管理錯(cuò)位是最大的內(nèi)耗

俞朝翎

很多企業(yè)，都會存在這樣的問題：高層管理者，在忙中層的工作；中層管理者，在忙基層的工作；基層管理者，總是在忙員工的事；而員工呢，卻閑得要命。

管理者沒有做好自己該做的事，總在替員工“擦屁股”，忙前忙后。結(jié)果，業(yè)績非但沒有做出來，自己卻先累死了。團(tuán)隊(duì)里甚至還會出現(xiàn)，高層抱怨中層沒能力，中層抱怨基層不干活，員工抱怨公司不給漲工資。

這就是典型的“管理錯(cuò)位”。

習(xí)慣背員工的“猴子”

很多管理者，都會有這樣的階段：當(dāng)員工做不好時(shí)，習(xí)慣自己上，替員工去做，結(jié)果自己像個(gè)“保姆”，累死累活，員工卻閑著沒事干。

早期，我管江蘇大區(qū)時(shí)，也出現(xiàn)過這樣的情況。

2003年，剛開始，我管的是金華區(qū)域團(tuán)隊(duì)，手里不到30人。管理30人，我每天基本上都可以靠體力就能完成工作，所有的精力，都放在提升團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績上。

當(dāng)時(shí)金華團(tuán)隊(duì)，在全國范圍內(nèi)，是拔尖的水平。但我升職管理江蘇大區(qū)以后，情況就發(fā)生變化了。管理半徑一下子變寬，從當(dāng)初的30人擴(kuò)大到200～300人。

人越來越多，我身上的“猴子”也背得越來越多，每天忙得焦頭爛額，工作18個(gè)小時(shí)，也處理不完手頭的工作，業(yè)績增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他區(qū)域。

究其原因，就是我被“降級使用”了。

首先，是管理動作缺乏體系，每天就是個(gè)救火隊(duì)長，哪里有問題，就跑去解決；其次，全憑自己感覺走，無法做到使眾人行；最后，缺少管理技巧，只是陪著基層員工，做很多瑣碎的工作。

最明顯的是當(dāng)員工遇到問題時(shí)，我會選擇給他一個(gè)解決方案，員工只要等我回答就可以了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)只有四五個(gè)員工時(shí)，這種方式還行得通。人一多，每個(gè)人，每天都把一只“猴子”甩給你，那就瘋了。

即便事情干成了，員工也得不到成長。干得成，還好；干不成，還會被甩鍋。

真正好的管理者，要做教練式的管理者。

思考一個(gè)問題，你可曾見過哪個(gè)教練，看到隊(duì)員發(fā)揮失常時(shí)，會直接跟隊(duì)員說，“你下來，我上”？

這是不可能的，也不符合球場的規(guī)則——教練的職責(zé)就是輔導(dǎo)球員，而不是替球員進(jìn)球。你的職責(zé)，就是幫助團(tuán)隊(duì)如何更好地“進(jìn)球”，而不是替員工將球踢進(jìn)去。

否則，你永遠(yuǎn)只能是角色錯(cuò)位，永遠(yuǎn)在充當(dāng)員工的角色。對于公司而言，如果你將大量的時(shí)間，花在做基層的工作上，沒有用來做好本職工作，這就是極大的浪費(fèi)。

勤于救火，但疏于防火

很多管理者，和我交流時(shí)，總會把“太忙了”掛在嘴邊。我就會問他，為什么會忙，每天忙在哪里？多數(shù)回答，是忙著救火，員工一旦出現(xiàn)問題，我得去救火啊。

習(xí)慣把自己定位成“救火隊(duì)長”，哪里有了問題，就往哪里撲。團(tuán)隊(duì)效率不僅沒有提高，自己反而卻越來越忙。這類人，看起來，到哪都是香餑餑，是團(tuán)隊(duì)中的明星。

第一，你能快速解決問題；第二，你也能創(chuàng)造性解決問題，找到創(chuàng)新的路徑和方法；在關(guān)鍵時(shí)刻，你還能站出來力挽狂瀾。

短期看，你出來救火，確實(shí)能帶來一些利好。但從長期看，長期救火，是不利于員工成長的，會帶來三大問題：

第一個(gè)問題，過度依賴你，出問題就找你。

員工剛開始有問題，特別是新員工，找你解決問題，這無可厚非。但如果他總把解決問題的期望，寄托在你身上?？傆幸惶?，你會被累死的。就算你水平再高，也不代表你的團(tuán)隊(duì)水平一定高。天天只顧救火，你哪還有時(shí)間和精力去培養(yǎng)他們？

第二個(gè)問題，一波未平，一波又起，火勢只會越來越旺。

團(tuán)隊(duì)到處起火，你到處救火。時(shí)間久了，你也有疲憊不堪、力不從心的時(shí)候。萬一遇到重大火情，就會措手不及。即使問題解決了，你也根本沒有時(shí)間，琢磨為什么出現(xiàn)這樣的問題，隨時(shí)讓自己處在待命狀態(tài)，就算你再厲害，也扛不住天天救火。

第三個(gè)問題，撲不滅火，就是你的問題。

員工會覺得，你是團(tuán)隊(duì)中萬能的人。所有的“火情”交給你，你都能迎刃而解。但當(dāng)你未能把火撲滅時(shí)，員工就會“甩鍋”。慢慢地，就會覺得你能力有問題，不值得跟隨。因此，如果你的團(tuán)隊(duì)總是依賴你救火，是很容易出現(xiàn)問題的。

頻繁救火，會讓你無法投入足夠多的時(shí)間，做其他重要的事情。比如業(yè)績規(guī)劃、復(fù)盤總結(jié)等。那該怎么擺脫“救火隊(duì)長”身份呢？遇到問題時(shí)，先按住自己，捆住雙手雙腳。你要懂得授權(quán)，如果什么都握在手里，員工肯定不愿意承擔(dān)責(zé)任、解決問題。

要讓員工嘗試自己去解決問題。而你要做好檢查，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要介入或者聽取匯報(bào)。一方面要看執(zhí)行情況，另一方面就是看方向有沒有走偏。

授權(quán)，是必須的。充分授權(quán)，才能發(fā)揮1+1>2的效應(yīng)。

粗暴管理：只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程

有些管理者，在給員工布置任務(wù)時(shí)，總喜歡說：“我不管你怎么做，我只看結(jié)果?！碑?dāng)員工遇到困難時(shí)，總會說：“別跟我講那么多借口，我只要結(jié)果?！边@種句式，聽起來是挺爽的。但實(shí)際做起來，不但沒有效果，反而會起到負(fù)面作用。

舉個(gè)例子，如果你團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)新員工，連續(xù)幾天都沒有產(chǎn)出業(yè)績了，你會怎么做？你會不會這樣做：

把他單獨(dú)叫到辦公室里，然后開始追問他：“為什么你拿不到結(jié)果？”

在和上級溝通時(shí)，你總會把結(jié)果不好歸結(jié)于員工身上。

上級問你：為什么這個(gè)月業(yè)績不好？你會說：這個(gè)月我們都按計(jì)劃去做了，就是××員工……

員工無形中，成為了你管理不善的“背鍋者”。一遇到上級強(qiáng)壓，你只會把壓力傳遞給下級，自己卻像個(gè)甩手掌柜，要“結(jié)果”時(shí)，粗暴一面便展露出來。

事實(shí)上，一味只問員工要結(jié)果，是拿不到結(jié)果的。這是得不償失的，也是失職的表現(xiàn)。有句話說得好，管理高手追過程，管理小白追結(jié)果。不管你是管理高手，還是管理小白，我們都要明白，不追員工過程的管理者，基本都是不合格的。

好的管理，都是苛求過程，釋懷結(jié)果的。因?yàn)楹玫倪^程，往往就會代表穩(wěn)定的結(jié)果。

管理，確實(shí)要以結(jié)果為導(dǎo)向，但還要加上后半句，過程要經(jīng)得起推敲。

如何“推敲”過程呢？抓好五個(gè)關(guān)鍵。

第一，要抓量，量大出奇跡。只有通過大量拜訪客戶，我們才能搏到更多的簽單概率；第二，抓技能，現(xiàn)有的工具和技能，能否完成目標(biāo)量？技能越高，水平越好，轉(zhuǎn)化率也就越大；第三，抓心態(tài)，心態(tài)則決定了愿不愿意去干。一個(gè)人的心態(tài)發(fā)生變化，他的技能、勤奮度也會變化；第四，抓士氣，士氣是成功的源頭，士氣高昂的團(tuán)隊(duì)，才能持續(xù)拿到好的結(jié)果；最后，抓復(fù)盤，好的復(fù)盤，才會讓經(jīng)驗(yàn)得到傳承?？蓮?fù)制的成功，才是團(tuán)隊(duì)最寶貴的財(cái)富。

好的管理，既要關(guān)注結(jié)果，更要追好過程，因?yàn)樽泛眠^程，往往是對結(jié)果的有力支撐。

一個(gè)公司最大的浪費(fèi)，是管理錯(cuò)位。管理者天天不聚焦于本職工作，總是在替下屬做事，而員工沒能發(fā)揮自己的價(jià)值。