Temu的面孔與拼多多之心

張嬈

人們已經(jīng)很多年沒有看到過這樣一場酣暢淋漓的增長戰(zhàn)役：全球性的普遍需求、高度整合的供應(yīng)鏈、持續(xù)運轉(zhuǎn)的生態(tài)控制力、森嚴(yán)的價格壁壘、堪比部隊般高效靈活的組織，還有充沛的現(xiàn)金流。

這就是Temu—沒有一家公司不會嫉妒的完美樣本。僅用一年多時間，Temu在全球就收獲了4.67億MAU（月活躍用戶人數(shù)）；根據(jù)高盛的最新預(yù)測，2024年其全球GMV（商品交易總額）將達(dá)到450億美元。

Temu擁有許多張面孔：它是一家整合了中國先進(jìn)供給和采用高效供給管理模式的供應(yīng)鏈公司；是對上游擁有絕對強大的控制力，卻始終保持輕巧的有限全能者；是擁有最聰明靈活大腦和最殷實財富底氣的商業(yè)明星。

Temu的成功不難解釋，但觀察它更重要的意義在于，它用一場堪稱完美的戰(zhàn)役，向我們揭示了拼多多這家公司的絕對能力：供應(yīng)鏈的整合能力、對平臺生態(tài)極強的管控和號召能力、具備高度適應(yīng)性的流量獲取能力、頂層設(shè)計中靈活到近乎狡猾的戰(zhàn)略能力。

正是這些已經(jīng)被人們感知到的強大，一度把拼多多推上了中概股市值第一的王座。盡管隨后不久阿里巴巴就扳回一局，但拼多多市值的下跌更多來自外部因素的不確定性。從公司本身來看，拼多多的戰(zhàn)斗力依舊不可小覷。而二次投放“超級碗”，則標(biāo)志著它已經(jīng)準(zhǔn)備好拉開Temu第二次增長的序幕。

全面低價時代，拼多多成為所有公司都想研究的對象，但學(xué)習(xí)拼多多是一件無比簡單又無比復(fù)雜的事。簡單在于，拼多多的商業(yè)模式清晰明了，社交裂變、百億補貼、供給熔爐、全托管……每一步都沒有秘密；復(fù)雜在于，一家這么大的企業(yè)竟然依舊保持如此程度的清晰，這意味著高速度、小慣性和不偏不倚的執(zhí)行力。

1948年，美國數(shù)學(xué)家諾伯特 · 維納嘗試將機器控制原理應(yīng)用到社會組織體，發(fā)表了著名的控制論（Cybernetics）；同年，美國數(shù)學(xué)家克勞德 · 香農(nóng)提出傳播過程中的噪聲概念。二者的研究為組織管理帶來的啟發(fā)是，信息的高效傳遞和反饋是組織管理的核心，但這一過程永遠(yuǎn)會存在失真和噪聲，因此一味追求效率可能適得其反。

但拼多多似乎讓自己處在一個無噪聲、無摩擦的真空環(huán)境中，規(guī)模并未帶來熵增：高層的信息獲取極其充分，戰(zhàn)略意志能夠被沒有磨損地貫徹執(zhí)行，即使存在決策失誤也可以馬上掉頭，一切失敗都能夠沉淀下有價值的經(jīng)驗和人才。比如，Temu早期曾深入服裝供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但當(dāng)團隊意識到難以超越SHEIN后，便迅速放棄，重組團隊，轉(zhuǎn)向更輕的全托管；再比如，盡管多多買菜為集團帶來的收益不及預(yù)期，但社區(qū)團購大戰(zhàn)中鍛煉出來的精銳部隊，為Temu奠定了基礎(chǔ)。

于是我們看到，拼多多的組織管理正在成為一門顯學(xué)。拼多多展現(xiàn)出了既超前又原始的現(xiàn)實與殘酷，用強管控、高人效、低自由度、高勞動回報的組織，從五環(huán)外闖到五環(huán)內(nèi)，并在今天的存量競爭時代成為商業(yè)楷模。

圍繞拼多多以及Temu的討論，是這個商業(yè)時代集體情緒的縮影?？焖俚脑鲩L帶來了驚奇與艷羨，同時也映照著停滯周期內(nèi)舊有方法論與價值敘事的失落。

先進(jìn)供給的供應(yīng)鏈公司

中國供應(yīng)鏈依托低價優(yōu)勢出海已經(jīng)是老生常談的話題。想要在海外復(fù)制拼多多的跨境電商不少，但成功者寥寥，曾輝煌一時的Wish在不久前剛剛以1.73億美元的低價被收購。

Temu進(jìn)步性的關(guān)鍵體現(xiàn)是先進(jìn)供給和高效管理供給的供應(yīng)鏈模式。筆者認(rèn)為，拼多多的低價商業(yè)模式得以閉環(huán)的關(guān)鍵連接點，就是通過低價導(dǎo)向和強生態(tài)管控對供給進(jìn)行篩選與汰煉。這既是平臺促進(jìn)中國供應(yīng)鏈整體效率提升進(jìn)程中的一部分，也是供給過剩時代的必然結(jié)果。SHEIN、1688等平臺，也在以不同的路徑推進(jìn)這一過程。

一批數(shù)字化、零售化能力更強的先進(jìn)供給由此形成。所謂先進(jìn)供給，意味著擁有足夠的開放性和主動性去研究新渠道和新模式，不斷觀察供應(yīng)鏈上的成本泡沫，以創(chuàng)新經(jīng)營或擴大規(guī)模的方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的效率提升與成本壓縮，進(jìn)而成為同品類最有競爭力的商家或工廠。具體到當(dāng)下，最直接也最契合時代需求的則是性價比這一競爭要素。

Temu的成功之處在于，它站在拼多多的肩膀上整合了中國先進(jìn)的低價供應(yīng)鏈，組織了一批極具吸引力的商品池。目前Temu價格相比于亞馬遜、eBay和美國線下零售大約低50%—80%。利用勞動力成本和產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢所形成的結(jié)構(gòu)性價差，Temu充當(dāng)了面向全球的供應(yīng)鏈公司—即使在Temu尚未涉足的地區(qū)，也有一些批發(fā)商開始從其平臺下單。

Temu一半的供應(yīng)商都來源于拼多多現(xiàn)有體系內(nèi)的核心工廠。這批工廠已經(jīng)和拼多多合作多年，是殘酷叢林生態(tài)中的勝利者。相較于傳統(tǒng)跨境賣家，拼多多體系內(nèi)的供應(yīng)商更能適應(yīng)惡劣的競爭環(huán)境、更能承受極致低價的壓力。它們對Temu的積極響應(yīng)，再一次證實拼多多在產(chǎn)業(yè)帶上的滲透力和號召力。

一位拼多多相關(guān)人士曾表示，在Temu拓展新興市場之際，最為白熱化的戰(zhàn)場往往不在C端消費者，而在于供給側(cè)優(yōu)質(zhì)商家的挖掘。這場較量，SHEIN、亞馬遜和TikTok都參與其中。

結(jié)構(gòu)性低價是Temu在供給層面上的起點，但并不是終點。低價電商本來就是蠅頭小利，平臺的利潤低，海外運營成本更高。傳統(tǒng)的電商模式不足以支撐平臺的運營成本，需要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新。先進(jìn)強大的供應(yīng)鏈如同戰(zhàn)爭前的彈藥糧草，讓Temu有機會進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，找到讓結(jié)構(gòu)性低價變得持續(xù)、穩(wěn)定且賺錢的方法。

通過全托管去管理供給，是Temu給出的答案。在這種模式中，平臺與供應(yīng)商之間的關(guān)系更像上下游，平臺負(fù)責(zé)選品、定價、售賣、運營、履約等一切復(fù)雜環(huán)節(jié)，供應(yīng)商只需要把商品送到國內(nèi)倉即可。免除復(fù)雜運營、零傭金、零廣告費乃至簽收日+1的結(jié)算機制，都是吸引商家自愿加入這場游戲的鉤子。

這并不是由拼多多首創(chuàng)的模式，卻被拼多多挪用得最好：全托管就像一個九連環(huán)，輕巧地將Temu可能面臨的難題相互連接，然后一一化解。比如產(chǎn)業(yè)帶的出海難題，拼多多深諳國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶與電商結(jié)合的經(jīng)驗，工廠直連消費者的故事盡管好聽但并不現(xiàn)實，主播、服務(wù)商、平臺托管等關(guān)鍵中間環(huán)節(jié)必不可少。出海的難度更高，涉及的履約流程和前端運營更復(fù)雜，平臺需要主動降低難度門檻。比如低價供應(yīng)鏈的質(zhì)量把控問題。拼多多吸取了Wish假冒偽劣產(chǎn)品橫行平臺的慘痛教訓(xùn)，所有產(chǎn)品都要經(jīng)過買手選品審核的環(huán)節(jié)，基本都是在海外電商平臺已經(jīng)驗證成功的商品。這保證了基礎(chǔ)質(zhì)量和爆品概率。

最重要的是，Temu據(jù)此徹底改變了跨境電商的玩法。電商平臺的營業(yè)收入來源，不再是從商家既得收入里面分一小杯羹的傭金，也不是變著法子從資金實力不足的小商家口袋里掏廣告費，而是賺取采購和零售之間的差價。鏈條上的利益被重新分配，平臺的贏利空間被大大拓展。

有限的全能者

全托管模式的重要前提是：供應(yīng)商既無法自由選品，也不擁有商品的定價權(quán)，連售后協(xié)商過程也不能參與，一切均由平臺決定。這里隱含的權(quán)力關(guān)系是：平臺是主導(dǎo)者和掌舵者，擁有極為強勢的生態(tài)管控能力。它也可以理解為利益分配能力，決定了平臺是否能夠集中力量辦大事。

在拼多多的語境中，生態(tài)管控能力體現(xiàn)為：在機制設(shè)計上增強商家對平臺的依賴性，取消商家與消費者之間的連接感，以“嚴(yán)格的低價—流量掛鉤機制”和不平等規(guī)則鼓勵殘酷的叢林法則。它保障了拼多多持續(xù)循環(huán)“商家出賣利潤—低價吸引消費者—商家購買流量”的二次售賣邏輯。顯然，無論是對組織團隊還是對商家生態(tài)，集權(quán)都是拼多多提高效率的法寶。

Temu繼承了這種理念：對比其他平臺在產(chǎn)業(yè)帶出海過程中強調(diào)服務(wù)和賦能，扮演的角色像家長，Temu則像一個領(lǐng)導(dǎo)，在生態(tài)中擁有絕對權(quán)力，且只看結(jié)果。

一位兼做Temu、SHEIN、亞馬遜客戶的供應(yīng)商表示：“Temu提供的采購價基本等同于國內(nèi)電商同款產(chǎn)品的最低價。”買手不會關(guān)心供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，也不會像SHEIN和阿里巴巴一樣嘗試深入工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這個角色就像Temu在一線的指揮棒，或是一個人工比價系統(tǒng)：當(dāng)買手發(fā)現(xiàn)提供同產(chǎn)品更低價格的商家時，就會要求現(xiàn)有的供應(yīng)商調(diào)價。一年下來，一款產(chǎn)品的采購價會不斷降低。

與之相對，零售價卻呈現(xiàn)逐漸增加的趨勢。據(jù)悉，2023年年底Temu在美國地區(qū)的客單價有望提升至38美元，實付毛利率可能增長到32.8%。高盛預(yù)測數(shù)據(jù)表明，Temu每份訂單的虧損將從（2023年11月預(yù)測）7美元收窄至4美元。

出海領(lǐng)域投資人鄭立濤認(rèn)為，未來能在Temu存活下來的商家可能有3類：第一，供應(yīng)鏈能力或海外選品能力足夠強的商家；第二，有穩(wěn)定的銷售渠道，但需要Temu的快速回款輔助資金周轉(zhuǎn)的商家；第三，面臨生死存亡，不得不以成本價銷貨的商家。

可以預(yù)見，零供關(guān)系的矛盾將始終伴隨著Temu的發(fā)展。事實上，在供給過剩的大環(huán)境下，Temu只是設(shè)計了適配這種背景的游戲規(guī)則。盡管兇險，但的確是為數(shù)不多的紅利。

站在權(quán)責(zé)對等的基礎(chǔ)上，全托管模式也的確要求平臺投入更多資源在倉儲、履約和運營的細(xì)節(jié)。早前Temu曾出現(xiàn)過短暫的爆倉問題，商家每天凌晨2點靠手速搶倉位是常見的場景。為了解決這些問題，Temu快速更新倉儲設(shè)施，至2023年9月增加到26個大倉，分揀員工從幾千人快速增長到近5萬人。此外，通過多件商品合包發(fā)貨的物流創(chuàng)新，Temu也在每單配送成本12—13元的基礎(chǔ)上實現(xiàn)費用均攤，降低整體履約成本。中金公司發(fā)布研究報道指出，2024年，在全球空運價格下行的背景下，Temu在干線運輸成本上還有20%的優(yōu)化空間。

盡管目前還有細(xì)節(jié)尚未打通，但在如此程度的增長壓力下，Temu全托管能力的進(jìn)步有目共睹。這些動作，使其實際上成了一家零售商，而不是平臺。本質(zhì)上，它和SHEIN極為相似，都是通過供應(yīng)鏈的整合和優(yōu)化升級，掌握穩(wěn)定可控的供給，從而獲得可持續(xù)的低價。區(qū)別在于，拼多多或許沒那么有耐心，只想堅決地扮演一家互聯(lián)網(wǎng)公司，應(yīng)輕盡輕。即使是在將要上線的半托管模式中，Temu也牢牢抓住定價和運營權(quán)，只把煩瑣但不構(gòu)成命門的履約、售后、上架中的部分流程交還商家處理。它像一個狡猾的有限全能者，只在有確定回報的地方投入、在該拿捏的地方緊控。

富有的家底與聰明的大腦

拼多多成長于中心化媒體式微、碎片化流量崛起的時代。在這之前，平臺增長信奉的是廣泛卻粗放的大媒體流量。深諳人性的拼多多，學(xué)會了通過社交裂變和內(nèi)容傳播來獲取低成本的精準(zhǔn)流量。

站在拼多多的基礎(chǔ)上，今天的Temu不僅是一家更有錢的公司，還是一家在人才密度、戰(zhàn)斗經(jīng)驗、組織效能方面都更強一個檔次的公司。在缺乏有效裂變土壤、流量競爭尚不飽和的海外市場，Temu很快意識到固有經(jīng)驗的失效，快速改變打法，把重點放在廣告投放上。

根據(jù)MediaRadar的數(shù)據(jù)，從2022年9月登陸美國市場至2023年12月，Temu的廣告投放支出超過5.17億美元。根據(jù)Similarweb的數(shù)據(jù)，2023年Temu網(wǎng)頁和移動端流量同比增長超過700%，在月均訪問量過千萬的網(wǎng)站中，Temu僅次于OpenAI。2023年，全球Temu的谷歌搜索量增長788%。在TikTok上，#Temu標(biāo)簽的瀏覽量達(dá)到110億次。這是一場史無前例的營銷閃電戰(zhàn)。類似策略在歷史上并不少見，但沒有誰能達(dá)到這種程度的規(guī)模和攻擊性。

與拼多多相似，Temu的用戶增長主要來自未被傳統(tǒng)電商深度觸達(dá)、日常消費行為仍以線下零售為主的五環(huán)外人群。摩根士丹利研究指出，Temu的用戶畫像62%為女性、38%為男性，年收入5萬美元以下占比55%。這樣的客群特點，在一定程度上幫助Temu在短期內(nèi)規(guī)避與亞馬遜的正面硬剛。

鄭立濤認(rèn)為，Temu在投放上非常有技巧，它會根據(jù)每一筆的效果去持續(xù)不斷地迭代策略。加上敢于燒錢砸學(xué)費，Temu其實很快就總結(jié)出一套在海外高效增長的方法論。

2023年，平均每個美國人都看過60—70次Temu的廣告，這種反復(fù)的觸達(dá)又進(jìn)一步提升了后續(xù)廣告的潛在轉(zhuǎn)化率。大手筆的投放一度為Temu帶來了相當(dāng)不錯的留存數(shù)據(jù)。據(jù)中金公司當(dāng)時的測算，2023年7月Temu的7日和30日留存率已經(jīng)達(dá)到18.5%和13.5%，超過eBay、SHEIN和Wish，逐漸向亞馬遜靠攏。

Temu活成了每家公司都想活成的樣子：富有且聰明。前者意味著能開始做一件事，后者意味著能做成一件事。

2023年年底，Temu的增速終于放緩。摩根士丹利報告稱其在美國的快速普及可能已達(dá)到頂峰，在Temu上購物的家庭數(shù)量比2023年9月低約20%，未來的購買意向也低于調(diào)查中大多數(shù)其他折扣商/電商，分析師判斷2024年Temu在美國市場的增長可能更為溫和。

在此背景下，Temu用更加激進(jìn)的“超級碗”投放作為一劑猛藥。2024年2月12日，Temu再次投放“超級碗”，其廣告播放了5次，至少花費2100萬美元。比賽當(dāng)天，拼多多股價上漲3.21%；搜索熱度在賽后1周創(chuàng)下新高，是2023年的近2倍，且熱度首次超過SHEIN。

如果對比“超級碗”的2次廣告，人們會發(fā)現(xiàn)，Temu營銷的重點從時尚品類轉(zhuǎn)移到全品類。這意味著它已經(jīng)完成初入北美時需要貼著SHEIN的定位來宣傳的階段，而是力圖強化其全品類電商的認(rèn)知。新一輪的投放，代表Temu已經(jīng)完成在北美發(fā)展方向和滲透路徑的新部署。廣告只是這個整體計劃中的初始號角。超級流量加上半托管模式下的新供給，標(biāo)志著Temu突破現(xiàn)有人群、向上破圈的嘗試。

拼多多在國內(nèi)的經(jīng)驗表明，平臺進(jìn)行人群破圈的過程，也是新品牌成長和大品牌下沉的機會所在。我們可以期待，Temu或許也將出現(xiàn)類似百億補貼的節(jié)點。

出頭鳥后面的那只鳥

伴隨出海企業(yè)的諸多不確定性中，政策監(jiān)管和地緣政治很可能是最為致命的危險因素。在過去、現(xiàn)在乃至未來的一段時間，背負(fù)中國標(biāo)簽的企業(yè)都需要謹(jǐn)慎地處理這一身份所承載的機遇和風(fēng)險。

在亮相“超級碗”之前，關(guān)于“超級碗”的投放提案最有爭議的一點是“樹大招風(fēng)”。作為全美最受關(guān)注的賽事，“超級碗”擁有巨大的流量號召能力，在國內(nèi)被稱為美國春晚。以此類推，不難想象這一廣告行為在社會文化和政治層面會引起的波瀾，但拼多多依舊十分果斷地進(jìn)行廣告投放。

拼多多的幸運在于，2022年才正式登陸美國市場的后發(fā)態(tài)勢，使Temu實際上成了出頭鳥后面的那只鳥。2023年，人們關(guān)注著TikTok如何焦頭爛額地應(yīng)對美國國會，關(guān)注著SHEIN在新加坡和全球的商業(yè)布局是否能幫助其應(yīng)對纏身的丑聞。Temu被神奇地忽視，因而獲得一整年喘息的時間。“我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，許多美國人并不知道Temu是一家中國公司。”鄭立濤如此表示。

與重視內(nèi)容和社區(qū)的TikTok相比，作為電商平臺的Temu對于政治的參與性顯然要低上許多，但這并不代表Temu就擁有政治豁免權(quán)。同樣銷售低價商品的SHEIN至今還在輿論場中烙印著供應(yīng)鏈問題的爭議，品類更全、更復(fù)雜的Temu，也很難避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛、原材料合規(guī)和關(guān)稅等問題。

從2023年下半年開始，SHEIN和Temu甚至還開始向彼此提出訴訟以爭奪市場空間。不過，僅從業(yè)務(wù)競爭上來看，幾家主流跨境電商平臺在經(jīng)營路線上有所區(qū)分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到刺刀見紅的階段。

TikTok這邊，比起全托管更看重部署本地化電商小店；比起絕對的低價，如何在電商中發(fā)揮達(dá)人和內(nèi)容的杠桿作用是更值得關(guān)心的事。SHEIN雖然在服裝品類上與Temu有所重疊，但SHEIN更看重風(fēng)格和款式，供給長尾分散；Temu則采用少SKU（最小存貨單位）深庫存的類標(biāo)品策略。平臺間的競爭和傾軋，止于侵占彼此潛在的成長空間。

為避免潛在的政治風(fēng)險，Temu已經(jīng)開始把雞蛋放到更多的籃子里。從2023年第三季度開始，Temu有意識地在美國市場主動降速。每一筆投放都被要求更加嚴(yán)格計算ROI（投資回報率），訂單爆發(fā)增長時也會優(yōu)先將貨品供給新興市場。目前，Temu的MAU中已有60%以上由美國之外的市場貢獻(xiàn)。

Temu的全球擴張路徑也體現(xiàn)了拼多多的戰(zhàn)略風(fēng)格：優(yōu)先做能賺到錢的市場。接近拼多多的人士透露，在美國發(fā)展趨于穩(wěn)定之后，同樣具有高消費力的日韓和歐洲是當(dāng)下其正在全力攻堅的市場。增長策略也頗具當(dāng)?shù)靥厣?，例如在日本，年輕人愛買的扭蛋就是被死磕低價的標(biāo)桿性品類。

2024年再次登上“超級碗”前后，Temu終于也被拿到放大鏡下加以審視。賽前，數(shù)十位共和黨議員聯(lián)合要求直播方撤下來自Temu的廣告；賽后《華盛頓郵報》將該廣告評為“Most annoying jingle（最煩人的順口溜）”。

目前海關(guān)最低限度條款允許價值在800美元以下的商品無須征稅，但政界有越來越多的聲音正在呼吁取消這一豁免政策，以避免Temu和SHEIN從中獲利。取消豁免客觀上存在實施難度，但一旦開始征稅，將不可避免地延后Temu的贏利節(jié)點。

本地化是緩和矛盾的解法之一。將要上線的半托管模式被看作是Temu本對本模式的開始，它象征著一種對本地政府的示好和承諾—它將帶來新的工作機會、可受監(jiān)管的生產(chǎn)經(jīng)營和安全的數(shù)據(jù)存儲。

當(dāng)然，圍繞大公司和地緣博弈的政治表演在美國并不罕見。但爭議的增加，確實是Temu人群擴張過程中需要承受的阻力。

如果說拼多多在國內(nèi)的口碑反轉(zhuǎn)依靠的是貨品質(zhì)量、供給擴張和大環(huán)境變化，Temu在歐美的影響力則始終疊加著政治濾鏡。2024年，已經(jīng)嶄露頭角的Temu很難再藏起鋒芒。

（本文來自微信公眾號窄播）