨之后、收取貨款之前，還應(yīng)當(dāng)時刻注意應(yīng)收賬款的期限，確保能夠在賬期內(nèi)收回貨款，設(shè)置賬期預(yù)警紅線，由系統(tǒng)自動向業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，從而降低回款風(fēng)險。最后，就訂單分析階段而言，財務(wù)部門需要就該會計期間內(nèi)所有訂單產(chǎn)品的毛利率進(jìn)行復(fù)盤，考察在業(yè)務(wù)流程每一環(huán)節(jié)是否存在資源浪費(fèi)的情況，對完成目標(biāo)或超額完成目標(biāo)的部門進(jìn)行獎勵，充分發(fā)揮財務(wù)部門在產(chǎn)品成本核算、盈利情況分析等方面的專業(yè)優(yōu)勢，以供管理者制定重大決策。

（三）完善溝通機(jī)制，發(fā)揮協(xié)同作用

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下企業(yè)數(shù)據(jù)管理存在著傳輸效率低、共享困難等問題，因此對于企業(yè)來說，持續(xù)優(yōu)化管理信息系統(tǒng)，加快建設(shè)能夠集成各業(yè)務(wù)流程的平臺是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要抓手。在日常生產(chǎn)管理中，企業(yè)可以通過多種線上的方式搭建溝通渠道，讓產(chǎn)品生產(chǎn)信息的高度透明化，從而達(dá)到全過程成本動態(tài)監(jiān)管的目的，推動財務(wù)數(shù)據(jù)資源和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資源的實時共享。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)提供各部門線下溝通交流的機(jī)會，一方面可以組織業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門參觀學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)人員定期開展財會知識的培訓(xùn)，向他們傳遞風(fēng)險管理的意識；另一方面也可以組織財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)前端，了解訂單產(chǎn)生到發(fā)出的全過程，更好了解原材料、資金的具體流向，從而做出更精確的成本控制戰(zhàn)略。

（四）制定人才養(yǎng)成計劃，激發(fā)自我成長動力

企業(yè)必須看到業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要基石在于優(yōu)秀復(fù)合型人才的培育，應(yīng)當(dāng)從長期宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)給企業(yè)儲備人力資源。具體可以通過以下幾個方面來操作：首先，企業(yè)在選拔優(yōu)秀人才時，必須更注重對于財務(wù)人員專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)的篩選，將人才按照性格特點(diǎn)、專業(yè)能力、溝通能力以及思維能力安排相匹配的崗位，以便后續(xù)各部門能夠順利開展合作。其次，企業(yè)需要建立健全的人才培育體系。除了基礎(chǔ)常規(guī)的專業(yè)財務(wù)知識培養(yǎng)之外，企業(yè)還需要加強(qiáng)對于業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，幫助財務(wù)人員了解企業(yè)業(yè)務(wù)鏈流程以及價值鏈實現(xiàn)增值的過程，同時，企業(yè)可以安排財務(wù)人員定期輪崗深入到業(yè)務(wù)部門去學(xué)習(xí)，鼓勵員工針對公司業(yè)務(wù)流程大膽提出建議，以主人翁的意識參與公司建設(shè)。然后，針對員工激勵制度，企業(yè)可以開發(fā)股權(quán)激勵、薪酬激勵以及榮譽(yù)激勵等方式，這種激勵不應(yīng)僅僅局限于物質(zhì)獎勵，還可以通過精神獎勵讓員工有積極參與公司治理的主動性，更好站在公司的角度思考問題并開展工作。最后，企業(yè)同樣需要設(shè)計制度的準(zhǔn)繩約束員工行為，明確各崗位的責(zé)任與義務(wù)，建立相互制衡、相互監(jiān)督、相互學(xué)習(xí)的內(nèi)控氛圍，引導(dǎo)員工在業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中承擔(dān)起各自的責(zé)任。

五、結(jié)語

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)不僅面臨著更加激烈的行業(yè)競爭，也迎接著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了獲取更大的利潤空間，提高企業(yè)的盈利水平，企業(yè)必須在財務(wù)管理模式上做出改變和突破，財務(wù)人員必須深入到業(yè)務(wù)流程中去，由事后核算反映前置到事前走勢預(yù)測以及事中的全過程監(jiān)督，從前端和源頭切斷風(fēng)險出現(xiàn)的可能性，從而保障業(yè)務(wù)過程中生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠順利開展。

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，我國各行各業(yè)相關(guān)財務(wù)工作人員常常受制于落后的信息技術(shù)、薄弱的數(shù)據(jù)采集和分析能力等因素，企業(yè)財務(wù)只能夠被動地去記錄企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，而在此基礎(chǔ)上做出的財務(wù)分析，或基于這些財務(wù)信息做出的重大決策往往具有滯后性，不能夠及時地反映企業(yè)內(nèi)部潛在存在的風(fēng)險點(diǎn)。而在信息技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，業(yè)財融合的轉(zhuǎn)型不僅給企業(yè)內(nèi)部控制管理提出了更高的要求，也倒逼企業(yè)管理層、財會工作人員必須完成業(yè)財融合思維的轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的被動接收者主動成長為全盤信息的操作者，共同助力企業(yè)健康發(fā)展?；诖吮疚膹臉I(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究背景出發(fā)，深入探討了業(yè)財融合的實質(zhì)和實施業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義。識別目前我國企業(yè)在業(yè)財融合財務(wù)管理模式探索中普遍存在的問題并提出了相應(yīng)的解決方案，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以針對缺乏有效的業(yè)財溝通機(jī)制、重核算輕管理、人才培養(yǎng)體系不健全等問題有的放矢地加以改進(jìn)，企業(yè)可以從業(yè)務(wù)流程再造、財務(wù)管理流程再造以及組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)體系再造這幾個角度去思考改進(jìn)，例如：明確在業(yè)財融合背景下企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，自上而下地轉(zhuǎn)變財務(wù)思維，樹立沿價值鏈實現(xiàn)價值增值的管理理念；重塑業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，不斷延伸財務(wù)觸手，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理完美融合；完善上下游溝通機(jī)制，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門形成合力，共同發(fā)展；健全人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)發(fā)展儲備人力資源。未來企業(yè)在業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上還有很長的路要走，企業(yè)必須聯(lián)合各個部門同心協(xié)力朝著一個目標(biāo)努力，這不僅需要管理層高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目光，同樣需要各個部門基層員工能夠以精益求精的態(tài)度完成本職工作，抓住業(yè)財融合的管理契機(jī)，更深度思考企業(yè)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型路徑，從而幫助企業(yè)財務(wù)管理水平上升到一個新的高度。

參考文獻(xiàn)：

[1]李秀梅.業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理問題與改善對策研究[J].商業(yè)觀察，2023，9（04）：85-88.

[2]孫躍峻.業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的特點(diǎn)及實現(xiàn)途徑研究[J].投資與合作，2022（07）：67-69.

[3]阮秀平.業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理問題[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2022（06）：135-137.

[4]王洋.業(yè)財融合視角下中小企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型探究[J].質(zhì)量與市場，2021（11）：15-17+21.

[5]道建麗.關(guān)于業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級路徑研究——以建筑業(yè)企業(yè)為例[J].財會學(xué)習(xí)，2020（25）：173-174.

[6]王麗影.業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理的策略[J].財會學(xué)習(xí)，2019（36）：78+80.

（作者單位：杭州綠潔科技股份有限公司）