海底撈可以守成，頤海國際們必須創(chuàng)業(yè)

櫻木

在告別“科目三”和演唱會(huì)門口“大巴車?yán)恕边@些小把式后，實(shí)現(xiàn)贏利的海底撈終于放出了自己的終極大招。

3月4日，海底撈在港交所發(fā)布公告稱，將著手推行海底撈加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，將以多元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步推動(dòng)門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。

回顧海底撈近幾年的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，2020年是一條重要的分界線，頂著新冠疫情逆勢(shì)擴(kuò)張讓海底撈在這一年嘗到了苦頭，不僅業(yè)績(jī)直線下滑，而且口碑陷入危機(jī)。為挽救頹勢(shì)，海底撈的“啄木鳥計(jì)劃”關(guān)停300多家門店，這才將海底撈從泥潭邊緣拉回。

自此公司對(duì)于直營(yíng)擴(kuò)張便分外小心，這幾年也將運(yùn)營(yíng)重心回歸至產(chǎn)品和服務(wù)。而如今，海底撈選擇開放加盟打開增長(zhǎng)空間，就是那個(gè)意料之外，但在情理之中的答案。

從已有的信息來看，海底撈開放加盟尚在初期探索階段，無論是加盟資金門檻，還是加盟人資質(zhì)，甚至是否選擇托管似乎都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但在投資人眼中，海底撈開放加盟能否成功的關(guān)鍵，似乎集中在供應(yīng)鏈之上—二級(jí)市場(chǎng)（證券交易市場(chǎng)）。當(dāng)海底撈宣布開放加盟之后，公司股價(jià)并沒有太多反應(yīng)，但旗下調(diào)料供應(yīng)鏈企業(yè)頤海國際連續(xù)大漲近20%，彰顯出投資人對(duì)其發(fā)展的看好。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，可以直接享受到門店擴(kuò)張的紅利，同時(shí)，加盟體系之下，未來海底撈的擴(kuò)張，更大程度來說，要依賴于供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展。換句話說，頤海國際以及主攻食材的蜀海國際在海底撈開放加盟事件中，正在扮演著越來越重要的角色。

但對(duì)于頤海國際們來說，前路也許并不如股價(jià)一般樂觀。選擇守成的海底撈，可以依靠著不菲的加盟費(fèi)，以及1300多家直營(yíng)店保持著穩(wěn)定的贏利，但對(duì)于公司來說，挑戰(zhàn)卻無處不在。如何擴(kuò)張規(guī)模，增效降價(jià)，以滿足下沉市場(chǎng)需求，如何與類似鍋圈一樣的強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，都是公司需要回答的問題。數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，雖然海底撈人均消費(fèi)從2022年同期的105元下降至102.9元，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)似乎在下沉市場(chǎng)并沒有太大的吸引力。

想要完成實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈的重新調(diào)整是海底撈要面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)，而此刻似乎也到了頤海國際們開始二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)。

海底撈守成，頤海國際們創(chuàng)業(yè)

2021年，海底撈創(chuàng)始人張勇在回應(yīng)海底撈不好吃時(shí)曾直言“火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲口味沒有標(biāo)準(zhǔn)”。在餐飲圈，張勇對(duì)于海底撈口味的態(tài)度，一直有著自己的理解，他似乎始終相信，高標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)體系產(chǎn)出的穩(wěn)定味覺，要強(qiáng)于營(yíng)銷與對(duì)于口味的描述。正如他在采訪中屢屢提到的“看報(bào)表，我們的營(yíng)銷費(fèi)是0”。

而能給海底撈如此底氣的正是其旗下強(qiáng)大的火鍋配套供應(yīng)鏈公司—頤海國際與蜀海國際。資料顯示，頤海國際前身為2005年成立的四川海底撈成都分公司，生產(chǎn)火鍋底料以供應(yīng)海底撈集團(tuán)附屬火鍋門店。2006年第一條火鍋底料生產(chǎn)線在成都正式投入運(yùn)營(yíng)，但僅對(duì)內(nèi)進(jìn)行火鍋底料供應(yīng)。2007年借助海底撈品牌向第三方經(jīng)銷商供應(yīng)火鍋底料，進(jìn)入超市、雜貨店、街邊小店等零售渠道，經(jīng)營(yíng)范圍逐步走向全國。而主攻食材供應(yīng)鏈的蜀海國際，成立于 2011年，發(fā)展路徑與頤海國際類似，依托于海底撈集團(tuán)，快速成長(zhǎng)。據(jù)蜀海國際負(fù)責(zé)人表示，截至2022年9月旗下已擁有5萬個(gè)SKU（最小存貨單位），43個(gè)冷鏈物流中心，10萬平方米的中央廚房運(yùn)營(yíng)面積，10大餐飲品類解決方案中心，累計(jì)服務(wù)全國4000多家餐飲企業(yè)、團(tuán)餐企業(yè)、零售企業(yè)，服務(wù)國內(nèi)5萬多家門店。

從某種程度上來說，正是這樣規(guī)模完整的供應(yīng)鏈體系，讓近幾年海底撈的轉(zhuǎn)型可以順利實(shí)現(xiàn)。其中外賣業(yè)務(wù)的快速發(fā)展就是一個(gè)重要的表現(xiàn)，疫情期間海底撈開始加大對(duì)于外賣的投入，外賣業(yè)務(wù)頻頻出圈，增長(zhǎng)迅速，不僅解決了公司的食材囤積問題，同時(shí)也擴(kuò)張了業(yè)務(wù)線。據(jù)海底撈外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張贏透露，該業(yè)務(wù)2019年的銷售額為4.4億元，2022年為12.8億元，2023年基本保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。之所以能夠快速發(fā)展外賣，其背后除了前端的營(yíng)銷之外，更重要的是供應(yīng)鏈體系的支撐。海底撈相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，為了適應(yīng)外賣，海底撈供應(yīng)鏈快速增加豬肚雞鍋、番茄鍋、麻辣牛奶鍋等大眾改良口味產(chǎn)品。而這一切都是基于海底撈基礎(chǔ)設(shè)施的微創(chuàng)新。

但海底撈供應(yīng)鏈所做的這一切，在開放加盟之后，將會(huì)迎來全新維度的挑戰(zhàn)。首先，改變來自體量的升級(jí)，無論是頤海國際，還是蜀海供應(yīng)鏈，原有的服務(wù)模式主體均來自海底撈直營(yíng)，依托于穩(wěn)定的數(shù)字化體系以及可預(yù)期的增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈難度始終處于可控范圍之內(nèi)。疊加近幾年海底撈幾乎放棄大規(guī)模擴(kuò)張，原有供應(yīng)鏈可以說始終處在穩(wěn)定狀態(tài)之中。但當(dāng)加盟體系開始成為海底撈未來增長(zhǎng)動(dòng)能之時(shí)，體量的增長(zhǎng)將快速把壓力帶到供應(yīng)鏈。以SKU管理為例，同樣深耕下沉市場(chǎng)的鍋圈，其財(cái)報(bào)顯示，目前的SKU總數(shù)為755個(gè)，而對(duì)比海底撈動(dòng)輒數(shù)萬個(gè)SKU來說，在更廣闊的下沉市場(chǎng)，管理難度將成倍增加。如何通過聚焦來進(jìn)一步挖掘、打開下沉市場(chǎng)，是考驗(yàn)海底撈體系的一個(gè)關(guān)鍵。其次，供應(yīng)鏈調(diào)整的速度問題也是海底撈十分頭痛的存在。在2020年的擴(kuò)張之中，海底撈已然發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有體系之中，如果門店快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈無法跟上似乎是一種必然的現(xiàn)象。其中的典型，在于原材料價(jià)格的波動(dòng)。其財(cái)報(bào)顯示，原材料及易耗品成本從2020年的122.6億元上升到2021年的179.8億元。刨去客觀原因之外，此項(xiàng)成本是導(dǎo)致當(dāng)年虧損的關(guān)鍵。而之所以原材料會(huì)大范圍溢價(jià)，根據(jù)公司解釋，一部分原因來自門店數(shù)量的快速增加?？梢杂∽C的點(diǎn)在于，此事最終以海底撈大范圍關(guān)店而解決。

從此事可以看出，海底撈供應(yīng)鏈似乎還沒有達(dá)到行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的柔性供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在價(jià)格方面，現(xiàn)有海底撈供應(yīng)鏈體系，還是基于人均消費(fèi)超過100元的中高端消費(fèi)人群而打造。而這樣的體系是否能適應(yīng)更大、更廣闊的下沉市場(chǎng)，也是一個(gè)不小的未知數(shù)?？偟膩砜矗U海國際們的二次創(chuàng)業(yè)，似乎注定艱辛，但挑戰(zhàn)還不止于此。

對(duì)手從巴奴到鍋圈

當(dāng)宣布開放加盟的一瞬間，海底撈與巴奴之間的爭(zhēng)端似乎就此畫上句號(hào)。模式的差別，讓海底撈的未來，注定雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展，在保持原有體系之下，一部分重心將開始向供應(yīng)鏈型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

專注于中高端的巴奴在產(chǎn)品主義的路上繼續(xù)狂奔，而曾經(jīng)“學(xué)不會(huì)”的海底撈，則正式開啟傳道授業(yè)之路。但路徑的轉(zhuǎn)變，并非難度的降低，加盟商雖然能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，但在前行的道路上，海底撈也將迎來全新的敵人。2020年擴(kuò)張與漲價(jià)接連失利之后，海底撈在一、二線城市已經(jīng)飽和似乎是不爭(zhēng)的事實(shí)。而在更為廣闊的三、四線城市區(qū)間，海底撈將要面對(duì)的對(duì)手，也許更為強(qiáng)大。

在鍋圈剛剛出道之時(shí)，業(yè)內(nèi)人士就曾坦言，鍋圈用性價(jià)比的方式完成了對(duì)盒馬火鍋和蜀海國際的逆襲。而蜀海國際作為海底撈供應(yīng)鏈的公司，此次將開始正面與鍋圈的對(duì)決。

作為一家成立于2017年（2015年時(shí)鍋圈的主要經(jīng)營(yíng)方向是向線下店提供供應(yīng)鏈服務(wù)，并不直接面向C端消費(fèi)者），定位為一站式火鍋燒烤食材新零售連鎖超市的新興企業(yè)，鍋圈前進(jìn)的速度不可謂不快。鍋圈從2017年開出首家實(shí)體門店開始，用了短短6年時(shí)間，就開出近萬家門店。

零加盟費(fèi)，主打食材，鍋圈的成功，客觀來講雖然乘上了疫情時(shí)期居家的紅利，但在模式上更輕，同時(shí)也更高效。從供應(yīng)鏈直達(dá)零售窗口，鍋圈似乎已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了海底撈在2024年曾向市場(chǎng)傳達(dá)的，未來靠近社區(qū)的小型中央廚房店將成為主力店型。既可以讓外賣騎手和附近居民進(jìn)來吃冒菜和小火鍋，又可以提供外送服務(wù)。

在供應(yīng)鏈一端，鍋圈相較于海底撈來說，也似乎更加適配于下沉市場(chǎng)。在行業(yè)內(nèi)，鍋圈的供應(yīng)鏈模式被稱為B2B2C，一端對(duì)接整合上游的食材供應(yīng)商，另一端以線下門店（加盟店）為主，對(duì)接消費(fèi)者。從某種程度上來說，鍋圈在模式上融合了B端的賣貨與C端的需求，而在此方向上，其財(cái)報(bào)顯示已完成贏利，而海底撈的供應(yīng)鏈似乎還需要補(bǔ)課。

更為重要的是，鍋圈對(duì)于下沉市場(chǎng)的教育，搶占了先機(jī)，火鍋是否需要消費(fèi)場(chǎng)景，在鍋圈的營(yíng)銷之下，正在松動(dòng)?？梢灶A(yù)見的是，當(dāng)海底撈再次回到這個(gè)市場(chǎng)之時(shí)，也許需要更大的成本去再次教育市場(chǎng)。反觀海底撈，傳聞的千萬元加盟費(fèi)用、復(fù)雜的培訓(xùn)體系以及不確定的供應(yīng)鏈調(diào)整，都將成為競(jìng)爭(zhēng)的變量。

供應(yīng)鏈之外，如何傳內(nèi)功？

除了供應(yīng)鏈端的挑戰(zhàn)，外界另一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，還在于海底撈內(nèi)部管理最為核心的師徒制在加盟體系下該如何傳承。

在海底撈內(nèi)部，其擴(kuò)張有兩套管理模式，對(duì)于成熟店長(zhǎng)而言，一是拿自己門店0.4%的分紅+徒弟門店3.1%的分紅+徒孫門店1.5%的分紅，二是只拿自己門店2.8%的分紅。

第一種模式可以通過徒子徒孫門店裂變，來持續(xù)賺錢，故而成為大部分海底撈店長(zhǎng)的選擇，也在內(nèi)部被稱為師徒制。資料顯示，師徒制曾造就了海底撈店長(zhǎng)年薪600萬元的財(cái)富神話。一方面使得海底撈的老店長(zhǎng)都拼了命去為公司培養(yǎng)新店長(zhǎng)，另一方面為了防止師傅因?yàn)樽约洪T店分紅少，就不好好干的情況，海底撈還規(guī)定了只有師傅門店的業(yè)績(jī)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，才能分徒子徒孫門店的利潤(rùn)，因此師傅也必須努力經(jīng)營(yíng)自己的門店。培養(yǎng)徒弟，不僅跟分紅有關(guān)，還跟晉升有關(guān)，當(dāng)師傅門店+徒子徒孫門店超過5家，師傅就能夠晉升一級(jí)。

自此正反饋循環(huán)形成，從外界看，此套體系晉升路徑明確，發(fā)展前途空間較大，這也是驅(qū)動(dòng)海底撈工作人員超級(jí)服務(wù)形成的最底層誘因。

但當(dāng)加盟店來臨時(shí)，這套體系的普及與傳播似乎就會(huì)有問題。其中最主要的矛盾是成本投入問題，以師徒制能夠成立為前提，在直營(yíng)體系下，只有公司不斷開店，才能形成徒子徒孫的財(cái)富效應(yīng)。而對(duì)于海底撈來說，開放加盟原本就是開店受阻，多元發(fā)展轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的路徑，師徒制想要成功，則意味著加盟商需要如蜜雪冰城一般，連續(xù)開店，一人多店，以當(dāng)下外界推測(cè)近1000萬元的投資額，這樣的實(shí)現(xiàn)難度可想而知。這也是為何我們預(yù)判，在開放加盟之后，供應(yīng)鏈體系要大于海底撈服務(wù)體系的原因之一。

其實(shí)，縱觀餐飲發(fā)展歷史，從直營(yíng)轉(zhuǎn)向加盟之后，經(jīng)營(yíng)能夠保持不變的部分，一般僅是工業(yè)化程度較高的供應(yīng)鏈體系、后廚體系以及店型裝修。至于管理與服務(wù)的傳承，始終是一個(gè)較為棘手的問題。以海底撈一直引以為傲的高員工福利、高工資、高成就感為例，當(dāng)主體變動(dòng)成加盟商時(shí)，這一切都成了成本與支出。加盟商本質(zhì)上追尋的還是利潤(rùn)，只是培訓(xùn)的話，根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)來看，并不明顯。

總結(jié)來看，外界對(duì)于海底撈開放加盟最為關(guān)心的，也許就是兩個(gè)字，即初心。海底撈開放加盟從某種程度來說，是對(duì)過去自身發(fā)展的一次轉(zhuǎn)變，而這樣的轉(zhuǎn)變，對(duì)于品牌來說，意味著公司形象可能開始發(fā)生變化；對(duì)于消費(fèi)者來說，也在擔(dān)憂自身享受的服務(wù)是否正在改變。

（本文來自微信公眾號(hào)新熵）