娃哈哈的“營銷控制論”

吳曉波

完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)中卻可以讀出一個(gè)全新的答案：利益的有序分配。

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后是一個(gè)低調(diào)且不善于傾訴的人，可是，他卻可能是中國最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家。

在現(xiàn)今中國的企業(yè)界，各種時(shí)髦的營銷理論滿天亂飛，然而，在宗慶后看來，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產(chǎn)品、消費(fèi)者和顧客的需求關(guān)聯(lián)上提出一些新穎奇巧的服務(wù)理念，在實(shí)戰(zhàn)中，這些以理念創(chuàng)新為特征的營銷理論，往往因無法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運(yùn)作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”。

在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營銷控制論”。宗慶后認(rèn)為，商家角逐天下，說到底就是一個(gè)控制與反控制的過程。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，其市場能力則全面地體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上。

控制什么？曰：價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

價(jià)差控制

價(jià)差是重中之重，是宗氏控制論的樞紐，因?yàn)樗P(guān)系到營銷鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路（就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)）之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒有誘人的價(jià)差分配，仍然無法調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。

生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價(jià)差的低價(jià)，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá)。

一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場時(shí)，會(huì)因其對(duì)原有市場價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一支毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。

針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既激發(fā)了各層經(jīng)銷商的積極性，又保證了其利潤，因而可以形成促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。相反，依賴直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競相降價(jià)而把零售價(jià)格打亂。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期。這期間自然要把所有的人力、物力、財(cái)力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制，很多企業(yè)喜歡在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇3—4個(gè)經(jīng)銷商，希望通過他們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚(yáng)。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷，公司委派人員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預(yù)付貨款，不折不扣地實(shí)施總部下達(dá)的各種促銷政策和活動(dòng)，努力完成年初既定的銷售任務(wù)。

在宗慶后的策略設(shè)計(jì)中，經(jīng)銷商的利益向來被擺在非常重要的地位。那些有可能傷害其利益的營銷行為，他均認(rèn)為不可為。很多企業(yè)在做營銷時(shí)，往往考慮自己的利潤，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間。

2001年上半年，有一則營銷案例可以借鑒。一家中國臺(tái)灣的飲料巨鱷在大陸市場大力推廣冰紅茶，其廣告和促銷均十分有力，市場被迅速轟開，“冰紅茶”的消費(fèi)概念得以確立，很快出現(xiàn)了各地經(jīng)銷商紛紛搶貨的現(xiàn)象。就在這時(shí)，公司立即推出了搭貨政策，凡進(jìn)冰紅茶必須搭售一定比例的方便面，沒多久，市場就出現(xiàn)逆滯，而競爭對(duì)手（包括娃哈哈）則利用其先期打開的市場空隙，迅速搶入，該臺(tái)灣品牌原來的營銷優(yōu)勢頓時(shí)減弱許多。從中可以看出，生產(chǎn)商保護(hù)經(jīng)銷商利益從而戰(zhàn)略性地控制市場是何等重要。

中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）之后，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷衍變，市場的控制權(quán)將越來越集中到一些超級(jí)品牌手上。質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為參與競爭的前提而不是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。在這個(gè)時(shí)候，品牌商如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，與其形成長久的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并通過有序的價(jià)差體系共同贏得市場，是一個(gè)十分值得關(guān)注和研究的課題。

區(qū)域控制

營銷者的能力，最主要體現(xiàn)在控制力上，而區(qū)域之間的控制尤為困難。跟所有的營銷者一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。

中國市場幅員遼闊，各省份之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差幾倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了激活市場，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生。這種情況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場體系崩于一旦。在過去10多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時(shí)，首先要看的便是商品上的批號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)批號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。

可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢力半徑。

一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。于是，娃哈哈逐漸放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶。同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。

品種和節(jié)奏控制

品種和節(jié)奏的控制，則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種考量要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對(duì)手的舉措。

娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率，一度均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大摞有關(guān)競爭對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報(bào)。以不變應(yīng)萬變，顯然太過托大；以萬變應(yīng)萬變，則無疑百般被動(dòng)。

宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來，這無疑是玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱—它很可能是以一只非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個(gè)市場體系。

娃哈哈往往會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手搶得一定市場，實(shí)力耗盡并開始把價(jià)格提上去之后，娃哈哈則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。對(duì)手的綜合實(shí)力和市場基礎(chǔ)原本就遜色一籌，如此一來一往、一縱一收，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。

在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝磸?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往不知所措或急于獲利，以致自亂陣腳。

著名軍事理論家卡爾 · 馮 · 克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中有一句名言可以作為娃哈哈攻防策略的注腳：在高明的戰(zhàn)略家眼中，防御是一種相對(duì)姿態(tài)，因而必然或多或少蘊(yùn)含進(jìn)攻的道理。

作為營銷者，所追求的無非“氣勢”兩字。氣者，品牌力、廣告力、產(chǎn)品吸引力；勢者，市場之格局、網(wǎng)絡(luò)之構(gòu)架。有氣無勢，是光打雷不下雨，名聲很大，效益頗差，僅僅為一種昂貴的“炫耀性營銷”；有勢無氣，則小鼻子小眼，營銷如爬行，終難成一代大業(yè)。唯有御氣蓄勢，聚氣成勢，氣勢合一，才可能氣如長虹，勢同破竹。

這些道理，說來無非幾行字，但要悟透其中奧妙，卻絕非易事。

（本文整理自2002年藍(lán)獅子策劃出版的《非常營銷 娃哈哈：中國最成功的實(shí)戰(zhàn)教案》）