沒有靜態(tài)的護(hù)城河

戴韶東

《商業(yè)周刊》曾對5 000名企業(yè)家做過一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%以上的企業(yè)家，最大的焦慮是“無時不在擔(dān)心被競爭對手超越”。

擔(dān)心被競爭對手超越是企業(yè)家對自己企業(yè)的“護(hù)城河”缺少信心。同樣如何構(gòu)建企業(yè)競爭壁壘，也是當(dāng)下國內(nèi)大部分企業(yè)家思考的問題，企業(yè)的發(fā)展階段不同，構(gòu)筑自己企業(yè)的護(hù)城河戰(zhàn)略也不同。

通常我們將企業(yè)發(fā)展分為三個階段

第一個階段，發(fā)展初期也就是創(chuàng)業(yè)階段。這個階段是一個充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的階段，在這個階段，企業(yè)從無到有，從零開始，創(chuàng)業(yè)者需要面對市場的不確定性、資源有限、競爭激烈等挑戰(zhàn)。同時，創(chuàng)業(yè)者需要抓住市場機(jī)會，發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷探索和創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長和發(fā)展。

第二階段，企業(yè)成長期：這是一個公司經(jīng)歷了初創(chuàng)期并成功站穩(wěn)腳跟后，開始快速發(fā)展和擴(kuò)張的時期。這一階段的企業(yè)往往擁有相對穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)和市場份額，開始在行業(yè)中樹立起一定的品牌形象和知名度。在成長期階段，企業(yè)開始面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，一方面，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不斷投入資源來拓展市場、增加產(chǎn)品線、提升研發(fā)能力等，以保持持續(xù)增長；另一方面，市場競爭加劇、客戶需求多樣化等因素也會給企業(yè)帶來新的壓力和風(fēng)險。

第三階段，企業(yè)成熟期：這是一個相對穩(wěn)定的階段，此時企業(yè)已經(jīng)度過了初創(chuàng)期的探索和成長期的高速擴(kuò)張，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的時期。在這個階段，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上已經(jīng)建立了相對穩(wěn)定的地位，客戶基礎(chǔ)和市場份額都比較穩(wěn)固。與成長期相比，成熟期的企業(yè)增長速度會放緩，但仍然能夠保持穩(wěn)定的盈利水平。在這個階段，企業(yè)通常會更加注重內(nèi)部管理和運(yùn)營效率的提升，以降低成本、提高盈利能力。

企業(yè)發(fā)展初期（創(chuàng)業(yè)期）如何構(gòu)筑自己的“護(hù)城河”

在這一時期，企業(yè)剛剛起步，資源有限，面臨著各種難題和潛在危機(jī)，比如資金不足、團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)、競爭對手強(qiáng)大等等。這個時候，創(chuàng)業(yè)公司最需要做的是確立自己清晰的定位，為未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授漢密爾頓·赫爾默認(rèn)為，在企業(yè)的發(fā)展初期，它需要著重構(gòu)建兩種戰(zhàn)略：“壟斷性資源”和“反向定位”。

戰(zhàn)略一 壟斷性資源：

什么是“壟斷性資源”呢？簡單來說，壟斷性資源就是稀缺而寶貴的戰(zhàn)略資產(chǎn)，包括資金、人才、核心技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品專利、商標(biāo)權(quán)等，這些資源往往左右著一個公司是否能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢并獲得成功。

舉個例子，最近幾年，中國蛋品領(lǐng)域有個品牌“黃天鵝”很火爆，在消費(fèi)升級浪潮中，黃天鵝打出了自己的一片市場，短短兩年就登頂銷量冠軍，并迅速構(gòu)筑起了黃天鵝的“護(hù)城河”，構(gòu)建的競爭壁壘戰(zhàn)略也非常清晰（“壟斷性資源”和“反向定位”）。

黃天鵝是目前國內(nèi)唯一與日本加藤宏光博士進(jìn)行合作的品牌。1982年，加藤宏光在日本創(chuàng)立PPQC（家禽產(chǎn)品品質(zhì)控制株式會社），受日本政府所托，開創(chuàng)全程控制沙門氏菌的“日本可生食雞蛋標(biāo)準(zhǔn)體系”，被譽(yù)為“日本可生食雞蛋之父”。為了解決雞蛋品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題，黃天鵝創(chuàng)始人馮斌三次遠(yuǎn)赴日本，打動了加藤宏光博士，將日本38年可生食雞蛋的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)引入中國，同時聯(lián)合中日兩國蛋品科學(xué)家聯(lián)合組成的中國首個“可生食雞蛋研究院”，并第一個確立中國可生食雞蛋標(biāo)準(zhǔn)。

馮斌表示，“黃天鵝完成了全環(huán)節(jié)的生產(chǎn)鏈品質(zhì)控制體系8大環(huán)節(jié)、24個關(guān)鍵控制點(diǎn)的嚴(yán)格管控。黃天鵝實(shí)現(xiàn)了中國首個‘可生食級鮮雞蛋企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的落地，相比國家目前頒布的《食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)蛋與蛋制品（GB 2749-2015）》，黃天鵝增加了該標(biāo)準(zhǔn)中未作要求的沙門氏菌、大腸桿菌、金黃色葡萄球菌等6項(xiàng)指標(biāo)，制定了高于國家標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

判斷一個“壟斷性資源”是否真正具有戰(zhàn)略優(yōu)勢，有4個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)特性、不可復(fù)制性、持續(xù)性和重要性。所以，當(dāng)企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)期的時候，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)需要認(rèn)真地進(jìn)行自我分析——我們擁有什么樣的“壟斷性資源”？或者說，我們該如何獲得企業(yè)成功所必需的“壟斷性資源”？對一個初創(chuàng)公司來說，明確自己的“核心競爭力”至關(guān)重要。

戰(zhàn)略二 反向定位：

黃天鵝以核心技術(shù)優(yōu)勢為依托，改變國內(nèi)消費(fèi)者對雞蛋消費(fèi)的基礎(chǔ)認(rèn)知。日常雞蛋食用方式都是熟食，而黃天鵝反向定位：黃天鵝的雞蛋可以生吃，以此凸顯黃天鵝的高品質(zhì)。

如何運(yùn)用“反向定位”為企業(yè)尋找清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？當(dāng)我們面對強(qiáng)大的競爭對手，特別是實(shí)力雄厚的行業(yè)領(lǐng)先者，怎么樣才能殺出重圍、脫穎而出？仔細(xì)觀察成功的創(chuàng)業(yè)公司，我們可以發(fā)現(xiàn)它們大多具備以下一些共性：首先，它們的商業(yè)模式具有顛覆性，不同于傳統(tǒng)企業(yè)；其次，這種商業(yè)模式能夠成功地沖擊市場老牌的統(tǒng)治地位；最后，它們能穩(wěn)步積累客戶群，讓老牌競爭對手對此束手無策。

再舉個例子，當(dāng)欣和醬油進(jìn)入國內(nèi)醬油市場時，它選擇了一條與眾不同的道路，向市場推出“零添加”醬油，這給醬油行業(yè)帶來了兩難的困境：一方面，如果他們跟隨欣和也推出“零添加”醬油，勢必會損害自己現(xiàn)有的傳統(tǒng)醬油產(chǎn)品業(yè)務(wù)；但另一方面，如果他們堅(jiān)持現(xiàn)狀不變，又可能會失去新興賽道的先機(jī)。結(jié)果，大多數(shù)老牌醬油前期選擇了不跟隨，這給了新進(jìn)入的欣和巨大的戰(zhàn)略機(jī)會。

在企業(yè)的創(chuàng)立期，需要重點(diǎn)建立壟斷性資源和反向定位兩種力量。前者保證獲取競爭所需的稀缺資源，后者通過顛覆性商業(yè)模式獲得先發(fā)優(yōu)勢。

企業(yè)成長期如何構(gòu)筑自己的“護(hù)城河”

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場份額的增長，它逐漸步入了增長期，這時，企業(yè)面臨的主要難題不是生存，而是如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和市場份額增長。企業(yè)在成長期構(gòu)筑護(hù)城河戰(zhàn)略有三點(diǎn)：第一是“規(guī)模效應(yīng)”，第二是“渠道效應(yīng)”，第三是“品牌效應(yīng)”。它們都能幫助企業(yè)在成長期繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略一 “規(guī)模效應(yīng)”：

規(guī)模效應(yīng)指企業(yè)的產(chǎn)能規(guī)模與銷售規(guī)模擴(kuò)大帶來的規(guī)模性盈利，規(guī)模效應(yīng)首先會使企業(yè)產(chǎn)品的平均成本逐漸下降，企業(yè)可以以更低的單位成本搶占更多市場份額，形成一種進(jìn)入壁壘，使小公司很難與其競爭。

戰(zhàn)略二 “渠道效應(yīng)”：

衡量一個企業(yè)是否具有足夠的競爭力，往往就是看企業(yè)產(chǎn)品是否擁有強(qiáng)大渠道影響力，而且還是全渠道覆蓋（線下與線上）。比如娃哈哈的渠道在同行業(yè)中較強(qiáng)，遠(yuǎn)在西藏一個小村你可能買不到可口可樂，但你一定可以買到娃哈哈。強(qiáng)大的渠道效應(yīng)是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)之一。

戰(zhàn)略三 “品牌效應(yīng)”：

品牌效應(yīng)是一個在品牌建設(shè)過程中必須經(jīng)歷的重要階段，旨在通過建立品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，提高消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同感和購買意愿。品牌效應(yīng)也是企業(yè)在成長階段為自己構(gòu)筑護(hù)城河的重要戰(zhàn)略，只有當(dāng)企業(yè)品牌成為行業(yè)頭部品牌，才能有效地構(gòu)建企業(yè)競爭壁壘。

企業(yè)成熟期如何構(gòu)筑自己的“護(hù)城河”

企業(yè)成熟期是一個相對穩(wěn)定的階段，此時企業(yè)已經(jīng)度過了初創(chuàng)期的探索和成長期的高速擴(kuò)張，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的時期。在這個階段企業(yè)因?yàn)橐?guī)模的不斷擴(kuò)大對資金的需求也隨之增長，這個階段往往對登陸資本市場有強(qiáng)烈的需求，所以企業(yè)成熟期構(gòu)筑自己的護(hù)城河戰(zhàn)略思路有三點(diǎn)：第一點(diǎn)“資本布局”，第二點(diǎn)“產(chǎn)業(yè)鏈布局”，第三點(diǎn)“管理布局”。

第一點(diǎn) 資本布局：

大多數(shù)的行業(yè)競爭背后皆為“資本的博弈”，尤其成熟型企業(yè)如果脫離資本都很難走遠(yuǎn)，所以企業(yè)始于戰(zhàn)略、成于資本。當(dāng)企業(yè)邁入成熟期發(fā)展階段，如何借助資本力量構(gòu)筑自己的護(hù)城河是企業(yè)家重點(diǎn)考慮的戰(zhàn)略問題。

第二點(diǎn) 產(chǎn)業(yè)鏈布局：

當(dāng)企業(yè)獲得資本支持之后，可以打通產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固自己在行業(yè)內(nèi)的龍頭地位，同時還能降低生產(chǎn)成本，以此構(gòu)筑自己企業(yè)的護(hù)城河，讓競爭對手無法超越。

第三點(diǎn) 管理布局：

企業(yè)發(fā)展成熟期階段，管理變革是為了讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)、更健康，企業(yè)數(shù)字化建設(shè)（信息化）、組織架構(gòu)有效精簡、產(chǎn)業(yè)鏈精益化管理等都是構(gòu)筑企業(yè)自己護(hù)城河的戰(zhàn)略手段。