企業(yè)全面預算管理實施現(xiàn)狀分析及對策

樊賓

摘要：企業(yè)的全面預算管理工作為一項系統(tǒng)性的長期工程，通過全面預算管理，可以改善企業(yè)的資金管理水平，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。為此，文章以A企業(yè)為例，分析了其預算管理工作中，預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算考評存在的缺陷和不足，并從戰(zhàn)略規(guī)劃、預算執(zhí)行、預算考核三個維度，提出了優(yōu)化措施，以期為提高企業(yè)的預算管理水平提供參考和借鑒，促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和進步。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預算；預算管理；全面預算；資金管理

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)的經(jīng)營活動全部納入預算體系，并對預算執(zhí)行進行監(jiān)控、分析、考核等一系列活動的總稱。在全面預算管理工作中，需以企業(yè)戰(zhàn)略為目標，以企業(yè)經(jīng)營計劃為核心，對企業(yè)資源進行合理配置，并對預算計劃執(zhí)行過程、結(jié)果進行評價和控制的管理工具。全面預算管理可通過對企業(yè)資源的事前、事中、事后控制與管理，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、A企業(yè)基本情況

A企業(yè)是一家民營企業(yè)，成立于2010年，位于A市。企業(yè)集高端口服固體制劑研發(fā)、生產(chǎn)、出口、銷售為一體，是一家綜合性醫(yī)藥企業(yè)。目前企業(yè)在南京、沈陽等地都有子企業(yè)，員工數(shù)量500多人。

A企業(yè)先后4次通過FDA的GMP審查，3次通過NMPA的質(zhì)量審查，目前已有5個產(chǎn)品在中國或美國市場上市銷售，緩控釋制劑年出口量超過4億片。

A企業(yè)業(yè)務簡介：

1. 在 CRO 業(yè)務領(lǐng)域，依靠企業(yè)先進的制劑技術(shù)平臺，為國內(nèi)外新藥、仿制藥客戶提供綜合制劑開發(fā)解決方案，擴大業(yè)務規(guī)模。

2. 在 CDMO 業(yè)務領(lǐng)域，依靠企業(yè)先進的制劑技術(shù)平臺和與國際規(guī)范標準接軌的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量管理體系，擴大客戶群體，加深與客戶之間的合作，拓寬業(yè)務范圍，實現(xiàn)相對穩(wěn)定長期 CDMO業(yè)務流量。

3. 在 CMO 業(yè)務領(lǐng)域，依靠企業(yè)質(zhì)量管理體系，幫助研發(fā)企業(yè)的研發(fā)藥品在生產(chǎn)端能夠落地。

4. 在改良型創(chuàng)新制劑業(yè)務領(lǐng)域，依靠企業(yè)先進的研發(fā)技術(shù)平臺和標準生產(chǎn)工藝、質(zhì)量管理體系，以臨床需求為導向，與醫(yī)院、企業(yè)合作研發(fā)、生產(chǎn)創(chuàng)新型制劑，提高用藥效果及患者用藥依從性。

5. 在自身產(chǎn)品生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，提高生產(chǎn)管理能力，降低生產(chǎn)成本，尋求好的銷售合作伙伴，開拓藥品銷售市場。

二、A企業(yè)全面預算管理實施現(xiàn)狀

A企業(yè)將預算編制工作作為全面預算管理體系建設的核心內(nèi)容，將企業(yè)年度經(jīng)營計劃和目標通過分解，落實到各個業(yè)務單元、部門。在預算編制過程中，A企業(yè)主要采用了價值鏈分析法、零基預算法、彈性預算法以及滾動預算法四種全面預算編制方法。在編制過程中，A企業(yè)將年度經(jīng)營計劃分解到各個業(yè)務單元、部門及個人身上，并明確各部門、各崗位人員的責任。具體來說，A企業(yè)全面預算管理工作流程為：

（一）企業(yè)全面預算編制

在A企業(yè)的預算編制工作中，主要劃分為兩類預算計劃，即分預算和專項預算。分預算主要指的是母公司和子企業(yè)分別進行預算編制；專項預算的預算編制范圍最小，是對某一特定項目的預算。該企業(yè)的預算管理工作結(jié)合業(yè)務領(lǐng)域來編制，分為生產(chǎn)經(jīng)營性預算、資本預算、財務預算3種形式。生產(chǎn)經(jīng)營預算包括銷售預算、材料預算、人工預算、研發(fā)費用預算、日常經(jīng)營費用預算、能源消耗預算等；財務預算包括預計現(xiàn)金流量、預計利潤、預計資產(chǎn)負債等，為企業(yè)年度財務收支及各項業(yè)務活動提供規(guī)范的、具體的、可衡量的標準；資本預算包括對外投資預算、基建工程預算、固定資產(chǎn)更新預算等。

（二）全面預算執(zhí)行與控制

A企業(yè)在預算管理工作中，各部門均是預算計劃的執(zhí)行機構(gòu)。預算計劃經(jīng)A企業(yè)股東會、董事會層層審批后下發(fā)。財務管理部門把各部門的預算指標下達到責任單位，各責任單位將指標進行細化之后落實到各崗位，在預算執(zhí)行過程中，不可對預算目標值進行隨意修改。

在資金監(jiān)控工作上，A企業(yè)業(yè)務部門根據(jù)年度預算目標編制月度預算情況，將每月預算開支報送至財務管理部門，并提交針對性的資金計劃申請。財務部門結(jié)合企業(yè)的資金現(xiàn)狀，始終秉承年度收支平衡性原則，對成本費用預算進行管理，可在確保企業(yè)資金安全的條件下，針對各業(yè)務部門提交的月度預算情況進行初步審核，隨后對企業(yè)資金收支情況匯總，遞交到企業(yè)領(lǐng)導層審批，審批通過之后，便可以確定最終的月度預算資金計劃，并下達到各個部門來進行執(zhí)行。在核算監(jiān)控上，A企業(yè)財務工作人員定期分析各個單位及部門的預算執(zhí)行現(xiàn)狀，并出具預算分析實施表格，以月度為單位，遞交至總經(jīng)理?？偨?jīng)理結(jié)合各單位的預算問題，要求責任單位立即出具整改方案。

總體來看，A企業(yè)的預算管理流程較為完整，但仍存在一定的管理漏洞。如表1所示，為2020年A企業(yè)的資產(chǎn)負債表預決算對比情況。由該表可以看出，A企業(yè)的非流動性資產(chǎn)和非流動性負債存在著較為明顯的預決算脫節(jié)，代表著企業(yè)的預算執(zhí)行及控制工作未能落實到位。

（三）全面預算考評

A企業(yè)在全面預算考評工作中，各部門負責人是各部門預算的直接責任人。預算目標的執(zhí)行情況直接被納入人員績效考核體系中去，和員工的薪酬績效直接掛鉤，最終的考評結(jié)果需在企業(yè)內(nèi)部進行通報。

三、A企業(yè)全面預算管理實施存在的問題

（一）企業(yè)的預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合不夠緊密

A企業(yè)目前在預算管理工作中主要以控制成本為目標，企業(yè)領(lǐng)導層和決策層只停留在成本控制階段，戰(zhàn)略目標和預算管理割裂，只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率以及在這個過程中花費了多少資金，忽視了戰(zhàn)略目標與預算管理的緊密結(jié)合。這就導致預算管理指導不了企業(yè)的經(jīng)營。

A企業(yè)計劃未來3～5年準備IPO上市，其財務指標數(shù)據(jù)需滿足IPO上市的要求，預算管理的最終數(shù)據(jù)會在財務數(shù)據(jù)中進行體現(xiàn)，預算執(zhí)行結(jié)果如果不滿足IPO上市的財務數(shù)據(jù)要求，最終會導致A企業(yè)無法滿足IPO上市的條件。目前A企業(yè)的管理層只是以上年度的計劃完成值作為參照指標來進行預算編制，未將戰(zhàn)略目標財務預算數(shù)據(jù)進行緊密結(jié)合，預算目標和戰(zhàn)略目標存在明顯脫節(jié)。

（二）預算執(zhí)行不到位

A企業(yè)的預算執(zhí)行過程，簡單來說就是直接把預算指標轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營活動，在預算執(zhí)行時過度強調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務需求，未能對預算內(nèi)和預算外的資金進行合理劃分，預算執(zhí)行差異分析也簡單地局限于表面內(nèi)容，對預算執(zhí)行工作的關(guān)注和重視程度有所不足。具體來說，表現(xiàn)在三個層面：

一是業(yè)務審批過程極為隨意，未能強化事中控制。A企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中只關(guān)注業(yè)務部門需求，忽視了預算目標對業(yè)務部門帶來的約束作用，未能對企業(yè)的預算內(nèi)和預算外資金進行有效劃分，資金的使用和審批過程缺少嚴格程序。

二是在事后控制上，A企業(yè)未能進行預算偏差的細化分析，A企業(yè)把預算編制工作具體分配到各月度，隨后對預算執(zhí)行情況進行差異分析，并召開會議。但是頻率較低，每季度召開一次，簡單地由財務部門對各部門的預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計，之后進行實際發(fā)生數(shù)和預算指標的對比，并在會議中匯報，但是在匯報完成之后卻未做好整改跟蹤。

三是信息化系統(tǒng)建設不到位。企業(yè)預算信息化建設不完善，隨著市場競爭的日趨激烈，醫(yī)藥企業(yè)需要提升自身的競爭力，預算管理是重要的手段之一。然而在該醫(yī)藥企業(yè)中，其預算管理系統(tǒng)并不完善，缺乏科學性和合理性，企業(yè)依靠手工來編制預算，數(shù)據(jù)處理能力低下。同時，醫(yī)藥企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門之間缺乏有效的溝通渠道，兩者之間缺乏必要的聯(lián)系。

（三）預算考核機制較為簡單

A企業(yè)目前在預算考核工作上只是簡單地對預算結(jié)果進行考核，針對預算所產(chǎn)生的各種偏差，未形成針對性的考核方案。在這樣的考核機制之下，各個部門可能會報送不實預算數(shù)據(jù)，導致預算整個部門工作量增多，同時預算編制的真實有效性也無法獲得客觀評價。再加上在考核工作中，預算指標權(quán)重設置相對較少，導致個別業(yè)務部門將其中占比較小的指標直接舍棄，產(chǎn)生了較大的預算偏差。A企業(yè)未設置預算獎懲制度，對各個部門的預算執(zhí)行情況缺少約束和激勵，無法調(diào)動員工的工作積極性。

四、A企業(yè)全面預算管理優(yōu)化對策

（一）實現(xiàn)企業(yè)預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的有機結(jié)合

下一年度的預算目標需以上年度經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，綜合分析企業(yè)市場及業(yè)務拓展計劃，并全面考量經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場狀況等因素對預算執(zhí)行計劃帶來的影響，始終秉承著“謹慎性原則”，按照合并報表口徑進行預測，并編制預算計劃。在具體的預算編制范圍上，需包含企業(yè)事業(yè)部BG、業(yè)務BU、費用中心、研究院以及參股企業(yè)等所有預算主體。一般情況下，下一年度的財務預算指標要求為凈利潤預計不低于上年同期。需特別說明的是，預算指標的確定旨在明確企業(yè)下一年度的經(jīng)營及內(nèi)部管理控制目標，不代表企業(yè)下一年度的盈利預測。預算數(shù)據(jù)能否實現(xiàn)，取決于宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場情況、行業(yè)發(fā)展狀況與企業(yè)管理團隊的努力等諸多因素，存在較大的不確定性。為此，企業(yè)在進行預算編制時，需強化市場調(diào)研和分析，盡量通過預算控制，滿足不同主體的利益需求。

在全面預算管理目標的確定上，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，保障兩者之間的關(guān)系為相互依托、相互影響。并實現(xiàn)預算管理指標和戰(zhàn)略發(fā)展目標的全面融合，在確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的條件下，企業(yè)需要綜合未來3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)對發(fā)展目標的專業(yè)評估，隨后確定預算管理指標，并把戰(zhàn)略目標劃分到子企業(yè)及各個部門。因此，在進行預算編制時，有關(guān)工作人員需要加強對戰(zhàn)略規(guī)劃的解讀，才可以保障預算管理目標和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致。具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標劃分為財務目標和非財務目標兩類。財務目標包括短期計劃、財務預算；非財務目標包括顧客內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長。

（二）完善預算執(zhí)行管理措施

一是健全預算指標體系。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭環(huán)境，制定科學合理的指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各部門、各環(huán)節(jié)，使各部門和崗位明確本部門、本環(huán)節(jié)的工作目標，并以此為依據(jù)，編制、實施全面預算。

二是完善預算監(jiān)督機制。企業(yè)應建立完善的全面預算監(jiān)督機制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計和內(nèi)部控制作用，加強對預算執(zhí)行過程中的日常檢查和事后分析，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取有效措施。

三是建立健全企業(yè)全面預算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)應建立完善的全面預算信息系統(tǒng)，將全面預算管理與企業(yè)管理信息化相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)信息資源共享和統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。在信息化系統(tǒng)的建設上，可以從以下內(nèi)容入手：

1. 財務管理

一是建立財務管理制度，保障財務管理工作有章可循、有據(jù)可依，并對國家有關(guān)會計制度進行深入貫徹落實，有效規(guī)避企業(yè)的虛假發(fā)票問題。同時需利用信息化技術(shù)、智能技術(shù)等對有關(guān)原始憑證的真實性、有效性進行嚴格審核，明確其合理性。針對其中的不真實和不合理憑證，堅決不可入賬。同時，通過日常監(jiān)督、定期檢查兩者之間的有機結(jié)合方式，保障財務管理問題可以及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正。面對其中的重大問題，需要及時向上級進行匯報，利用信息化系統(tǒng)強化財務核算的監(jiān)督和管控。針對賬務處理程序，需要在其中嵌入內(nèi)部控制制度要求，進行針對性審核和監(jiān)督。

二是需要加強財務管理工作中的預算管理，企業(yè)需利用信息化管理系統(tǒng)對預算審批制度進行嚴格執(zhí)行，由信息化系統(tǒng)完成預算申請的在線審批，并通過系統(tǒng)中的大數(shù)據(jù)技術(shù)，對于財務預算的執(zhí)行情況進行動態(tài)化分析，及時發(fā)現(xiàn)其中問題，制定出措施并予以解決。

三是強化內(nèi)控管理。企業(yè)通過內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)建設，可實現(xiàn)財務管理和業(yè)務管理的統(tǒng)一，財務人員可在內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)中及時獲取項目的經(jīng)營情況、財務數(shù)據(jù)，為財務管理工作提供依據(jù)；業(yè)務人員可通過內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)中的相關(guān)模塊對項目進行有效監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并糾正項目管理過程中存在的問題。通過內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)建設，可對各部門的財務數(shù)據(jù)進行匯總和分析，為企業(yè)領(lǐng)導層提供決策依據(jù)。

2. 采購管理

一是采購管理。企業(yè)需要通過系統(tǒng)建立供應商管理檔案，對供應商資質(zhì)進行預審，并針對供應商的實際情況進行檔案分類管理。可在采購合同中確定采購入庫的具體驗收制度和質(zhì)量檢驗制度，并形成針對供應商的信用考核機制，針對供應商進行動態(tài)評價。尤其是需要針對供應商的資質(zhì)預審、質(zhì)量檢驗、價格和交貨期限等進行及時登記。

二是采購合同管理。綜合采購合同具體內(nèi)容通過系統(tǒng)建立采購清單，實現(xiàn)訂單和合同的自動化生成，并在合同執(zhí)行過程中由采購工作人員針對供應商的履約情況進行及時監(jiān)督。

3. 生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設中的重要組成部分，可以貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在這一方面，可以利用信息化技術(shù)針對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)來進行控制和監(jiān)督。具體來說，其管理內(nèi)容包括以下幾個方面：

一是生產(chǎn)計劃管理。該系統(tǒng)可以支持月、旬、周、日等不同單位的計劃編制管理需求，可對計劃創(chuàng)建過程進行自定義處理。企業(yè)可以結(jié)合其業(yè)務需求和實際發(fā)展現(xiàn)狀，實現(xiàn)不同計劃編制模式的組合，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需。

二是成本管理系統(tǒng)。結(jié)合企業(yè)情況，針對成本費用展開分攤和歸集，并針對不同成本進行自動化轉(zhuǎn)換和分配。

三是倉儲管理系統(tǒng)。針對庫存進行管理，主要以庫存盤點、物料出入庫、物料信息錄入等內(nèi)容為主。通過庫存盤點功能，可以實現(xiàn)庫存的智能盤點，保障倉庫中的物料物資準確。

（三）優(yōu)化企業(yè)預算管理的考核與激勵機制

預算考核是指企業(yè)預算管理部門通過對企業(yè)預算執(zhí)行情況的定期檢查與評價，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾正措施，確保預算目標得以實現(xiàn)。預算考核包括財務預算考核和業(yè)績預算考核兩個方面。

一是財務預算考核。企業(yè)在進行財務預算的編制時，需要充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，并結(jié)合市場形勢進行科學分析，以確保各項預算的可執(zhí)行性。對于不能通過主觀努力達到的目標，企業(yè)可以采取主動措施，例如利用先進設備、引進新技術(shù)等手段，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，并對各項預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、分析。通過財務預算的執(zhí)行情況，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應措施進行調(diào)整。另外，財務部門還應當建立完整的財務風險預警機制，強化風險的事前預警和事中控制。

二是業(yè)績預算考核。企業(yè)在編制業(yè)績預算時，需要充分考慮企業(yè)不同業(yè)務部門或經(jīng)濟單元對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻程度。業(yè)績考核是企業(yè)在經(jīng)營過程中，通過對各部門或經(jīng)濟單元業(yè)務活動進行評價與考核，并根據(jù)評價結(jié)果對各部門或經(jīng)濟單元提出獎懲措施的一種管理活動。業(yè)績考核以年度為周期進行，通常將年度業(yè)績考核結(jié)果與下一年業(yè)績考核結(jié)果相結(jié)合，按照一定的計算方法得出各部門或經(jīng)濟單元下一年度的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績考核主要包括財務指標、經(jīng)營指標、成本費用控制指標等內(nèi)容。具體來說，其考核內(nèi)容如表2。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預算管理作為企業(yè)組織實施戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具，在現(xiàn)代企業(yè)中已得到廣泛的應用。實施全面預算管理是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化和發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的背景下，不斷深化內(nèi)部控制制度建設、不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程。但是，全面預算管理作為一種新的管理方法，在A企業(yè)中的應用還存在許多問題。本文就A企業(yè)在實施全面預算管理過程中存在的主要問題進行分析，并結(jié)合實際情況提出對策建議，希望能對我國企業(yè)開展全面預算管理提供一些參考。

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（作者單位：華益泰康藥業(yè)股份有限公司）