A化工公司采購成本控制中的問題及策略分析

孫雙微

在整個制造業(yè)中，絕大部分企業(yè)的原材料成本占到了產(chǎn)品制造總成本60%~80%，并且其主要原料受市場因素的影響非常大。產(chǎn)品成本會隨著市場環(huán)境的變化而產(chǎn)生波動，從而對企業(yè)的盈利產(chǎn)生嚴重的影響。如何通過全局性的管理控制采購過程中產(chǎn)生的成本，對所有企業(yè)來講仍然是一個重要的話題。A化工公司處于發(fā)展的“瓶頸”階段。各大公司之間的競爭十分激烈，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)有著顯著的盈利優(yōu)勢，而A化工公司主要產(chǎn)品氨綸連續(xù)幾年處于虧損狀態(tài)，主因是原料采購成本相對較高。因此，降低采購費用對A化工公司的經(jīng)營狀況可以起到明顯的改善作用。本文以A化工公司為例，對其原材料采購成本進行了調(diào)查、分析，總結出當前企業(yè)采購成本管理中的主要問題，尋求最佳的解決方式和方法。

如果不能在生產(chǎn)中保證物料的正常使用，就會造成存貨過剩，甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象。由于對供方的不合理選擇，會導致原料的品質(zhì)問題，或是延遲交貨，造成生產(chǎn)企業(yè)的采購費用增加。由于一些公司忽略了采購管理的重要作用，導致高采購費用、稀釋了公司的運營收益，從而失去了市場競爭力。

目前，行業(yè)內(nèi)針對采購費用的研究很少，以化工公司為研究目標的論文也不多見。所以，本文選取A化工公司為樣本，采用現(xiàn)場調(diào)查與公開資料相結合的方法，全面掌握和總結我國化工公司的生產(chǎn)經(jīng)營和管理狀況。文章從實證角度出發(fā)，結合國內(nèi)外有關專家的研究提出相應的對策，以減少其采購費用，提高生產(chǎn)效益。

一、采購成本控制概念的界定

（一）采購成本

當前，我國已經(jīng)普遍采用了以總占有成本為基礎的傳統(tǒng)的采購費用界定方法。常規(guī)的采購費用只包括在“采購時”所產(chǎn)生的價格、運費等費用。從總體占有的角度來看，企業(yè)的采購費用既包含了顯性的費用，又包含了產(chǎn)品的潛在費用。因為在“采購前”與“采購后”情況下，所有的總成本所覆蓋的范圍要大得多。

（二）成本管理

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理包括成本預算、成本核算、成本決策等諸多方面。還有成本評估、成本分析等，也就是所謂的成本管理。成本管理也是公司提升競爭力的最佳手段之一，因此要求全體員工要有成本意識，公司要有科學高效的成本管理制度。

二、A化工公司采購成本控制存在的問題

（一）采購前期成本控制存在的問題

第一，新供應商開發(fā)體系不完善。一些原料因供應商較少，可供選擇的余地非常有限，A化工公司的一些重要原料供應商數(shù)量較少，如果核心供貨商出現(xiàn)問題將會嚴重影響公司的經(jīng)營。比如在2018年發(fā)生了一次嚴重的爆炸，A化工公司的主要原料間苯二胺的生產(chǎn)被關停，致其原料供應商僅剩一家。A化工公司隨后在間苯二胺的議價中顯然缺少了主動性，對原料的提價也無可奈何。

第二，采購人員積極性不高，缺乏對材料性能的了解。對采購費用的管理沒有與采購員的工資掛鉤，A化工公司的采購員崗位設置是根據(jù)物料種類安排的，這樣的分配導致采購員的工作量有很大差別，導致部分低端物料的采購者在工作中缺乏動力。另外，采購價格的漲跌對采購員的工資沒有影響，導致公司對采購費用的管理沒有抓手。

（二）采購中期成本控制存在的問題

第一，缺乏對原材料價格的議價能力。根據(jù)A化工公司近兩年的總體成本組成來看，發(fā)現(xiàn)訂單費用在87%左右，這是主要的生產(chǎn)費用。訂單的費用取決于購買的價格，所以，A化工公司的主要業(yè)務成本較高，毛利較低。A化工公司的各個部門職責明確，但是各部門間缺乏聯(lián)動，忽略了總體采購費用。

第二，采購量不合理導致庫存高。由于A化工公司的總體運營狀況及管理理念落后，導致長期以來采辦部門被看作是一個輔助的、邊緣化的業(yè)務部門，企業(yè)對采購費用的控制并不重視。因此，A化工公司存在盲目采購的現(xiàn)象，導致很多原材料的采購數(shù)量超出了需求，增加了原材料的存貨量。

（三）采購后期成本控制存在的問題

第一，針對供應商的績效評價不合理。因為A化工公司并不是十分重視材料的質(zhì)量，所以即使出現(xiàn)了問題也不會影響對供應商的評價與合作。一旦出現(xiàn)了問題，往往是由市場部負責。A化工公司在入庫時如果發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題的原料，往往采取讓供貨商在下一次發(fā)貨時補齊的辦法，不退貨也不退款。如果供貨商“補貨”發(fā)生延誤，就會造成A化工公司停產(chǎn)。據(jù)A化工公司財務部統(tǒng)計，曾經(jīng)因供應商“補貨”延遲造成停產(chǎn)1日，經(jīng)濟損失就達87萬多元。

第二，交貨時間不能跟蹤，斷貨的風險很大。采購人員應不間斷地跟蹤供應商的發(fā)貨計劃和訂單，當銷售預測和生產(chǎn)計劃發(fā)生變化時，采購人員須及時調(diào)整交貨時間。A化工公司在采購合同執(zhí)行方面沒有進行有效追蹤，造成了在運輸過程中出現(xiàn)差錯，影響了物料的及時供給。比如供應商因為上一筆貨款未付清，本次就沒有按時交貨，可A化工公司的采購員卻沒有及時跟進物料的發(fā)貨情況，仍然以為供貨商會按時交貨。直至超過了交貨時間，才發(fā)現(xiàn)供應商沒有按期交貨，影響了正常生產(chǎn)。

三、A化工公司采購成本存在的問題成因分析

（一）缺乏采購成本控制意識

A化工公司管理者和采購人員仍然把材料價格當作是購買費用，忽略了除價格之外的其他因素對采購費用的影響。從總體占有的角度來看，單純用購置價計算企業(yè)的采購費用并不能準確地反映企業(yè)的采購成本是否得到了充分的管理。

（二）供應商選擇管理存在缺陷

A化工公司已建立起了供應商的篩選與經(jīng)營機制，但由于體系不夠健全且執(zhí)行不力，在采購方的選取上一些主要原料的供應商過多，使A化工公司在議價時失去了先機。另外，由于在某些原料供應商的篩選中采購部沒有及時干預，致使產(chǎn)品的尋源流程處于消極狀態(tài)。這主要是因為A化工公司的采購部僅僅被看作一個輔助部門，公司的管理者并沒有把它納入全面的成本管理。A化工公司雖然制定了一些管理規(guī)范，對供應商進行跟蹤并對其進行評價，卻沒有一個明確的評價指標。此外，由于A公司未設立針對供應商的獎勵制度，導致其在后續(xù)的合作中缺少主動性，從而影響了雙方保持良好的關系，在一定程度上損害了企業(yè)的長期效益。此外，也缺少針對供應商的物料質(zhì)量問題和延遲交付的跟蹤評價和處罰。

（三）采購人員專業(yè)素養(yǎng)欠缺，未建立采購成本控制激勵與懲罰機制

A化工公司的管理者對采購功能關注不夠，忽視了對專業(yè)人才隊伍的培訓與建設。采購人員既要掌握A化工公司的原料和加工過程，又要隨時掌握原料的市場情況，拓展對外銷售渠道。當前，A化工公司采購部的采購人員普遍學歷較低，采購工作年限較短。雖然A化工公司每年都會對采購部進行成本管理的考評，但這種考評只局限在口頭上，沒有將績效與員工的工資相結合，從而造成了管理不到位。

四、A化工公司成本控制改進策略

（一）控制采購成本

第一，對油價的走勢進行動態(tài)預測，掌握采購的最佳時間。對于A化工公司來說，要積極地抓住市場上的原料漲價機會。由于宏觀調(diào)控和供求關系的改變，可能導致產(chǎn)品價格出現(xiàn)周期性的波動。應當特別關注石油產(chǎn)品價格波動，從而節(jié)省采購費用。

第二，運用期貨進行對沖，減少價格上升的危險。有效地運用期貨的避險作用，避免原料價格變動，確保公司的經(jīng)營收益。A化工公司以化工原料為主，以原油為原料，其產(chǎn)品的價值受到國際油價的影響。由于原料漲價會導致采購費用上升，A化工公司可以提前購買相應的現(xiàn)貨。若原料現(xiàn)貨市場價格上漲，則可以通過出售期貨填補現(xiàn)貨交易中的損失。

第三，制定企業(yè)生產(chǎn)的原料標準，形成統(tǒng)一的采購模式。原料的規(guī)范化會使采購數(shù)量增加，A化工公司在談判中可能獲得更大的議價權。另外，化學制品對各種輔助材料的需求較高，A化工公司的合格供應商提供的物料質(zhì)量差距不大，促進了輔助材料的規(guī)范化，同時也可以提高采購量降低采購人員的工作強度。

第四，與供應商建立彼此信任的關系，及時告知訂單數(shù)量以及交貨期的變化。對于延遲交貨的供應商應該及時記錄并納入年度績效考核。在A化工公司以往的合同中，并沒有規(guī)定延遲交貨需要承擔的違約責任，導致采購部門在處理延遲交貨時，往往采取警示的方法。鑒于此，在與原材料供應商簽訂長期合作協(xié)議時，需要明確對延遲交貨、質(zhì)量缺陷等行為的處罰措施。如果供應商延遲交貨，應該支付A化工公司相應罰金。

（二）完善供應商制度

占據(jù)A化工公司采購額第二名的供應商萬華化學在化工產(chǎn)品方面具有豐富的研發(fā)經(jīng)驗，并且該公司產(chǎn)品品種豐富。其主營產(chǎn)品聚氨酯系列也是A化工公司的重要原材料，萬華化學在該領域優(yōu)勢明顯。目前A化工公司正在進行戰(zhàn)略轉型，逐步減少氨綸產(chǎn)品的生產(chǎn)，擴大芳綸產(chǎn)品的生產(chǎn)，而芳綸產(chǎn)品目前的原材料種類萬華化學基本都有涉獵。芳綸產(chǎn)品對原材料的質(zhì)量要求較高。萬華化學作為A化工公司的戰(zhàn)略物資和杠桿物資供應商，對于A化工公司的產(chǎn)品質(zhì)量影響較大。因此，與供應商共同研發(fā)產(chǎn)品不僅可以幫助A化工公司有效利用合作方的技術資源，也可以為供應商帶來穩(wěn)定持久的戰(zhàn)略合作客戶。

（三）提升采購人員的素質(zhì)，完善激勵與懲罰機制

采購人員在企業(yè)采購成本控制中發(fā)揮著至關重要的作用。一方面，采購人員技術知識和議價能力的提升可以在談判中降低采購價格；另一方面，與采購成本控制相結合的績效考核制度可以增強其成本控制意識并調(diào)動其工作積極性。

第一，提升采購人員的專業(yè)能力。在與采購部門相關人員的溝通中得知，A化工公司相對缺乏對采購人員的培訓。管理層應該重視提升采購人員的專業(yè)能力，比如定期培訓采購人員的專業(yè)理論知識和電子采購系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)。采購人員必須了解原材料的性能指標，以便與生產(chǎn)部門人員進行溝通，與供應商進行價格談判。在日常工作中，采購人員還需要向基層生產(chǎn)人員傳達成本控制的方案，同時向管理層匯報成本控制的情況。

第二，熟悉ERP系統(tǒng)的操作流程。隨著A化工公司的發(fā)展和業(yè)務量的擴大，ERP系統(tǒng)也勢必隨之更新。目前部分老員工仍然對ERP系統(tǒng)的操作不熟悉，降低了流程的處理效率。因此A化工公司采購人員應該積極順應信息時代的發(fā)展，積累更多的計算機技能，在系統(tǒng)更新時可以快速適應。

第三，完善采購成本激勵與懲罰制度。A化工公司目前的年終績效考核制度缺乏針對采購人員的相應的激勵與懲罰，導致采購人員在實際工作中對成本控制認識不足，不愿積極參與。應通過引入直線領導、業(yè)務部門、同事及供應商的聯(lián)合績效考評，并將打分結果與業(yè)務人員的激勵與懲罰掛鉤，這樣可以有效促進采購人員參與成本控制的積極性和主動性。通過實施激勵與懲罰措施，采購人員的成本控制意識會得到提高。

（作者單位：浙江新農(nóng)化工股份有限公司）