“全球第一CEO”的成色

吳捕快

評(píng)價(jià)公司治理的成效還是要從公司治理的目標(biāo)談起，目標(biāo)達(dá)成了，說明治理有效；沒有達(dá)成，至少和優(yōu)秀無緣。目標(biāo)確定后，必須設(shè)置清晰的時(shí)間表、路線圖，這樣才能在前進(jìn)的道路上不陷入迷茫

春秋時(shí)期，孟子曾在齊國任職。當(dāng)時(shí)他有一個(gè)齊國的學(xué)生，名叫公孫丑。一天，公孫丑問道：“先生如果在齊國當(dāng)權(quán)，像管仲、晏子那樣的功業(yè)可以再度興起來嗎？”

孟子說：“你可真是個(gè)齊國人啊，只知道管仲、晏子。曾經(jīng)有人問曾西：‘您和子路相比，哪個(gè)更有才能？曾西不安地說：‘子路可是我父親所敬畏的人啊，我怎么能和他相比呢？那人又問：‘那么您和管仲相比，哪個(gè)更有才能呢？曾西馬上不高興起來，說：‘你怎么拿管仲來和我相比呢？管仲受到齊桓公那樣信任不疑，行使國家政權(quán)那樣長久，而功績卻是那樣少，你怎么竟拿他來和我相比呢？”孟子接著說：“曾西都不愿做管仲那樣的人，你以為我愿意做那樣的人嗎？”

公孫丑說：“管仲輔佐桓公稱霸天下，晏子輔佐景公名揚(yáng)天下。難道管仲、晏子還不值得相比嗎？”

孟子說：“以齊國的實(shí)力用王道來統(tǒng)一天下，易如反掌?！?/p>

管、晏二人的治理故事和治理能力為人熟知。管仲和晏嬰輔佐齊國國君實(shí)現(xiàn)了國家強(qiáng)盛，就連三國諸葛亮都自比管仲、樂毅，可見其對(duì)管仲的認(rèn)可。公孫丑的想法估計(jì)和大多數(shù)人類似，非常想看到老師孟子在齊國取得當(dāng)年管仲、晏嬰那樣的成就，所以才會(huì)有那樣的疑問。孟子沒有直接回答公孫丑的問題，而是用孔子學(xué)生曾參的兒子曾西的例子，間接說明孟子對(duì)二人的治理成果不認(rèn)可。

筆者認(rèn)為，孟子師徒二人觀點(diǎn)之所以不同，涉及治理目標(biāo)與治理理念的差異，更深層次反映的則是如何衡量治理成效，或者說是衡量治理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？治理理念不同，則衡量治理成功的標(biāo)準(zhǔn)不同。如同我們一直在討論如何成為優(yōu)秀的董事會(huì)，卻往往忽視了衡量優(yōu)秀董事會(huì)和良好公司治理的標(biāo)準(zhǔn)是什么。達(dá)成任期內(nèi)的目標(biāo)，還是夯實(shí)百年老店的基礎(chǔ)？為全體股東創(chuàng)造更大價(jià)值的同時(shí)適當(dāng)兼顧內(nèi)部人利益訴求，還是單純地把內(nèi)部人實(shí)際控制權(quán)的私人收益降到最低？

通用傳奇杰克·韋爾奇2001年9月卸任首席執(zhí)行官時(shí)，被譽(yù)為“全球第一CEO”，最偉大的管理大師?！渡虡I(yè)周刊》曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)：“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟(jì)的代名詞。”然而，2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，通用電氣陷入信貸危機(jī)，從2008年初到2009年初，公司股價(jià)下跌80%。韋爾奇繼任者杰夫·伊梅爾特大幅砍掉金融部門也難以挽救。2018年6月，作為初始成員的通用電氣被“踢出”道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，時(shí)任CEO弗蘭納里被迫辭職，由現(xiàn)任CEO卡爾普接任。2021年11月，美國通用電氣公司宣布，將拆分成三家上市公司，分別專注于航空、醫(yī)療和能源事業(yè)。

人們對(duì)于通用電氣衰落最容易的歸因，就是接任的領(lǐng)導(dǎo)人能力不行。的確，從時(shí)間上看，通用電氣走向衰落的拐點(diǎn)，就是其CEO換屆之時(shí)。杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣CEO整整20年，他一手把通用電氣帶上巔峰。杰夫·伊梅爾特是韋爾奇從幾十個(gè)候選人中千挑萬選最后確定的接班人，被寄予厚望。沒想到，在伊梅爾特任上，通用電氣每況愈下，最終跌落神壇。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)回憶說，選擇繼任者讓他經(jīng)歷了無數(shù)個(gè)不眠之夜，是他職業(yè)生涯中作出的最艱難的抉擇。多年以前，他并不清楚董事長雷吉·瓊斯為什么會(huì)選擇自己做接班人；多年以后，他同樣不清楚，自己為什么會(huì)選擇伊梅爾特做接班人。如果非要找一個(gè)理由，他只能說出三個(gè)字：憑直覺。因此有人認(rèn)為，是韋爾奇看錯(cuò)了人，伊梅爾特夸夸其談、徒有其表、難當(dāng)大任。也有人持相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為禍根是韋爾奇時(shí)代埋下的。韋爾奇時(shí)代的一些做法讓通用電氣走入歧路、積重難返，伊梅爾特回天乏力，就算換了別的繼任者也不會(huì)改變這個(gè)結(jié)果。還有人認(rèn)為，兩個(gè)人該各打五十大板。韋爾奇時(shí)代留下的隱患，伊梅爾特不但沒有拆除，反而進(jìn)一步加劇，比如過于依賴金融業(yè)務(wù)、做大量無關(guān)的多元化并購等。

回顧通用電氣的沒落，再比照筆者上文的提問，對(duì)通用電氣董事會(huì)、對(duì)杰克·韋爾奇甚至對(duì)接班人杰夫·伊梅爾特的評(píng)價(jià)，自然和20年前大不相同。畢竟，良好的公司治理會(huì)受到環(huán)境的影響，并非管理者個(gè)人的德行和能力能夠單獨(dú)決定的。另外，良好的公司治理也并非體現(xiàn)在眼前的一時(shí)一事上，而需要從其對(duì)組織的整體、長遠(yuǎn)和廣泛的影響來考量。

筆者認(rèn)為，評(píng)價(jià)公司治理的成效還是要從公司治理的目標(biāo)談起，目標(biāo)達(dá)成了，說明治理有效；沒有達(dá)成，至少和優(yōu)秀無緣。畢竟良好的公司治理只是手段，而不是目的。目標(biāo)確定后，必須設(shè)置清晰的時(shí)間表、路線圖，這樣才能在前進(jìn)的道路上不陷入迷茫。至于目標(biāo)是否合理或者何時(shí)調(diào)整目標(biāo)，則是董事會(huì)戰(zhàn)略層面的問題了。