信息時代業(yè)財融合財務(wù)管理模式之理論與實踐

趙建輝

（中國財政科學(xué)研究院，北京 100142）

引言

以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等為標志的新一代信息技術(shù)對經(jīng)濟社會生活的滲透率越來越高，信息技術(shù)已成為科技界、企業(yè)界乃至各國政府關(guān)注的焦點，《Science》和《Nature》等頂級期刊相繼通過專刊探討信息技術(shù)引領(lǐng)機遇和挑戰(zhàn)。信息技術(shù)正以前所未有的廣度和深度，加快推進資源配置方式、生產(chǎn)方式、組織方式以及經(jīng)濟發(fā)展模式的深刻變革，世界正在進入以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的新經(jīng)濟發(fā)展時期。信息技術(shù)也必將引起財務(wù)管理模式做出深刻變革，正如郭道揚教授所言：“古往今來，凡天下大事之流演，世界格局之化合，乃至職業(yè)之興衰，學(xué)科之演變，事業(yè)之起落，無不受環(huán)境的影響與支配?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略始于財務(wù)也終于財務(wù)，從純粹商業(yè)角度講，企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)上不可行，也就是無效戰(zhàn)略，如何實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)戰(zhàn)略實施，引領(lǐng)企業(yè)競爭力提升，成為擺在財務(wù)人員面前頭等大事。

一、信息時代亟需與之匹配的財務(wù)管理模式

財務(wù)管理的職能之一就是要透過企業(yè)運營數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)背后的成因進行分析，找出潛在的問題，在以后的業(yè)務(wù)中進行控制，提高經(jīng)營效率，為企業(yè)的戰(zhàn)略提供有力支撐，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值。

然而，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式無法滿足信息時代企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的需要，并且隨著信息技術(shù)的進步，其劣勢也日益放大，并逐漸成為阻礙財務(wù)生產(chǎn)力提升的桎梏。傳統(tǒng)財務(wù)管理往往處于企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條的最后一環(huán)，而沒有參與到業(yè)務(wù)鏈條前端，財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，只是被動地根據(jù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)結(jié)果進行財務(wù)分析，從而對于業(yè)務(wù)支出的合理性、必要性無法進行判斷，自然也就無法對于業(yè)務(wù)鏈條的環(huán)節(jié)進行評估，無法判斷業(yè)務(wù)鏈條中哪些是可以給企業(yè)帶來增值的增值環(huán)節(jié)，從而需要保留的，哪些是無法給企業(yè)帶來價值增值的，從而需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)，結(jié)果就是整個業(yè)務(wù)鏈條按照非最優(yōu)水平在運行，自然也就無法給企業(yè)創(chuàng)造最優(yōu)的價值，財務(wù)部門淪為一個保障部門，而沒有參與到管理中去，財務(wù)管理的作用也就大大削弱了。

上述缺陷是制約財務(wù)管理職能充分發(fā)揮的瓶頸，為了充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)運營的核心作用，實現(xiàn)通過財務(wù)管理提升企業(yè)價值的目標，信息時代傳統(tǒng)財務(wù)管理模式亟需做出轉(zhuǎn)變。

《左傳》講到“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其辯證的說明了能否抓住科技革命的機遇已成為一個國家興衰的關(guān)鍵，同樣能否抓住信息時代信息技術(shù)紅利也必將成為財務(wù)管理乃至企業(yè)成敗的關(guān)鍵。技術(shù)革命帶來的就是創(chuàng)造性毀滅，信息技術(shù)顛覆了原有傳統(tǒng)財務(wù)，又以一種更開放的思維和更高效的方式，加速信息與數(shù)據(jù)的運轉(zhuǎn)，向財務(wù)管理提出了更大的需求，也賦予財務(wù)創(chuàng)新更大的空間，給予財務(wù)生產(chǎn)力提升必須的信息工具。信息技術(shù)已滲透到財務(wù)管理的方方面面，信息技術(shù)正在潛移默化地重構(gòu)財務(wù)管理的運作方式，財務(wù)管理必須與其發(fā)展相匹配，正可謂“順流者昌，逆流者亡”，信息技術(shù)滾滾向前的車輪從來都不會以個別企業(yè)、個別員工的意志為轉(zhuǎn)移，順勢而為，勇于創(chuàng)新是財務(wù)管理在信息時代最好的選擇，業(yè)財融合就是這種選擇水到渠成的產(chǎn)物。楊宇華（2020）[1]認為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟帶來的沖擊，是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵所在。丁平（2020）[2]認為信息技術(shù)賦能企業(yè)治理和財務(wù)轉(zhuǎn)型成為大勢所趨。

二、業(yè)財融合財務(wù)管理模式是歷史賦予財務(wù)人的神圣使命

信息時代財會人員面臨著重大挑戰(zhàn)，目前全國財務(wù)從業(yè)人員超過2000 萬，信息技術(shù)環(huán)境下，通過云會計、共享中心等信息系統(tǒng)，信息技術(shù)造成財務(wù)人員呈顯著兩極分化，高端的戰(zhàn)略財務(wù)與低端的原始單據(jù)錄入財務(wù)，原本處于夾心層的核算財務(wù)終將被智能系統(tǒng)所取代，財務(wù)管理模式重構(gòu)、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型已不是一道選擇題，而是一道必答題。

信息技術(shù)環(huán)境下，財務(wù)人員同樣迎來重大機遇，財務(wù)共享服務(wù)中心、云會計、現(xiàn)代司庫等財務(wù)管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用于正逐步深入，云會計、共享中心等信息系統(tǒng)把財務(wù)人員從大量低端、重復(fù)的工作中解放出來，信息技術(shù)使大量的傳統(tǒng)財務(wù)人員“失業(yè)”，又同時以一種神奇的方式創(chuàng)造了大量的新的工作崗位，使絕大多數(shù)傳統(tǒng)財務(wù)人員又無縫隙地實現(xiàn)“再就業(yè)”。

通過這樣一種不可抗拒的力量，信息技術(shù)使財務(wù)人員完成一次鳳凰涅槃，實現(xiàn)從事后核算財務(wù)向事前業(yè)務(wù)財務(wù)的華麗轉(zhuǎn)身，一舉解決業(yè)財融合亟需的勞動力問題，這可以稱得上是一次重大的財務(wù)革命，既是財務(wù)人員自身的蛻變，又是整個財務(wù)模式的變革。

總之，信息時代為企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新創(chuàng)造了更多的發(fā)展平臺，為其提供了技術(shù)支撐與人力支持，正積極推動其有效的轉(zhuǎn)型，以提高財務(wù)管理的效益。企業(yè)要想獲得長遠平穩(wěn)的發(fā)展就要不斷地改善自身的管理，而構(gòu)建與之相匹配的業(yè)財融合財務(wù)管理模式就是迎合信息時代發(fā)展大潮的最佳方案。

三、信息時代業(yè)財融合財務(wù)管理模式內(nèi)涵

一個有趣的事實必須予以明確，業(yè)財融合其實并不是信息時代的專利，業(yè)財融合從來都是財務(wù)管理的一個重要方面，或多或少地以管理會計相關(guān)概念范疇體現(xiàn)于各類企業(yè)日常財務(wù)管理中，而信息時代是為業(yè)財融合作為一個獨立的范疇從傳統(tǒng)財務(wù)管理中分離出來創(chuàng)造了必要條件。信息時代以前，受困于信息技術(shù)限制，大量的財務(wù)人員被綁定于財務(wù)核算，一無技術(shù)，二無人員，業(yè)財融合很難真正實施落地發(fā)揮其內(nèi)涵作用，經(jīng)常在大多數(shù)企業(yè)淪為一句口號，猶如水中月、鏡中花，看似很美，卻終究成空。而信息時代業(yè)財融合的財務(wù)管理模式是經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)推動與財務(wù)創(chuàng)新三者聯(lián)動的結(jié)晶，是企業(yè)財務(wù)思想、生產(chǎn)模式、治理與管理模式的統(tǒng)一，業(yè)財融合要成為一套行之有效的財務(wù)管理模式，總體來講，至少應(yīng)體現(xiàn)以下幾個方面的內(nèi)涵：

（一）業(yè)財融合核心是“融合”

融合在物理意義上指熔成或如熔化那樣融成一體，從字面意義上講，融合可以分為兩步，第一步是“融”，第二步是“合”。

業(yè)財融合首先就要實現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在具體管控項目上的合作，財務(wù)部門的業(yè)務(wù)要大大向前延伸，要主動對接業(yè)務(wù)部門，到業(yè)務(wù)的前端，也就是要融入到業(yè)務(wù)部門。

其次，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員要就具體項目各司其職，業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)流程梳理，勾勒出項目從立項至決算各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)鏈；而財務(wù)部門負責從成本的角度來評價業(yè)務(wù)的可行性、來評價業(yè)務(wù)的成本控制彈性，最終從成本節(jié)約的角度來對業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出可行性的建議，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化，最終落地的最優(yōu)的業(yè)務(wù)鏈體現(xiàn)出的就是最優(yōu)的成本鏈，二者合二為一，以標準業(yè)務(wù)流程的方式實現(xiàn)了業(yè)財融合的“合”，各單條最優(yōu)業(yè)務(wù)鏈整體就可以形成行之有效的成本系統(tǒng)。

（二）業(yè)財融合的目標是價值創(chuàng)造

企業(yè)的財務(wù)管理最終目標是給股東創(chuàng)造財富，使股東財富最大化，使企業(yè)價值最大化，要實現(xiàn)財務(wù)管理的目標，財務(wù)管理的作用就要體現(xiàn)在一種前瞻性，一種高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)力，所以財務(wù)管理必須要走在業(yè)務(wù)的前端，從源頭上分析數(shù)據(jù)，加工數(shù)據(jù)產(chǎn)品，這樣才能起到指導(dǎo)、控制業(yè)務(wù)方向的作用，使業(yè)務(wù)能夠最大程度地優(yōu)化，最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以業(yè)財融合的財務(wù)管理模式就要以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，開源與節(jié)流兩手抓，秉承一切業(yè)務(wù)皆有優(yōu)化空間，所有人員均可參與業(yè)財融合實踐理念，合理分析業(yè)務(wù)，確立攻關(guān)項目，從各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，力爭達到涓涓細流匯集成河的效果。

通過價值創(chuàng)造導(dǎo)向，業(yè)財融合形成的優(yōu)化方案可以保證企業(yè)決策有堅實的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，為高層管理者提供專業(yè)洞察和意見，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供財務(wù)保障，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值持續(xù)、穩(wěn)定增長。

四、信息時代業(yè)財融合財務(wù)管理模式實施

好的理論應(yīng)用于指導(dǎo)實踐，理論如果不付諸實踐，就只能停留在紙面上，無法對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起到實際推動作用。對于業(yè)財融合模式實施方式，部分學(xué)者也提出了自己的觀點，李相陟（2020）[3]從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、管控體系、溝通機制和信息系統(tǒng)等六個維度明確業(yè)財融合的實施要領(lǐng)。王夢媛(2020)[4]基于“互聯(lián)網(wǎng)+”背景的企業(yè)業(yè)財融合管理會計面臨的新特征進行分析,從管理會計數(shù)據(jù)、所需計算機軟件、管理會計人才等三項基礎(chǔ)要素以及管理會計平臺層、數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層三個層級構(gòu)建管理會計框架。本文認為，信息時代業(yè)財融合的財務(wù)管理模式要實現(xiàn)有效落地、提高企業(yè)價值的，同時也實現(xiàn)財務(wù)自身的價值，具體要做好“一個核心，三個再造”。

（一）“一個核心”：高層推動。

業(yè)財融合的財務(wù)管理模式會引起企業(yè)的資源重新配置，通過財務(wù)管理模式的變革會影響到企業(yè)運營模式的變革，業(yè)財融合的財務(wù)管理所涉及的相關(guān)核算、控制、監(jiān)督要實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的推動。

業(yè)財融合，尤其是涉及成本運營模式的，需要從精減成本入手，為公司創(chuàng)造價值，在實施過程中，要從后端的財務(wù)核算前移到業(yè)務(wù)的鏈條，并且要對業(yè)務(wù)鏈條進行優(yōu)化，必然會影響到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的利益，動了業(yè)務(wù)部門的奶酪，從業(yè)務(wù)部門自身利益出發(fā)，其必然會產(chǎn)生抵制，由于業(yè)財融合是一個系統(tǒng)性工程，是對整個公司的所有業(yè)務(wù)部門進行系統(tǒng)的成本管理，所以可能會遇到幾個業(yè)務(wù)聯(lián)合起來對成本管理模式進行抵制，由于財務(wù)管理人員只是普通的機關(guān)人員，沒有辦法對業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)進行相應(yīng)的約束，在這種情況下，如果業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合的業(yè)務(wù)流程置之不理，財務(wù)人員也是無計可施，那么業(yè)財融合也就只能是理論上的存在，產(chǎn)生不了實際的經(jīng)濟價值。此時，沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的介入，表達實施業(yè)財融合的決心，財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型就難以順利開展。

因此，業(yè)財融合的財務(wù)管理模式要取得成功，首先要得到企業(yè)高層的鼎力支持，要制定相應(yīng)的制度，并配備相應(yīng)的獎懲方案，對于刻意阻撓、拒不執(zhí)行的部門給予以嚴懲，對于配合業(yè)財融合模式開展、為企業(yè)創(chuàng)造價值的部門給予一定的獎勵，從而提高部門領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，提高業(yè)務(wù)部門的參與意愿。

（二）“三個再造”

高層推動解決了是不是要實施業(yè)財融合的問題，業(yè)財融合想要落到實處，達到預(yù)期目標，還要從理念、組織、流程三個具體方面來統(tǒng)籌推進，以解決如何實施的問題。

1.理念再造

人是生產(chǎn)力中最活躍的要素，企業(yè)的經(jīng)營、管理和生產(chǎn)都是由人來完成的。要使業(yè)財融合有效開展，就需要對員工進行理念再造，由于業(yè)務(wù)部門對其所處理的業(yè)務(wù)熟悉程度要遠遠高于財務(wù)人員，并且最終優(yōu)化后的業(yè)務(wù)還是要由業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行，所以員工理論再造的核心是業(yè)務(wù)部門員工，要使員工理解業(yè)財融合的內(nèi)涵，理清自己與企業(yè)的關(guān)系，使員工的目標與企業(yè)的目標一致，要讓員工能夠分享到運營模式轉(zhuǎn)變帶來的紅利，享受到與自身付出相匹配的薪酬，這樣員工才會以極大的熱情參與到業(yè)財融合運營模式的開展中。員工的思想要與企業(yè)的目標相統(tǒng)一，在推進業(yè)財融合中，財務(wù)人員要以由面到點，再由點到面，要讓業(yè)務(wù)部門的員工明白本部門的業(yè)務(wù)鏈條中相應(yīng)的成本鏈，以及成本動因，要讓業(yè)務(wù)部門的員工明白，每個人都是控制成本的關(guān)鍵，員工的積極性調(diào)動起來了，業(yè)財融合運轉(zhuǎn)成功性也就大大提高了。

2.組織再造

傳統(tǒng)財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)很大程度上是基于韋伯式的科層組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)時代，信息獲取的成本和網(wǎng)絡(luò)渠道的建立成本如此低廉，以至于傳統(tǒng)的組織邊界消失了，取而代之的是個體之間、團隊之間的協(xié)作平臺。業(yè)財融合財務(wù)管理模式要與現(xiàn)代信息時代的技術(shù)進步相協(xié)調(diào)，要有與業(yè)務(wù)內(nèi)容相匹配的組織結(jié)構(gòu)。財務(wù)管理部門要從自身出發(fā)，進行內(nèi)部組織再造，重新劃分相關(guān)模塊工作職責，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，促進溝通高效，將現(xiàn)有的科層制改為領(lǐng)導(dǎo)小組制，小組成員直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報。業(yè)財融合以項目組的形式開展工作，工作組織形式以具體業(yè)務(wù)內(nèi)容界定，項目組成員由財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同組成，項目組實行項目經(jīng)理負責制，通常由財務(wù)人員擔任，小組成員直接向項目經(jīng)理匯報，遇到重大問題時項目經(jīng)理要向財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)匯報。通過成立這樣一些專門化的項目組，不同的業(yè)務(wù)可以對應(yīng)不同的組織方式，這樣就打破了不同部門的界限，實現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)管理組織模式，為業(yè)財融合落地提供了組織保障，有效地促進企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)化，持續(xù)增加企業(yè)的價值。

3.流程再造

業(yè)財融合的財務(wù)管理模式的目標就是打造成本最優(yōu)的業(yè)務(wù)鏈，為企業(yè)創(chuàng)造價值，財務(wù)部門需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展趨勢，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門持續(xù)進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，也就是相應(yīng)地流程再造。

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員能夠算出成本增減、成本差異，卻無法提供有效降低成本的方法，而業(yè)務(wù)人員清楚業(yè)務(wù)鏈的流程，卻不清楚與之相關(guān)的成本鏈。

而業(yè)財融合的財務(wù)管理模式要實現(xiàn)的是通過業(yè)務(wù)鏈條環(huán)節(jié)的梳理，使業(yè)務(wù)鏈條與成本鏈條相匹配，也就是要實現(xiàn)兩者的融合。要達到這個目標，財務(wù)部門應(yīng)分批組織相關(guān)人員赴業(yè)務(wù)部門實地學(xué)習(xí)，蹲點取經(jīng)，定期考核，不明白業(yè)務(wù)流程的員工將返回業(yè)務(wù)部門重新學(xué)習(xí)，直到熟悉業(yè)務(wù)鏈條為止，這樣財務(wù)人員就具備了業(yè)務(wù)鏈的概念，再研究成本鏈時，就能將二者融合，合二為一，以業(yè)務(wù)鏈為基礎(chǔ)進行成本鏈條管控，把成本浪費消滅在業(yè)務(wù)的“源頭”，使財務(wù)人員在成本管理中實現(xiàn)的事前參與和超前控制，把其他部門的管理和成本控制有機結(jié)合起來，才能真正意義上地實現(xiàn)了成本上的管控，也就實現(xiàn)了業(yè)財融合財務(wù)管理模式的重要目標。

以新產(chǎn)品生產(chǎn)為例，為充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，財務(wù)部門應(yīng)積極協(xié)同一線生產(chǎn)部門、規(guī)劃部門成立項目組，實施精益化項目預(yù)算，建立項目標準，有效進行成本規(guī)劃，對新產(chǎn)品目標成本進行控制，遵循以下程序開展具體工作：

第一，結(jié)合行業(yè)標準確定新產(chǎn)品目標成本；

第二，目標成本按照新產(chǎn)品的流程進行層層分解，將目標成本落實到各個步驟上去；

第三，將各個步驟分攤的總成本二次分攤到本步驟的直接成本、間接費用、人工成本等；

第四，對整體步驟進行優(yōu)化，重新分攤各步驟成本，對各個步驟進行優(yōu)化，并重新二次分攤本步驟成本；

第五，重復(fù)進行上一步，直到形成本階段最優(yōu)業(yè)務(wù)鏈與最優(yōu)成本鏈的融合；

第六，實行動態(tài)監(jiān)控每個階段目標成本，必要時可再進行調(diào)整，力爭新產(chǎn)品完工成本是完工時最優(yōu)業(yè)務(wù)鏈與最優(yōu)成本鏈的融合。

通過上述項目成本鏈流程再造，實現(xiàn)新產(chǎn)品的標準成本體系，為企業(yè)收益夯實堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)財融合的價值。

五、本文局限性及未來展望

信息時代，業(yè)財融合是歷史賦予財務(wù)人的神圣使命，業(yè)財融合一經(jīng)開展就一直在路上，伴隨企業(yè)生存、發(fā)展的全過程。由于企業(yè)業(yè)務(wù)千差萬別，業(yè)財融合不可能有一套適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一的實施模板，李承犁、嚴承希、徐思昊（2020）[5]研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合在不同領(lǐng)域行業(yè)的側(cè)重點以及理論與實務(wù)研究方面既有一定的聯(lián)系也存在一定的差異。但本文提出的框架及實施思路卻可對企業(yè)業(yè)財融合的實施起到統(tǒng)一的綱領(lǐng)性作用，當然隨著業(yè)財融合的逐步深入，本文所提出的觀點在未來可進一步探索、優(yōu)化；可以預(yù)料的是，伴隨信息技術(shù)的進一步發(fā)展，業(yè)財融合對企業(yè)運營的支持力度也會日益提升，財務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力也會與日俱增，企業(yè)的整體競爭力、為股東創(chuàng)造財富的能力也將相應(yīng)地與日俱增。