企業(yè)對新生代員工的有效管理

曾海勇

一、當(dāng)前我國勞動(dòng)力供需的基本情況

用工企業(yè)在喊“招工難”，不但用人標(biāo)準(zhǔn)放低了，而且待遇提高了，但還是很難招到工人。而求職者在喊“就業(yè)難”，工作越來越難找，經(jīng)常一個(gè)崗位幾十人來面試?！捌髽I(yè)招工難、求職者就業(yè)難”是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程下的一個(gè)產(chǎn)物，其主要原因有以下幾個(gè)方面：

（一）我國人口結(jié)構(gòu)的變化

我國的人口問題和發(fā)展問題在1982年全面實(shí)施計(jì)劃生育政策以后得到了很大程度緩解，但是也逐漸顯現(xiàn)出人口結(jié)構(gòu)的問題。那就是勞動(dòng)力人口比重減少，人口老齡化比重越來越大，未富先老的格局也越來越明顯。根據(jù)第七次人口普查結(jié)果，我國人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下狀態(tài)：人口總數(shù)增長趨緩，城鎮(zhèn)人口高速增長，鄉(xiāng)村人口連續(xù)20年減少；人口跨區(qū)域、跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和省內(nèi)跨市聚集，流向人均GDP和人均公共資源擁有量較大的城市；平均每個(gè)家庭戶人口持續(xù)減少，2020年低至2.62人，家庭小型化將對社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、生態(tài)環(huán)境等產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響；人口老齡化程度進(jìn)一步加深，我國將在未來的一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)面臨人口長期發(fā)展不均衡的壓力；人口素質(zhì)不斷提高。我國已經(jīng)迎來了人口結(jié)構(gòu)的拐點(diǎn)，人口紅利正在逐漸收縮，按照人口結(jié)構(gòu)的趨勢，未來一段時(shí)期，我國勞動(dòng)力市場人數(shù)將在波動(dòng)中趨于下降，呈現(xiàn)負(fù)增長的趨勢。企業(yè)招工難的問題也將會越來越嚴(yán)峻。

（二）雙重勞動(dòng)力市場

由于勞動(dòng)力市場的社會和制度性因素的作用，不同人群獲得勞動(dòng)力市場信息以及進(jìn)入勞動(dòng)力市場渠道的差別，從而形成勞動(dòng)力市場的部門差異以及導(dǎo)致不同人群在就業(yè)部門、職位以及收入模式上的明顯差異，如在年齡、性別、戶籍、種族與移民之間的分層等方面較為突出。我國有特定的國情，為此也決定了我國雙重勞動(dòng)力市場更為獨(dú)特和復(fù)雜。目前，由于我國的社會制度和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，企業(yè)用工年齡偏好，國民教育水平以及戶籍制度等制約，不可避免存在東部與西部、35歲以下與35歲以上、城市與農(nóng)村、小城市與大城市、低端和高端等不同勞動(dòng)力市場的分割，為此導(dǎo)致企業(yè)在選人、用人、留人等方面的難度越來越大，更加劇了企業(yè)招不進(jìn)人，也留不住人的問題。

（三）教育與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展存在著巨大的不平衡

隨著時(shí)代的進(jìn)步，我們必須更多地利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)工藝，以提高生產(chǎn)效率，并減少對低附加值勞動(dòng)力的需求。由于新興企業(yè)所需要的勞動(dòng)力是具有一定專門技術(shù)知識的人員，而在當(dāng)下社會的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)情況下，企業(yè)很難找到適合企業(yè)需求的各種專業(yè)的人員。在當(dāng)前的教育與經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在著不平衡的狀態(tài)下，一方面存在勞動(dòng)力市場上有大量的求職者找不到工作，另一方面又有企業(yè)招不到自己所需要員工的現(xiàn)象，這就是結(jié)構(gòu)性失業(yè)。另外我國的現(xiàn)行教育體制，大中專學(xué)校教學(xué)的內(nèi)容、方法與社會需求存在不一致的情況，培育出的許多人才不能馬上滿足社會和企業(yè)的要求。因此，加重了就業(yè)者就業(yè)難，也加劇了企業(yè)招工難的困局。

二、當(dāng)前新生代員工的主要特征

很多企業(yè)的員工在不斷更新?lián)Q代，企事業(yè)單位大都偏向于招聘35歲以下的員工，90后、00后也就成為企業(yè)非常重要的一部分。尤其隨著人口結(jié)構(gòu)的變化和雙重勞動(dòng)力市場的影響，企業(yè)面臨著招工難、留人難的問題，而解決這些問題的重要途徑之一就是對新生代員工進(jìn)行有效管理。新生代員工是指出生于20世紀(jì)80年代以后，具有獨(dú)立、自主、創(chuàng)新等特點(diǎn)的員工。他們與傳統(tǒng)的員工不同，具有不同的價(jià)值觀、需求和行為方式。因此，對新生代員工的管理需要采取不同的策略。在互聯(lián)網(wǎng)+高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，90后和00后更趨向于張揚(yáng)自我的個(gè)性。他們在工作上不再像他們的父輩60后、70后一樣對上級領(lǐng)導(dǎo)唯命是從，而是希望體現(xiàn)自己的工作價(jià)值，希望能夠更多參與、更多互動(dòng)、更多人文關(guān)懷的工作環(huán)境。90后和00后生活在物質(zhì)豐富的時(shí)代，他們從小不缺少物質(zhì)支持，接受越來越多的國內(nèi)外文化?？傮w受教育程度較高，所以更多追求生活的多元化。90后和00后員工的適應(yīng)能力較強(qiáng)，他們講求公平、公正、合法、合理，具有較強(qiáng)的維權(quán)意識，但是一旦出現(xiàn)了上級與自己價(jià)值觀不同、企業(yè)制度不符合自身的期望時(shí)，大多數(shù)90后和00后的選擇是辭職或跳槽。90后和00后對工作的需求并不太高，面對不符合自身需求的企業(yè)或者崗位的時(shí)候，他們往往會選擇辭職，所以也就加劇了企業(yè)的留人難，也加劇了求職者就業(yè)難。并且新生代員工成長于信息爆炸的時(shí)代，他們更加注重自我實(shí)現(xiàn)和自我價(jià)值，同時(shí)也更加開放和包容。因此，企業(yè)應(yīng)該尊重和包容新生代員工的價(jià)值觀和需求，為他們提供更加靈活的工作環(huán)境和更加寬松的工作氛圍。

三、企業(yè)面對新生代員工出現(xiàn)管理的問題

隨著勞動(dòng)力市場人員的新老更替，90后和00后員工慢慢成為企業(yè)不可或缺的一部分，但是部分企業(yè)傳統(tǒng)的管理和激勵(lì)措施，對于在新環(huán)境成長下的90后和00后員工已經(jīng)很難奏效。當(dāng)前企業(yè)在面對新生代員工管理的主要問題有以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)管理制度陳舊

目前企業(yè)通用的管理制度和人力資源管理體系是源自90后和00后員工出生之前的工業(yè)社會，在很多方面都難以適應(yīng)后工業(yè)社會90后和00后員工的需求。90后和00后員工在工作過程中非常注重勞逸結(jié)合的工作方式和個(gè)人空間的保護(hù)，并且十分希望自己的生活習(xí)慣和工作方式得到足夠的尊重。90后和00后員工希望能夠獲得更多施展才華機(jī)會、渴望被尊重，以及參與企業(yè)的管理。對于被動(dòng)接受指令式的工作他們普遍比較反感。但是現(xiàn)有傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度死板，在對員工工作進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往集中于管理員工的工作時(shí)間，權(quán)利和義務(wù)不對等。很多企業(yè)在管理工作中，仍然采用與新生代員工的個(gè)人意識、受尊重意愿背道而馳的行政式和命令式的管理方式。然而，新生代員工往往不會選擇忍氣吞聲地沉默接受，而是選擇比較激進(jìn)的方式對抗這樣的管理方法。

（二）管理者缺少與新生代員工的溝通

90后和00后員工有著較強(qiáng)自我意識和普遍較高的受教育水平，在工作過程中更希望充分展現(xiàn)自我價(jià)值，也希望得到企業(yè)和企業(yè)管理者的足夠重視。當(dāng)前非常多的企業(yè)在管理過程中，管理者缺乏與員工之間的對等溝通交流，畢竟大部分管理者接受的仍然是傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維與理念。當(dāng)員工不愿意和企業(yè)管理人員表達(dá)自己的想法和意見，以及他們的想法和建議沒有溝通與交流渠道的時(shí)候，員工與企業(yè)管理人員之間就非常容易產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致員工選擇躺平式工作，甚至辭職，管理者對員工的管理效果也會急速下降，最終影響企業(yè)的效益。

（三）激勵(lì)措施過于單一

很多企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)依舊采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，方式比較單一。通過當(dāng)前社會90后和00后離職的現(xiàn)象，不難看出單一的物質(zhì)激勵(lì)模式很難發(fā)揮出真正的激勵(lì)作用。想要通過較多的工資留住員工，這本身就是一個(gè)偽命題，這需要考慮企業(yè)自身?xiàng)l件允許不允許，是否適應(yīng)市場環(huán)境，特別要考慮到90后和00后新生代員工參與工作并不僅僅只有掙錢一個(gè)目的。企業(yè)管理者需要更加重視員工的精神滿足與自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如果只是物質(zhì)的滿足，缺乏對員工的精神建設(shè)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，新生代員工的離職率只會增加不會減少。

四、對新生代員工管理改進(jìn)措施分析

改革開放以來，很多農(nóng)民工放下農(nóng)具走進(jìn)城市，一批又一批的大中專生畢業(yè)加入社會的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，在這樣的人口紅利風(fēng)口下，各類企業(yè)得到了很好的發(fā)展和壯大。然而，近年來很多企業(yè)出現(xiàn)了用工荒，成為生產(chǎn)經(jīng)營管理當(dāng)中遇到的大難題之一。當(dāng)今世界，國際社會關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，新形勢發(fā)展日新月異，企業(yè)間的競爭和摩擦變得越來越激烈。在這個(gè)背景下，企業(yè)對人才的重視程度不斷提高。然而，吸引并留住人才并不是一件容易的事情，這需要企業(yè)具備獨(dú)特的魅力和吸引力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要將目光投向新鮮血液，通過優(yōu)化招聘流程和提升福利待遇等方式，吸引更多有才華的人加入企業(yè)。除此之外，企業(yè)還需要關(guān)注如何留住人才。留住人才的關(guān)鍵在于讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷和重視，為他們提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。例如，企業(yè)可以制定一些激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等，讓員工感到他們的努力和付出得到了回報(bào)。同時(shí)，企業(yè)還需要關(guān)注員工的生活和工作需求，提供必要的支持和幫助，讓他們感受到企業(yè)的溫暖和關(guān)懷。為此，企業(yè)必須考慮如何管理新生代的員工，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資源，從而推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。具體來說，針對新生代員工的管理改進(jìn)措施可以劃分為以下幾個(gè)方面：

（一）改進(jìn)企業(yè)管理的方法

大部分企業(yè)管理是傳統(tǒng)的行政式和命令式的管理方法，但是新生代員工有較強(qiáng)法律意識和維權(quán)意識，他們更加注重民主、自由、平等、公正、合法、合理的管理方法，因此，新生代員工容易對傳統(tǒng)的管理方法產(chǎn)生抵觸心理，對企業(yè)制度的落實(shí)、管理者的決策貫徹以及企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生不利影響。企業(yè)管理人員應(yīng)適應(yīng)性地調(diào)整和改變傳統(tǒng)的管理方式，改進(jìn)企業(yè)管理方法，適當(dāng)采納新生代員工的意見和建議，采用具有個(gè)性化、改革性的管理方式進(jìn)行員工管理，從而實(shí)現(xiàn)公平、公正、自由、平等、民主的管理目標(biāo)，創(chuàng)建一個(gè)更加良好的工作環(huán)境。此外，管理者還應(yīng)該正確認(rèn)識到新生代員工是與過去員工群體不同的管理對象，必須改變自己以往的管理方式和工作習(xí)慣，以實(shí)現(xiàn)對新生代員工的有效管理。通過新生代員工可以接受的管理方式、熟悉的語言和途徑加強(qiáng)與其溝通，以提高管理與溝通效果。

（二）采用物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)措施

企業(yè)不能僅僅以薪酬、福利等物質(zhì)激勵(lì)為主要手段和措施，還應(yīng)當(dāng)采用包括尊重、信任、關(guān)懷、企業(yè)文化的塑造、人際關(guān)系的營造等非物質(zhì)激勵(lì)手段和措施。針對新生代員工特點(diǎn)，企業(yè)管理者應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，收集他們的意見建議，認(rèn)真研究并推出有效而且符合企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)措施。當(dāng)新生代員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中取得優(yōu)良績效時(shí)，管理者應(yīng)該及時(shí)予以充分肯定，同時(shí)還予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和帶薪休假或者免罰金牌等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對于員工的心理需求，企業(yè)管理人員應(yīng)該充分考慮和尊重，充分調(diào)動(dòng)新生代員工的工作積極性，以及增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感。

（三）營造以人為本的企業(yè)文化

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)不僅僅應(yīng)該尊重每一位員工的人格、勞動(dòng)成果，還應(yīng)當(dāng)尊重員工的對企業(yè)知情權(quán)、參與權(quán)、利益分享權(quán)等，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立以人為本的企業(yè)文化。90后、00后員工的個(gè)性特征和老一輩員工不一樣，他們更加看重企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)在尊重個(gè)人人格和勞動(dòng)、企業(yè)在遵守法律等方面的企業(yè)文化。也正是因?yàn)橛羞@些不同之處，企業(yè)才更應(yīng)該營造以人為本的企業(yè)文化，在一定程度上減少管理中的矛盾。只有當(dāng)一家企業(yè)的管理制度處處透露出對員工的尊重和信任的時(shí)候，員工才會有主人翁感覺，才會在企業(yè)各個(gè)方面的管理中積極參與，并在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏之局。

（四）建立科學(xué)合理的績效考核體系

當(dāng)一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中沒有企業(yè)總目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)等工作績效目標(biāo)的時(shí)候，就可能會出現(xiàn)員工“磨洋工”現(xiàn)象，造成企業(yè)效率低下。其實(shí)很多企業(yè)都制定有績效考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是很多企業(yè)都是跟風(fēng)，或者為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力，而去制定績效考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)。而真正的績效考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)是為了正確引導(dǎo)員工的日常工作和提升企業(yè)效益而制定的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有非常清晰明了的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)等，而且績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)合理。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時(shí)還應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，必須盡可能量化，在遇到無法量化的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡可能使用通俗易懂、明確的定性考核指標(biāo)清晰明了地表達(dá)出來。每一個(gè)員工在進(jìn)入新崗位初期，都會有一段時(shí)間去適應(yīng)崗位工作環(huán)境、工作內(nèi)容、考核指標(biāo)等，所以在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡可能結(jié)合員工實(shí)際情況。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)確保績效考核的過程客觀、公平、合理，讓員工對考核結(jié)果和管理人員信服，避免考核結(jié)果不被員工所接受。最后，企業(yè)管理人員還應(yīng)當(dāng)在績效考核結(jié)束后積極與員工溝通，讓員工了解到工作當(dāng)中的不足之處。同時(shí)管理人員應(yīng)當(dāng)多使用獎(jiǎng)勵(lì)的方法，引導(dǎo)并幫助員工改善自身的不足，以提高員工的工作業(yè)績。

結(jié)語：

圍繞新生代員工的企業(yè)管理法則有共同之處，那就是與時(shí)俱進(jìn)、以人為本。企業(yè)的管理者與其抱怨招人難，不如靜下心來認(rèn)真思考如何改善當(dāng)前的局面。

（作者單位：玉林中醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)園服務(wù)中心）