中國實體零售企業(yè)如何“摘桃子”？

連杰 上官易易

面對洶涌而來的硬折扣浪潮，傳統(tǒng)實體零售（如超市）往往會形成如下三種態(tài)度：

第一種，認為硬折扣就是資本燒錢，沒有可持續(xù)性，靜待其消亡即可。筆者稱之為機會主義。

第二種，認為硬折扣改造太難了，傳統(tǒng)零售不可能完成，直接投降。筆者稱之為投降主義。

第三種，認為硬折扣改造是一件非常容易的事情，只需要花很少的時間就能輕輕松松地完成。筆者稱之為冒進主義。

企業(yè)既不能錯失時機，也不能冒進，揠苗助長，過猶不及。

硬折扣：既不能錯失時機，也不能冒進

這樣的問題，在任何大的歷史變革期都是非常普遍的。企業(yè)要想汲取歷史經(jīng)驗，避免這些反復出現(xiàn)的錯誤傾向，就必須對硬折扣的本質、歷史浪潮演進的一般規(guī)律有所認知。

首先，硬折扣是供給側的系統(tǒng)變革。21世紀前20年的供給側發(fā)展，主要是為消費者提供品質更高的商品；而現(xiàn)在，供給側開始轉向，而且在之后相當長的一段時期內，供給側發(fā)展的主要目標是為消費者提供性價比更高的商品。目標的轉變，意味著整個系統(tǒng)所需的資源、開展工作的方法都要跟著改變。對于這個問題，三個陣營的人的認知是千差萬別的。

機會主義者往往無視這樣的變化，并拒絕真正的調查研究。筆者在一個縣城調研時發(fā)現(xiàn)，好想來（一家零食硬折扣連鎖店，也被稱為量販零食店）的零食和同地區(qū)傳統(tǒng)超市的零食已經(jīng)拉開了代際差，好想來的零食品質明顯高于傳統(tǒng)超市，而價格又明顯低于傳統(tǒng)超市。也就是說，好想來零食的性價比跟當?shù)貍鹘y(tǒng)超市相比，已經(jīng)有了代際優(yōu)勢。

在已經(jīng)初步完成硬折扣改造的局部（包括局部品類、局部地區(qū)），硬折扣店通過供應鏈變革，幫助顧客用更少的錢獲得了更好的商品，同時相比競爭對手形成了巨大的優(yōu)勢。有這兩點存在，硬折扣就不是一個曇花一現(xiàn)的短暫現(xiàn)象，而是一個生機勃勃、有著遠大前景的主要消費場景。那些認為硬折扣隨著資本退潮就會自然消亡的人可以死了這條心。

冒進主義者則容易把硬折扣理解為簡單的降價。他們認為，自己犧牲一些毛利，同時要求供應商降價，硬折扣改造就大功告成了。筆者注意到，前段時間盒馬要求供應商降價的政策，導致一些性價比很高的商品供應商也沒法做了，最終的結果是賣場的整體性價比沒有提升，品質反而下降了。這與硬折扣改造的初衷背道而馳。

這里面也暴露出一個問題，我國超市的采購人員的能力，尚不能一下子就達到管理硬折扣業(yè)務的要求。從競爭的角度看，我們的采購人員能力跟山姆的采購人員能力相比，差距也是比較大的。因為降價導致性價比下滑的事情，在山姆就不會發(fā)生。因為山姆的采購人員更懂商品。

冒進主義者的普遍表現(xiàn)就是不顧現(xiàn)實條件，盲目追求過于遠大的目標。完成硬折扣改造，既需要采購人員能力的提升，也需要供應商隊伍能力的提升?，F(xiàn)有的采購人員、供應商，不經(jīng)歷這個提升過程，就不可能得到硬折扣的結果。

需要注意的是，淘換也是提升的重要手段，因為很多人會拒絕提升。但是把所有的瓶瓶罐罐都丟掉、全部淘換，也是冒進。

投降主義者是被新物種打怕了。過去10多年，超市的百貨區(qū)被淘寶打掉了，家電區(qū)被京東打掉了，現(xiàn)在零食區(qū)又被量販零食店打掉大半。于是，他們消極地認為，洗化品類、酒水品類等被打掉是遲早的事情，只有生鮮（含現(xiàn)場制作）的陣地能守住，就把所有的精力都投入生鮮提升上。他們給自己的借口是“生鮮占比越來越大，必須好好經(jīng)營”，絲毫不考慮生鮮占比大正是其他品類萎縮的結果，并且生鮮的性價比可優(yōu)化的空間是很小的。

還有哪些線下市場可以守住

關于還有哪些線下市場可以守住的問題，我們要客觀地分析。

1.經(jīng)過電商平臺10多年的擠壓，現(xiàn)在留在超市貨架上的商品，大抵有一個共同的特點：交不起快遞費。電商平臺使用快遞交付商品，所以那些快遞費在貨值中占比不高的商品，就逐步上線了。但也有很多商品由于物流條件苛刻、體積大、形狀非標、貨值低等，使用快遞交付成本過高。這些商品還是依賴線下集中交付。目前中國的快遞費已經(jīng)沒有再下降的空間了，這就給實體零售留出了生存空間。

2.社區(qū)團購不需要走快遞，所以那些交不起快遞費的商品也可以通過社區(qū)團購流通。但是社區(qū)團購依然是一個線上場景，達成銷售依賴手機界面，這個界面比較小，難以形成品類優(yōu)勢。好想來的零食有1000多個SKU（最小存貨單位），用小包裝呈現(xiàn)在顧客眼前，形成一個大大的零食排面，可以有效激發(fā)顧客的購買欲。這就是我們說的品類優(yōu)勢，這個效果在手機屏幕上無法實現(xiàn)。

線上難以做品類優(yōu)勢，線下可以做品類優(yōu)勢。這就是線下實體店的有力武器。

在不同的外部條件下，品類優(yōu)勢的內涵是不同的。在2010年前后，品類優(yōu)勢的要義是更高的品質和更好的服務，百果園、錢大媽、鍋圈食匯等通過在各自領域建立品類優(yōu)勢獲得了成功。2020年之后，品類優(yōu)勢的要義是更豐富的SKU和更高的性價比，好想來依靠在零食品類建立這樣的品類優(yōu)勢獲得了成功。

山姆、開市客等西方硬折扣品牌通過精選顧客、精選SKU的方式形成了較多的剛需大單品優(yōu)勢。但是那些沒有被它們選上的人群（比如五環(huán)外和下沉市場）也需要更高性價比的商品，那些沒有被它們選上的商品（比如有中國特色的小吃零食、白酒、茶葉、洗化等）也需要被優(yōu)化。

通過以上分析，我們可以得出結論：只要方法得當，有些市場是能守得住的。且在對手比較薄弱的局部，比如下沉市場和部分垂直品類，仍有較大的發(fā)展空間。而下沉市場和品類優(yōu)勢，則是我們摘到桃子的關鍵策略。

我們注意到有四類玩家：

第一類是在高線市場做硬折扣零售，但是沒有做品類優(yōu)勢的（或者是所做品類優(yōu)勢的方向不合時宜）。這類玩家的財務表現(xiàn)是最差的，存在大面積虧損。

第二類是在高線市場做硬折扣零售并形成了品類優(yōu)勢的，比如天津的金佰佰超市，其財務情況比較健康，發(fā)展也比較穩(wěn)健。

第三類是在下沉市場做硬折扣零售，但是沒有形成品類優(yōu)勢的，其財務狀況往往也比較健康，發(fā)展也比較穩(wěn)健。

第四類是在下沉市場做硬折扣零售且形成鮮明品類優(yōu)勢的。比如量販零食店，其財務健康且發(fā)展勢頭非常猛。

正確的戰(zhàn)術動作

在下沉市場形成品類優(yōu)勢，是目前這個階段的主要矛盾，是離我們最近的桃子，也是最低的奮斗目標。但即使是這個較近的目標，也不是輕易就能實現(xiàn)的。我們回顧量販零食店的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)在“下沉市場+品類優(yōu)勢”的大戰(zhàn)略下，它們至少做了如下正確的戰(zhàn)術動作：

1.選擇一個空間較大的垂直品類。中國零食的年銷售額約為1.3萬億元，顧客需求高度多元化，而下沉市場的零食品類少、品質差，有巨大的可優(yōu)化空間。

2.深耕。采購人員把注意力集中到一個品類上，就能較快地掌握行業(yè)底層的知識體系。把流量匯集到一個品類上，就能較快形成較大的采購規(guī)模，跟更上游的玩家對話。

3.建設加盟體系，迅速匯集C端流量。

4.在二線市場建立供應鏈，打三、四線市場。二線市場資源成本較低，且商品相對豐富，容易形成對三、四線市場的商品勢能。

5.形成白牌商品動銷能力?？梢砸贿呚S富商品，一邊鞏固低價形象，一邊組織優(yōu)質白牌供應鏈。

6.優(yōu)化配送過程。主要商品基本實現(xiàn)了從廠家到總部再到門店一次轉運抵達終端，繞過了批發(fā)市場。

正是在正確的戰(zhàn)略指導+扎實的戰(zhàn)術執(zhí)行的雙重保障下，量販零食店才在下沉市場真正形成了品類優(yōu)勢：零食SKU數(shù)倍于傳統(tǒng)超市、性價比明顯高于超市（價格明顯低于超市而品質明顯高于超市），并憑此優(yōu)勢取得了快速的發(fā)展。反觀目前大部分號稱要做硬折扣改造的傳統(tǒng)零售企業(yè)，這些動作都還沒有做。

寫在最后

縱覽全文，總結如下：

1.中國零售的折扣化改造是一個客觀存在且已確定的趨勢，不應該無視它。

2.硬折扣改造是可以被完成的，不必懼怕它。

3.硬折扣改造是一個系統(tǒng)工程，需要循序漸進地完成。

4.“下沉市場+品類優(yōu)勢”既是眼下最重要的戰(zhàn)略安排，也是最短的成功路徑。

5.零售企業(yè)在這個大戰(zhàn)略的指導下，必須落地正確的戰(zhàn)術動作，才能摘到自己的桃子。

最后，我們號召廣大實體零售創(chuàng)業(yè)者：沉下心來，到下沉市場搞品類優(yōu)勢！

（作者：連杰，硬折扣零售研究專家，《銷售與市場》產(chǎn)業(yè)顧問，著有《第三種零售》；上官易易，獨立零售分析師）