國有企業(yè)業(yè)財融合問題及對策

葉婷婷

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。隨著改革的推進，為了應(yīng)對日趨復(fù)雜、變幻莫測的市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)陸續(xù)推進業(yè)財融合新舉措，以期通過全新的管理理念提高自身的管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。但就目前而言，國有企業(yè)在業(yè)財融合實施過程中還面臨諸多問題，影響了業(yè)財融合的執(zhí)行效果。對此，本文首先闡述了業(yè)財融合的內(nèi)涵，結(jié)合國有企業(yè)特點分析了實施業(yè)財融合可能存在的問題，相應(yīng)地提出了應(yīng)對策略，希望能為提高國企管理質(zhì)量，助推國企改革與發(fā)展提供參考。

國有企業(yè)是支撐我國經(jīng)濟發(fā)展、彌補市場缺陷、調(diào)節(jié)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的載體，是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱。隨著全球經(jīng)濟發(fā)展變緩，國有企業(yè)面臨的市場環(huán)境日趨復(fù)雜多變，要想持續(xù)發(fā)展必須尋求管理創(chuàng)新，提質(zhì)增效。此外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在財務(wù)等各領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也給業(yè)財融合創(chuàng)造了有利條件。業(yè)財融合通過利用信息技術(shù)，可以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的有機融合，生成決策信息。還可以促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門組織管理體系的充分融合。因此，業(yè)財融合是國有企業(yè)提質(zhì)增效、提升價值創(chuàng)造空間的有力抓手，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的必然選擇。但國有企業(yè)因存續(xù)時間長，管理模式固化，缺乏創(chuàng)新主動性，使得業(yè)財融合效果未達預(yù)期。本文將重點分析國有企業(yè)業(yè)財融合過程中遇到的阻礙，并提出應(yīng)對建議。

一、業(yè)財融合的概念

對于業(yè)財融合，目前比較有代表性的觀點主要有以下三種，即信息融合觀、組織融合觀和價值融合觀。

(一)信息融合觀

這種觀點認為業(yè)財融合是基于財務(wù)與業(yè)務(wù)之間信息層面的融合，財務(wù)需要站在業(yè)務(wù)視角，在了解業(yè)務(wù)流程及相關(guān)業(yè)務(wù)背景的基礎(chǔ)上對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，為決策提供有參考價值的信息。業(yè)財信息融合需要利用信息技術(shù)將業(yè)務(wù)、資金以及數(shù)據(jù)流程等進行有效整合，構(gòu)建以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)的信息歸集、處理和統(tǒng)計分析的業(yè)財信息一體化系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)動態(tài)揭示各活動之間的業(yè)務(wù)邏輯，獲取決策價值相關(guān)信息。

(二)組織融合觀

這種觀點認為業(yè)財融合是基于財務(wù)和業(yè)務(wù)兩大組織管理體系的融合，這兩者融合不僅僅是信息層面的，也有行為和目的層面的融合。因業(yè)務(wù)和財務(wù)往往隸屬于不同的部門，兩者協(xié)同合作但也有沖突之處，需要兩部門協(xié)調(diào)解決促成融合。而在兩者的融合關(guān)系中，業(yè)務(wù)是主導(dǎo)，財務(wù)作為支撐，即財務(wù)要主動融合到業(yè)務(wù)中去，形成對業(yè)務(wù)的服務(wù)和支撐作用。

(三)價值融合觀

這種觀點認為業(yè)財融合的實質(zhì)是業(yè)務(wù)與價值的融合。業(yè)財融合中的“財”指的是價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)，而非簡單的財務(wù)部門或財務(wù)管理。業(yè)財融合不單只是財務(wù)與業(yè)務(wù)的某個節(jié)點或某個環(huán)節(jié)融合，而是業(yè)務(wù)鏈與整個價值鏈的全面融合，最終目的是讓業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造價值。此外，對于兩者具體的融合關(guān)系，與信息融合論及組織融合論認為的業(yè)務(wù)處于主導(dǎo)地位不同，價值融合觀認為業(yè)務(wù)與財務(wù)是一種平等互融關(guān)系，業(yè)務(wù)的終極目標(biāo)是價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)，對于業(yè)務(wù)鏈中的不增值部分，需要通過特定手段消除。

信息融合觀和組織融合觀主要是基于財務(wù)與業(yè)務(wù)部門分工后導(dǎo)致的信息和行為不融合而提出的，但信息和行為的融合與否僅僅是業(yè)財融合的表現(xiàn)形式，究其根本，是業(yè)務(wù)與價值創(chuàng)造和實現(xiàn)之間的關(guān)系。企業(yè)組織行為設(shè)計和信息傳遞有助于解決業(yè)財不融合的問題，但業(yè)財融合的本質(zhì)仍是業(yè)務(wù)與價值的融合。

二、業(yè)財融合對國有企業(yè)的意義

(一)提升決策數(shù)據(jù)質(zhì)量

提供完整準(zhǔn)確的財報數(shù)據(jù)是國有企業(yè)財務(wù)部門的基本職責(zé)，但在如今快節(jié)奏和復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)三張報表顯然已無法滿足企業(yè)決策需要。市場瞬息萬變，管理層需要根據(jù)市場情況迅速調(diào)整戰(zhàn)略，對個別行業(yè)來說，這種頻率并非按年按月，是以周甚至天來計算的。而國有企業(yè)決策流程長，信息反饋機制靈活度遠不如一般企業(yè)，因此決策信息質(zhì)量顯得尤為關(guān)鍵。但目前大多國有企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)實用性不強。一方面，財務(wù)數(shù)據(jù)專業(yè)度較高，業(yè)務(wù)人員無法直接從財務(wù)數(shù)據(jù)中獲取可用信息，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低甚至脫節(jié)。另一方面，財務(wù)因不了解業(yè)務(wù)，導(dǎo)致統(tǒng)計或預(yù)估的數(shù)據(jù)脫離業(yè)務(wù)實際，無法為業(yè)務(wù)決策做支撐。業(yè)財融合使得財務(wù)人員深度參與到業(yè)務(wù)中去，在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將專業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)可以理解的語言，供管理者直觀地了解目前的經(jīng)營狀況，更好地制定未來戰(zhàn)略方向，為企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的達成形成合力。

(二)提高精細化管理水平

市場經(jīng)濟瞬息萬變，如何在開放的市場競爭環(huán)境下持續(xù)健康發(fā)展，是國有企業(yè)必須面對的責(zé)任與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)國有企業(yè)財務(wù)管理工作大多集中于成本管理，偏向于事后監(jiān)督。統(tǒng)計分析工作也往往只能停留在數(shù)據(jù)層面，無法為業(yè)務(wù)決策提供真正有價值的信息。業(yè)務(wù)部門往往將關(guān)注點集中于能夠增加企業(yè)價值的業(yè)務(wù)，忽略了業(yè)務(wù)中不增值的環(huán)節(jié)和節(jié)點，造成資源浪費。業(yè)財融合能將財務(wù)管理貫穿于整個業(yè)務(wù)流程中，充分利用財務(wù)信息協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展事前規(guī)劃、事中控制、事后分析，將財務(wù)人員從簡單的事后經(jīng)濟活動記錄者轉(zhuǎn)型為能在事前輔助管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)的復(fù)合型人才。此外，業(yè)財融合能為企業(yè)決策提供更精準(zhǔn)的輔助數(shù)據(jù)，使得企業(yè)從原本片面的定性分析決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎糠治觥Ｈ缭谄髽I(yè)銷售收入大幅降低的情況下，是提高價格增加毛利還是降低價格薄利多銷，不同業(yè)務(wù)部門可能有完全不同的意見，雙方僵持不下難以抉擇。而在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，可通過因素分析法計算出內(nèi)部收益率與凈現(xiàn)值，快速鎖定銷售驟降的原因，通過定量與定性相結(jié)合的方式，使得企業(yè)由粗放型管理向更精細化的管理轉(zhuǎn)變，決策更加科學(xué)合理。

(三)提高風(fēng)險管控能力

企業(yè)在經(jīng)營過程中會面臨各種運營風(fēng)險，如投資、研發(fā)等。同時也存在各類財務(wù)風(fēng)險，如匯率、信用等。國有企業(yè)作為我國的經(jīng)濟命脈，肩負著資產(chǎn)保值的重任，因此對各項風(fēng)險把控的要求也更高。在業(yè)財融合模式下，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門相互配合運作，財務(wù)部門從業(yè)務(wù)前端至終端全方位參與，通過事前防控、事中監(jiān)督和事后總結(jié)，形成風(fēng)險防控完整閉環(huán)，提升企業(yè)風(fēng)險管控能力，為國有企業(yè)保持核心競爭力、提升國有資產(chǎn)效益提供保障。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

(一)對業(yè)財融合認識不足

首先，部分國有企業(yè)管理層對業(yè)財融合不重視。與無法在短期內(nèi)有直接產(chǎn)出的新型管理模式相比，他們更重視業(yè)務(wù)增長帶來的直觀效益，從而忽略了財務(wù)管理的支撐作用。不僅意識不到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的推動作用，還認為業(yè)財融合的推進是徒增工作量，阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展。其次，多數(shù)國有企業(yè)思想固化，認為財務(wù)會計人員就應(yīng)該只負責(zé)財務(wù)報表以及預(yù)算數(shù)據(jù)管理工作，業(yè)務(wù)部門則只負責(zé)業(yè)務(wù)拓展，兩者各司其職互不干涉，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)財務(wù)信息脫節(jié)。如財務(wù)人員僅憑借以往經(jīng)驗編制預(yù)算，造成預(yù)算不合理或執(zhí)行效果差。因?qū)I(yè)務(wù)了解淺薄導(dǎo)致出具的財務(wù)報表數(shù)據(jù)不能真實反應(yīng)業(yè)務(wù)實況，影響管理層決策。

(二)業(yè)務(wù)與財務(wù)組織管理體系無法融合

目前多數(shù)國有企業(yè)的組織架構(gòu)仍沿用工業(yè)化時代形成的層級制，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門均受領(lǐng)導(dǎo)層垂直管理，指令由上至下層層下達。這種架構(gòu)不僅決策和執(zhí)行效率低下，也導(dǎo)致各部門相互獨立，不利于部門協(xié)同。此外，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標(biāo)差異使得部門間難以形成良性合作。業(yè)務(wù)與財務(wù)所涉及的專業(yè)領(lǐng)域互不重合，工作流程與處理事務(wù)的方式均有較大差異。業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)指標(biāo)為宗旨，往往只專注于業(yè)務(wù)拓展而忽視了風(fēng)險的存在。而財務(wù)部門重視成本管控，通過控制成本提高企業(yè)效益，容易出現(xiàn)為了控制成本而對業(yè)務(wù)過分監(jiān)管限制的情況。

(三)績效考評機制不完善

在業(yè)財融合推進過程中，部分國有企業(yè)因績效考評機制設(shè)置不當(dāng)，導(dǎo)致雖花費大量財力物力卻未能達到預(yù)期的效果。一方面，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)是經(jīng)濟業(yè)務(wù)的終端反映，因此對業(yè)務(wù)部門的績效考評都會在最終統(tǒng)計的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行。部分國有企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時僅將當(dāng)期指標(biāo)與前期數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)作比較來評判業(yè)績，忽略了業(yè)務(wù)實際執(zhí)行過程中環(huán)境、政策等特殊情況的變化，導(dǎo)致激勵有失公允，打擊業(yè)務(wù)人員積極性。另一方面，多數(shù)國有企業(yè)考核機制只將各部門日常工作質(zhì)量納入考評范圍，各部門之間協(xié)同配合，互相支持服務(wù)的內(nèi)容未在考核中得到體現(xiàn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)財務(wù)缺乏深度融合的動力，不利于業(yè)財融合工作開展。

(四)業(yè)財融合溝通平臺構(gòu)建不足

國有企業(yè)業(yè)財融合除了需要各部門員工積極協(xié)調(diào)配合外，更需要業(yè)務(wù)和財務(wù)信息共享。一旦信息共享不夠順暢，業(yè)財融合發(fā)展也將成為空談。因此，完善的信息化與數(shù)據(jù)共享體系的搭建極為重要。在如今的大數(shù)據(jù)時代，許多國有企業(yè)積極引入現(xiàn)代化手段提高工作效率。然而，雖然引入了大量信息管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)未能實現(xiàn)有效整合，相互間保持相對獨立的狀態(tài)，導(dǎo)致各部門仍各自為政，信息無法暢通流轉(zhuǎn)，難以有效發(fā)揮信息系統(tǒng)的集成功能。

(五)財務(wù)人員綜合能力不足以支撐業(yè)財融合

隨著近年來會計準(zhǔn)則的不斷修訂完善，我國會計政策體系朝著國際化水平發(fā)展。傳統(tǒng)會計的核算與監(jiān)督職能已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管控需求，企業(yè)需要的是具備預(yù)測分析、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等多元化能力的高端會計人才。然而，當(dāng)下多數(shù)國有企業(yè)不重視財務(wù)人員隊伍建設(shè)，財務(wù)崗位設(shè)置極其穩(wěn)定，財務(wù)人員知識框架陳舊，仍停留在基礎(chǔ)會計層面，不具備競爭學(xué)習(xí)意識。不愿意花費精力了解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景，難以為業(yè)務(wù)部門提供切實可行的指導(dǎo)和建議，導(dǎo)致業(yè)財融合難以推進。

四、促進國有企業(yè)業(yè)財融合的對策

(一)強化對業(yè)財融合的認知

首先，國有企業(yè)管理層應(yīng)正確認識業(yè)財融合的重大意義，轉(zhuǎn)變原有經(jīng)營思維，自上而下傳遞業(yè)財融合理念，構(gòu)建業(yè)財融合企業(yè)文化。要定期組織各類業(yè)財融合分析會，提高企業(yè)各部門對業(yè)財融合的認知和理解。幫助業(yè)務(wù)部門了解每個業(yè)務(wù)決策背后的財務(wù)影響，幫助財務(wù)部門理解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景及業(yè)務(wù)策略。只有雙方統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)才能協(xié)同共贏。其次，國有企業(yè)管理層應(yīng)認識到業(yè)財融合的達成并非一蹴而就，而是需要長時間的嘗試和探索。在學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)業(yè)財融合經(jīng)驗的同時，也要根據(jù)自身企業(yè)的特點總結(jié)出特有的業(yè)財融合模式，推進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

(二)優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)組織管理體系

國有企業(yè)應(yīng)重構(gòu)財務(wù)組織體系，可將財務(wù)體系按基礎(chǔ)核算財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)兩部分劃分。基礎(chǔ)核算可通過建立集團財務(wù)共享中心實現(xiàn)。利用現(xiàn)代化信息技術(shù)實現(xiàn)自動化運行，使得集團各分子公司的核算任務(wù)集中處理，提高工作效率。同時也有利于業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的歸集，為業(yè)財信息整合奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)核算財務(wù)之間的橋梁，他們既掌握財務(wù)專業(yè)知識又能深刻理解業(yè)務(wù)，是企業(yè)的信息中樞和參謀部，能通過其財務(wù)知識幫助業(yè)務(wù)部門診斷分析，并提出改進意見。同時，負責(zé)財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的整合工作，將財務(wù)信息轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層面可以理解的內(nèi)部管理用報表，為企業(yè)決策提供參考。

(三)健全績效考評機制

國有企業(yè)在業(yè)財融合期間應(yīng)建立健全績效考評機制，確?？己藱C制與業(yè)財融合目標(biāo)相吻合。在設(shè)立考核指標(biāo)的過程中，既要制定科學(xué)的財務(wù)指標(biāo)，也不能忽略非財務(wù)指標(biāo)的重要性。要使考核結(jié)果不僅能反映各部門基本工作完成的質(zhì)量，也能充分體現(xiàn)業(yè)財融合推進過程中各部門人員的參與、配合等情況。同時，要考核機制的監(jiān)管作用是否充分發(fā)揮出來。通過設(shè)立考核制度條款，制約業(yè)財融合過程中的不合理行為，并采取有針對性的優(yōu)化方案，促進業(yè)財融合順利推進。

(四)優(yōu)化業(yè)財融合信息化建設(shè)

在如今大數(shù)據(jù)變革的時代背景下，企業(yè)內(nèi)部信息繁雜且多元化，合理運用現(xiàn)代化信息手段搭建一體化信息平臺成為國有企業(yè)業(yè)財融合推進過程中的關(guān)鍵一環(huán)。企業(yè)應(yīng)通過整合現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，打通各個信息系統(tǒng)間的信息流轉(zhuǎn)通道，實現(xiàn)各數(shù)據(jù)系統(tǒng)的有效傳輸與共享，完成對企業(yè)財務(wù)控制、人力、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營各環(huán)節(jié)的全面覆蓋。同時，業(yè)財融合一體化平臺的搭建，也對企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動起到重要的監(jiān)管作用。各部門員工將各類財務(wù)、業(yè)務(wù)信息集中錄入平臺，平臺基于大數(shù)據(jù)分析為業(yè)務(wù)端輸出場景化、可視化的業(yè)務(wù)分析報告，使數(shù)據(jù)真正做到為業(yè)務(wù)賦能。

(五)提高財務(wù)人員的綜合能力

首先，對國有企業(yè)來說，想要構(gòu)建業(yè)財融合的良好基礎(chǔ)，需加快專業(yè)人才培養(yǎng)，促使財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。除建立完善的培訓(xùn)制度外，可實行財務(wù)人員輪崗制度。通過母子公司縱向或部門間橫向流動，提升財務(wù)人員的視野廣度及認知深度。同時引進市場化人才激勵機制，堅持市場化的績效體系，深化“人員能進能出、職位能上能下、薪酬能多能少”的用人方針，實施嚴(yán)格的競爭淘汰機制，激發(fā)組織內(nèi)部活力。其次，從財務(wù)人員自身角度來說，面對人工智能的高速變革，基礎(chǔ)財務(wù)核算職能被替代是大勢所趨，財務(wù)人員不能再故步自封，需主動參與提升決策、分析能力，擴大財務(wù)職能邊界，提升價值創(chuàng)造能力，增強自身不可替代性。

結(jié)語：

本文通過結(jié)合國有企業(yè)的實際情況，對當(dāng)前國有企業(yè)在業(yè)財融合推進過程中可能存在的問題進行了適當(dāng)分析，并提出應(yīng)對策略。在新時代背景下，實施業(yè)財融合是讓企業(yè)跟上時代腳步、維持其健康穩(wěn)定發(fā)展的一種行之有效的方式，國有企業(yè)應(yīng)積極營造良好的業(yè)財融合環(huán)境，持續(xù)強化數(shù)字信息化建設(shè)，完善人才培養(yǎng)和考核機制，促使財務(wù)部門由職能型向價值型轉(zhuǎn)化。通過業(yè)財融合推進國有企業(yè)變革轉(zhuǎn)型，優(yōu)化企業(yè)資源配置，增強市場競爭力和風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。