42歲，宗馥莉的人生不再有“外掛”

楊立赟　辛曉彤　陳燭

2023年12月12日，宗慶后與宗馥莉在娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，是最后一次公開的父女同框。圖/娃哈哈官網(wǎng)

3月6日，娃哈哈集團總經(jīng)理宗馥莉在中國飲料工業(yè)協(xié)會年會上發(fā)表演講。這是她在父親宗慶后2月25日病逝后首次公開露面。

在演講中，她自稱是一名在行業(yè)里摸索了20年的“老兵”，也是接過企業(yè)經(jīng)營“接力棒”的“新將”，又緊跟熱點，提到“新質(zhì)生產(chǎn)力”這個熱詞，表示要及時將科技創(chuàng)新成果應(yīng)用到具體產(chǎn)業(yè)。

過去35年，在宗慶后的帶領(lǐng)下，娃哈哈集團編織出了擁有包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類200余款產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)；累計實現(xiàn)銷售額8601億元，利稅1740億元；打造了擁有81個生產(chǎn)基地、187家子公司和3萬多名員工的的龐大食品飲料帝國。

1987年，42歲的宗慶后創(chuàng)業(yè)，當時女兒宗馥莉年僅5歲。如今宗馥莉恰好在42歲時接班。沒有了父親羽翼的庇護，她需要完全獨自面對商界風雨。父親留下來的是一個年營收500多億元的企業(yè)，也是超過500億元的責任與重擔。

娃哈哈曾經(jīng)是行業(yè)冠軍，宗慶后也當過首富。但是在近十年的競爭中，這家企業(yè)尤顯疲態(tài)，拳頭產(chǎn)品的市場份額不斷下滑。父女倆共同在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、國際化等方方面面創(chuàng)新、迭代、試錯，把年營收拉回到500億元規(guī)模，相互支持，但也沖突不斷。

2021年，時年76歲的宗慶后說，于他而言，娃哈哈是自己的整個人生，所有的夢，一切的意義；對于女兒，只要她愿意，還是希望能將娃哈哈做下去，做成“百年老店”。

海外的家族企業(yè)傳承，不少已經(jīng)傳到了第三代、第四代，機制相對成熟明晰；而中國民營企業(yè)基本誕生在改革開放之后，從年齡來看，即將面臨“創(chuàng)一代”集中退休的階段。宗氏父女的握手、交手、放手，是許多民營企業(yè)一代與二代正在經(jīng)歷或者將要經(jīng)歷的過程。

創(chuàng)始人去世，民眾情緒推高銷量

宗慶后去世后，其“布鞋首富”的形象、娃哈哈“民族品牌”的身份，激起人們心中無限崇敬和懷念，也是消費市場中最正確的品牌形象。有不少人成箱地購買娃哈哈的產(chǎn)品，送至其清泰街總部、下沙基地門口，作為祭物，表達對這位企業(yè)家的緬懷。

2月28日、29日，娃哈哈抖音官方旗艦店并未開啟直播，但店鋪銷量漲超500%，銷量排名第一的商品為AD鈣奶。

有網(wǎng)友在娃哈哈網(wǎng)店下曬出公司更換飲用水的公告。一家廣州的舞臺燈光公司稱，“為表示對宗慶后的緬懷和對娃哈哈的支持，即日起公司飲用水只使用娃哈哈品牌，另外給每位員工發(fā)一箱娃哈哈牛奶?！币灿忻麨椤巴薰贾輦}”的抖音號打出標語：“國貨之光娃哈哈，宗馥莉，我們推你上首富”。

對于一家消費品公司而言，市場熱情當然是一件好事，但是如何健康地承接這種熱情則是個問題。長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)助理教授范昕宇接受《財經(jīng)》采訪時表示，企業(yè)需要在變局中保持冷靜。如果企業(yè)面對激增的市場需求，供應(yīng)鏈跟不上，盲目擴張，會導(dǎo)致市場情緒退潮之后產(chǎn)能過剩。“企業(yè)應(yīng)該追求的是將短暫的消費熱情，轉(zhuǎn)換成長期的品牌認同?！彼f。

過往因愛國情懷、民族情緒而推高銷量的事件不在少數(shù)。近年來最經(jīng)典的案例是2021年鴻星爾克“野性消費”——企業(yè)向受災(zāi)的河南捐贈5000萬元物資后，消費者“擠爆”品牌直播間。

此后，貴人鳥、匯源等品牌也曾模仿鴻星爾克爆火的軌跡，依靠捐款收割了一波“野性流量”。當時貴人鳥股價一度連續(xù)五日漲停。

目前鴻星爾克抖音直播間粉絲數(shù)量維持在1330萬上下，比捐款事件前高出450多萬，熱潮卷進來的多數(shù)粉絲并未離開。但是，并非所有企業(yè)都能抓住流量紅利。貴人鳥如今已在退市邊緣。這也表明，單次營銷對企業(yè)的影響并不相同，有人抓住機遇煥發(fā)生機，有人只是回光返照。

500億的帝國，也是500億的重擔

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后留下了一個500億元規(guī)模的商業(yè)帝國。

這個帝國里，除了最為人熟知的食品飲料業(yè)務(wù)，還有智能裝備、智慧物流、產(chǎn)業(yè)投資，一共四大業(yè)務(wù)板塊。

根據(jù)全國工商聯(lián)發(fā)布的2023中國民營企業(yè)500強榜單，娃哈哈2022年的營收為512億元，比2021年微降；娃哈哈沒有公布其2022年的利潤。

娃哈哈誕生于1987年，前26年業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。在渠道上，1994年宗慶后開創(chuàng)了行業(yè)首個“聯(lián)銷體”模式，要求一級經(jīng)銷商必須提前交“保證金”，每個月結(jié)清貨款后，娃哈哈再繼續(xù)發(fā)貨。銷售結(jié)束后，娃哈哈返還“保證金”，并給經(jīng)銷商返利。他還制定了嚴格的價差體系。每一級經(jīng)銷商都必須嚴格執(zhí)行對應(yīng)的銷售價格，實現(xiàn)“大家都有錢賺”。

正是這種將企業(yè)與經(jīng)銷商深度捆綁在一起的經(jīng)銷體系，讓娃哈哈在20世紀90年代能夠快速地滲入到各個省市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。根據(jù)娃哈哈官網(wǎng)介紹，目前集團有超過10萬個批發(fā)商、7000多個經(jīng)銷商、300萬個銷售終端。

雖然娃哈哈與達能從合作走向分裂也是經(jīng)典的商業(yè)案例，但是它的第二波增長確有外資的助力。1996年，娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立合資公司，引入了來自國際頭部企業(yè)的新鮮血液。在達能的助力下，娃哈哈的規(guī)模迅速擴張，并在新世紀初陸續(xù)推出AD鈣奶、非?？蓸泛退嵬岬冉?jīng)典產(chǎn)品，2003年銷售收入突破100億元，2006年躋身大型工業(yè)企業(yè)百強，并名列“上規(guī)模民營企業(yè)”排行榜的第11位。

根據(jù)平安證券研報，20世紀90年代末，娃哈哈的包裝水產(chǎn)品一度是行業(yè)領(lǐng)頭羊，樂百氏、農(nóng)夫山泉位列二三，到了2000年以后，競爭格局重新洗牌。娃哈哈的純凈水在農(nóng)夫山泉“天然水”的沖擊下，市場份額大幅下滑?？祹煾低ㄟ^低價策略在2007年超過娃哈哈成為行業(yè)龍頭，引發(fā)行業(yè)價格戰(zhàn)，而此后又被農(nóng)夫山泉趕超。

娃哈哈的營收規(guī)模在2013年達到783億元的巔峰之后開始下降。2014年-2021年，其營收在500億元左右徘徊。

2014年后，行業(yè)頭部格局相對固化，農(nóng)夫山泉和怡寶穩(wěn)居行業(yè)前二。行業(yè)價格帶明顯上移，2元水成為市場主流，中高端水增速加快。包括娃哈哈在內(nèi)的各家都紛紛推出高端水產(chǎn)品。

2017年至2022年間，農(nóng)夫山泉的份額持續(xù)增長，怡寶、康師傅、娃哈哈的份額則持續(xù)下滑。根據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2022年瓶裝水市占率排名前五的分別是農(nóng)夫山泉（12.2%）、怡寶（8.3%）、景田（5.3%）、康師傅（3.2%）和娃哈哈（2.2%）。

雖然農(nóng)夫山泉在飲用水領(lǐng)域獨占鰲頭，但娃哈哈的業(yè)務(wù)更加多元，總收入也高于農(nóng)夫山泉。根據(jù)“浙商全國500強”榜單公布的最新數(shù)據(jù)，2021年，娃哈哈營收519.15億元，凈利潤62.19億元；農(nóng)夫山泉營收296.96億元，凈利潤71.62億元，超過娃哈哈。

創(chuàng)新，宗慶后沒有給出這個時代的答案

娃哈哈的困境，是電商的沖擊、渠道的變化、行業(yè)的競爭等多重因素作用下的結(jié)果。2021年，宗慶后在央視《對話》欄目中，毫不諱言娃哈哈的衰落原因——缺少創(chuàng)新。

成立30余年來，娃哈哈打造了多款經(jīng)典暢銷產(chǎn)品，營養(yǎng)快線、純凈水、AD鈣奶、爽歪歪、非常可樂等都取得了不俗的市場表現(xiàn)。但是隨著時間的推移，娃哈哈愈發(fā)依賴老牌的大單品，近些年來鮮有新的爆款問世，尤其是在市場上的低糖、無糖概念興起之后。

實際上，娃哈哈也在努力追趕潮流，目前已經(jīng)推出了40多款低糖或無糖產(chǎn)品，包括低糖營養(yǎng)快線、低糖低脂奶茶等等。2016年，宗馥莉創(chuàng)立了以自己的英文名“Kelly”命名的飲料品牌“KellyOne”，并注冊了寧波宏勝優(yōu)品電子商務(wù)有限公司來運營，先后推出個性化定制果蔬汁、零糖烏龍茶“一茶”、零糖蘇打氣泡水“生氣啵?！保约肮琛癈HACHA”等系列產(chǎn)品。

但是，上述這些產(chǎn)品的聲量都不大，人們能記住的娃哈哈產(chǎn)品還是AD鈣奶和八寶粥。宗慶后去世后，民眾成箱成箱地買AD鈣奶放在娃哈哈總部門口進行祭拜，說明還是這些老產(chǎn)品與娃哈哈品牌直接畫等號。

娃哈哈每年都會舉辦經(jīng)銷商大會，公布這一年的銷售狀況和明年的銷售目標。在2019年的經(jīng)銷商大會上，宗慶后公開向經(jīng)銷商道歉：“營銷環(huán)境的變化使銷售越來越差，在此也向我們受損的經(jīng)銷商表示歉意……”

雖然宗慶后去世之后，民眾的緬懷情緒有一部分轉(zhuǎn)化為銷量，但是從線下零售終端來看，娃哈哈的渠道仍在“退縮”之中。

2月28日，宗慶后追思會在娃哈哈下沙基地舉辦，這個基地對面的一家便利店老板告訴《財經(jīng)》：“就開在它對面，前幾年問過娃哈哈的人要不要做個店招（印有便利店的名字，飲料品牌logo以類似冠名的形式一起展示出來），它沒動靜。那就算了，后來可口可樂來做了?！彼忉屨f，做一個店招大約花費數(shù)千元，哪家花這個錢為便利店做店招，它品牌的冰箱和飲料就要放在最顯眼處。

在這家店里，最易取到商品的位置放的是可口可樂的冰箱，其次是康師傅，再次農(nóng)夫山泉。最角落里是娃哈哈。

“不要小看這一點點位置，差別很大。”這位老板說。

2023年12月12日，三年疫情之后，娃哈哈再次召開經(jīng)銷商大會。來自全國各地的經(jīng)銷商與銷售人員齊聚杭州，總結(jié)2023年銷售工作，共商2024年大計。在這次大會上，宗慶后和宗馥莉父女最后一次公開同框。

2024年，輪到宗馥莉接著回答這道時代的考題了。她在這次經(jīng)銷商大會上說，娃哈哈創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式猶如毛細血管般遍布全國，深入各地縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，但這遠遠不夠，要積極開拓新市場。

產(chǎn)品開放的重點則是在“健康”。她提出要堅持大健康發(fā)展戰(zhàn)略，組建特色產(chǎn)品鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)。那次大會上，娃哈哈發(fā)布了椰子牛乳等14款新品。以椰子牛乳為例，這個產(chǎn)品強調(diào)精選新西蘭進口奶源、0蔗糖配方。

在3月6日的中國飲料工業(yè)協(xié)會年會上，宗馥莉再次提到，近年來，從新加坡飲料分級、世衛(wèi)組織對阿斯巴甜使用的提醒，到街邊即飲店產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，都昭示著飲料行業(yè)已迎來全民健康化時代。這也是娃哈哈未來答題的方向。

娃哈哈“公主”，20年的行業(yè)“老兵”

宗馥莉從5歲起與父親創(chuàng)立的公司一同成長，稱她為“娃哈哈公主”不為過。宗慶后的傳記《萬有引力原理》中寫道，娃哈哈的老員工至今記得，當年小小的“阿莉”放學(xué)后背著書包來到娃哈哈總經(jīng)理辦公室，埋頭寫作業(yè)，碰到不懂的問題，她就問辦公室里的叔叔阿姨。

在宗慶后追思會當日，不少娃哈哈前員工趕到杭州下沙，站在雨中等待進場。一位曾經(jīng)給宗慶后當過司機的老員工說起，當年有一次宗馥莉生病，也曾送她去醫(yī)院。“后來她從美國回來之后，還見過一面，完全不一樣了。”說起這些，她眼里既有欣慰，也有一種距離感。

宗馥莉在美國度過了中學(xué)和大學(xué)一共六年時間，2004年大學(xué)畢業(yè)后回國，正式加入娃哈哈集團，擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，從生產(chǎn)管理做起。

在經(jīng)過一些基本鍛煉后，2005年，她開始擔任娃哈哈集團蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任管委會副主任、兼任杭州娃哈哈童裝公司總經(jīng)理、卡倩娜日化公司總經(jīng)理等職位。

與達能三年訴訟結(jié)束后，宗慶后越來越傾向于將娃哈哈交到女兒的手中，有意幫助她在公司立威。

《萬有引力原理》中寫道，在過去，娃哈哈的老產(chǎn)品和新產(chǎn)品都在一起分攤營銷費用，營銷人員也在一起工作。2009年開始，娃哈哈銷售系統(tǒng)分成“一部”和“二部”，“一部”由宗慶后負責，“二部”由宗馥莉負責。

2024年2月27日，娃哈哈在杭州的老總部門口，民眾用娃哈哈產(chǎn)品和鮮花祭奠宗慶后。攝影/楊立赟

娃哈哈的目標是三年內(nèi)使“二部”成長起來，銷售成績至少與“一部”平分秋色，分庭抗禮。宗慶后給了“二部”很多支持，一些地方的新品都放到“二部”的工廠中生產(chǎn)，由“二部”全權(quán)營銷；有的地方將“一部”之前的暢銷品種劃給了“二部”，再輔以市場潛力巨大的新品。

宗馥莉的另一條主線是宏勝集團。2007年起，她開始獨立執(zhí)掌宏勝飲料集團，后者曾經(jīng)是娃哈哈代加工業(yè)務(wù)的子公司。宗馥莉加入后，對宏勝大刀闊斧進行資源整合，從拿地、購買設(shè)備、打造團隊、建立廠房，再到全國各地建廠。

2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團有限公司總裁，承擔娃哈哈集團三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。2018年后，宏勝打通了食源配料研發(fā)、高端裝備制造、飲料灌裝生產(chǎn)、包裝印刷、物流倉儲、品牌營銷等食品飲料行業(yè)全鏈路。

娃哈哈也給宗馥莉配了“老臣”。根據(jù)企查查，目前宏勝飲料集團的董事長是宗馥莉、法定代表人和總經(jīng)理是祝麗丹。祝在娃哈哈集團多年，在宗家旗下多家企業(yè)擔任高管。

浙商制造業(yè)百強榜上，宏勝飲料2021年的營業(yè)收入為104.2億元、凈利潤14.7億元。

范昕宇分析稱，二代接班人面臨的一個普遍挑戰(zhàn)就是如何在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟并收獲認可。通常有兩種方式：“人無我有”“人有我優(yōu)”?！耙淳褪悄阍诠疽延邪鍓K內(nèi)展現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢，要么你開辟了一個新的板塊，宗馥莉之前努力走的是開辟新板塊的路?！彼f。

范昕宇在做家族企業(yè)傳承研究時發(fā)現(xiàn)，二代們通常會在三個方面做轉(zhuǎn)型，也是他們最容易切入企業(yè)管理的方法。

其一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在數(shù)字化領(lǐng)域，上一代企業(yè)家可能會不太熟悉，或者因為不熟悉故而更愿意讓年輕人嘗試。而年輕人則不僅擁有前沿理念，也容易識別并聚攏這方面的領(lǐng)先人才。

其二是出海轉(zhuǎn)型。出海也是同樣的邏輯，在語言和文化交流方面，二代比一代的隔閡更少。一代會天然地傾向“你試試”，放手讓二代去開拓。

其三是新時代板塊轉(zhuǎn)型，開辟一個跟公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)、但還不存在的新業(yè)態(tài)。比如，在宗慶后時代，娃哈哈以平價飲料打天下，宗馥莉創(chuàng)立KellyOne，開拓高端市場。此外，對傳統(tǒng)食品飲料廠而言，電商零售或是直播帶貨版塊一般也是二代試水的一個常見領(lǐng)域。

不過，雖然企業(yè)對二代的培養(yǎng)投入了許多成本，但未必能收到相應(yīng)的效果。比如，KellyOne并沒有被市場認可。宗馥莉起初的構(gòu)思是以“個性化定制”為賣點，用戶可以從30多種水果和蔬菜中選擇不超過3種進行任意搭配和調(diào)整比例，還可以給其取一個名字，該名字會印制在外包裝上。

她曾在接受新浪財經(jīng)采訪時說，“最吸引我的是，經(jīng)歷從零起步的整個過程，創(chuàng)造一種前所未有的模式。”在她的設(shè)想里，由消費者主導(dǎo)的反向定制模式將會成為發(fā)展趨勢之一，這是一次嘗試。

試過之后，她說：“我覺得這個東西不能算成功，我覺得時機還沒到吧，這種消費方式可能有點太超前，成本沒有達到消費者可以接受的度。但我沒有被打擊?！?/p>

盡管宗慶后多年來堅持“不上市”，2017年，宗馥莉欲收購中國糖果，當時被市場解讀為娃哈哈上市鋪路，但最終未能收購?fù)瓿伞?/p>

經(jīng)歷許多試錯，宗馥莉也積累了很多經(jīng)驗，在2018年4月?lián)瓮薰瘓F品牌公關(guān)部部長，2020年3月開始兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理；2021年12月，她擔任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，一步步走向集團的核心位置。

娃哈哈股權(quán)結(jié)構(gòu)存在變數(shù)

送別父親之后，宗馥莉很快以當家人的形象出現(xiàn)在行業(yè)論壇上，但是未來她對娃哈哈的控制權(quán)，還存在一定變數(shù)。

目前，娃哈哈集團大股東為杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股份，宗慶后生前持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

從字面上看，國資持股最多，但是實際上宗慶后可能與工會結(jié)為一致行動人，以54%的股份相對控股。

宗慶后去世之后，股權(quán)暫時還沒有變更，宗馥莉在娃哈哈集團也仍然是副董事長，尚未接任董事長。

一名不愿具名的經(jīng)濟學(xué)家分析稱，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)未來存在三種變數(shù)，一是宗馥莉繼承宗慶后29.4%的股份，但是沒有與職工持股會結(jié)為一致行動人，三方互不綁定，形成三足鼎立；二是職工持股會與國資成為一致行動人，娃哈哈變成國有控股企業(yè)；三是宗馥莉沒有完全繼承宗慶后所持股份，股權(quán)結(jié)構(gòu)更加分散。

范昕宇指出，問題的本質(zhì)在于，宗馥莉和員工持股部分，是否會成為一致行動人。

“如果宗馥莉的決策能夠讓娃哈哈更好地發(fā)展，如她的父輩所做到的那樣，那么他們就會是一致行動人?！彼f。

范昕宇補充道，討論股權(quán)時，常常會把股權(quán)和日常經(jīng)營管理決策結(jié)合在一起看，但事實上兩者經(jīng)常被分開，分開之后有的企業(yè)還發(fā)展得很好。經(jīng)濟學(xué)上把這叫“委托-代理”，它的好處是，如果接班人（委托人）能夠發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)理人（代理人），那么他無須事事親力親為，可以保持股權(quán)和最終控制權(quán)，而把日常決策權(quán)下放給他人。

圖：2013年至2022年娃哈哈年營收變化

單位：億元。資料來源：綜合中華全國工商業(yè)聯(lián)合會、浙商雜志 制圖：顏斌

對比來看，國外的一些家族企業(yè)，經(jīng)過數(shù)十年、上百年的發(fā)展，其股權(quán)仍然在家族成員手里，但實際管理決策權(quán)早在幾十年前就已經(jīng)下放出去了。沃爾瑪就是一個典型的例子，這家公司擁有大量優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，由他們來做日常的決策，但沃爾瑪家族仍然是主要股東。

早在2009年娃哈哈和達能的三年訴訟落幕時，宗慶后就已經(jīng)意識到選擇接班人的事刻不容緩。《萬有引力原理》提到，他一直在兩種模式間搖擺：一種是管理團隊接班，宗馥莉只是作為大股東、投資人出現(xiàn)；另一種是宗馥莉既是大股東代表，也是管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，她是真正的“接班人”。

值得注意的是，2023年杭州國資曾有心變賣娃哈哈股權(quán)。

根據(jù)《新財富》報道，杭州上城國有投資控股于2023年7月，就擬轉(zhuǎn)讓持有的娃哈哈集團46%股權(quán)的權(quán)益價值評估和法律服務(wù)進行招標，其中，萬邦資產(chǎn)評估中標了該股權(quán)價值評估服務(wù)，而國浩律所則中標了股權(quán)處置的法律服務(wù)。

娃哈哈集團第一大股東旗下有多家置業(yè)公司，近年地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整，上城區(qū)文商旅投資也從2022年10月開始，連續(xù)發(fā)行了超30億元債券，償債壓力陡增。財報顯示，2023年前三季度，上城區(qū)文商旅投資實現(xiàn)營收5.7億元，凈利潤0.62億元，綜合收益僅為300萬元。其出售娃哈哈集團46%股權(quán)并非不可能。

截至發(fā)稿，娃哈哈集團方面沒有回復(fù)《財經(jīng)》的問詢。

改革開放46年，民企面臨第一批接班潮

2014年，全國工商聯(lián)研究室和浙江大學(xué)家族企業(yè)研究所聯(lián)合課題組做了一項調(diào)查。在被抽樣的839家非公有制家族控股企業(yè)中，企業(yè)主平均年齡49.6歲，50歲以上的企業(yè)家占40%。也就是說十年后的今天，有大批企業(yè)家將退休、二代將接班。

宗馥莉在娃哈哈被培養(yǎng)的20年中，出現(xiàn)過許多與創(chuàng)始人、與企業(yè)文化的沖突，這是二代接班過程中普遍存在的問題。

最典型的就是用人之道和溝通方式?！度f有引力原理》中提到，宗馥莉在日常用人上比宗慶后直接。宗慶后希望每個人都能夠在娃哈哈找到最終的歸宿，而她則認為應(yīng)該讓老臣們領(lǐng)取厚薪退休，而非變成顧問留在公司里。

在國外生活多年后，宗馥莉早習慣了直來直去的表達方式。她的直接和制度化管理，有時候會使一些員工受不了，他們就去找宗慶后哭訴。宗慶后有時候會跟宗馥莉談心，要求她改變工作方式。

在宗慶后追思會當天，曾經(jīng)在娃哈哈工作了12年的老銷售陳保紅，從老家甘肅天水趕到杭州，希望去娃哈哈下沙基地吊唁這位曾經(jīng)的老板，并且希望能重回娃哈哈謀職。他在娃哈哈工作時，駐地在西藏，2009年宗慶后到西藏考察建廠事宜，他們同住一屋。他印象中，宗慶后“平易近人、親力親為”。建廠之后，娃哈哈在西藏年銷售額從8000萬元提升到13億元。

在吊唁的人群中，人們聊起宗氏父女倆不同的工作風格，陳保紅說：“要適應(yīng)中國國情，不能用西方式無情?！?/p>

宗馥莉也的確在慢慢地調(diào)適和改變自己，慢慢理解宗慶后的一些做法與觀念。她開始認同“家文化”，接受不引進“空降兵”和不上市的主張。她說：“因為娃哈哈有很重的‘家文化，外來人員不可能適應(yīng)?！?/p>

但是，《中國民營經(jīng)濟發(fā)展報告》指出，父輩權(quán)威、企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系、與教科書相比可謂“落后”的管理制度，可能讓二代望而卻步，甚至會阻礙二代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。

信任是企業(yè)交接班時的核心問題。

范昕宇表示，企業(yè)在權(quán)力交接時，都存在一個互相支持的“信任三角”，三個角分別是一代企業(yè)家、二代企業(yè)家和老臣。這三個角色，兩兩之間的信任都至關(guān)重要，又都存在挑戰(zhàn)。

萬向集團是典型的“二代接班”。20世紀70年代，魯冠球從一個生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械的小作坊起步，發(fā)展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的供應(yīng)商，萬向集團正式成立。如今，萬向集團已經(jīng)是業(yè)務(wù)橫跨汽車、能源、房地產(chǎn)、金融、農(nóng)業(yè)的綜合類企業(yè)，營收規(guī)模早已超過千億元。

2017年魯冠球去世，其子魯偉鼎正式接棒，擔任萬向集團董事長、CEO（首席執(zhí)行官）。早在1994年，魯偉鼎23歲時，就已經(jīng)接替魯冠球任浙江萬向集團總裁。此外，魯冠球的三個女兒和女婿均在公司擔任要職，負責不同事項，權(quán)責脈絡(luò)清晰，更像是子女協(xié)作接班。

早年間的金融版圖快速擴容遭遇當下實業(yè)收縮，近些年萬向集團負面新聞頻出。2022年底，外界質(zhì)疑“萬向系”上市公司已淪為控股股東“提款機”，存在利益輸送之嫌；2023年11月，萬向信托未能如期兌付，引得大批維權(quán)者涌入國家金融監(jiān)督管理總局浙江監(jiān)管局。

“企二代”繼承了榮耀，也繼承了危機。

林思萍作為貴人鳥創(chuàng)始人林天福的兒子，加入公司時尚不滿30歲。2018年，林思萍親眼見證了貴人鳥快速擴張導(dǎo)致的資金鏈斷裂，進而導(dǎo)致財務(wù)危機，此后由他主導(dǎo)破產(chǎn)重組事項。

這期間貴人鳥員工出走大半，林思萍重新整合了公司管理體系，梳理公司文化，2021年貴人鳥成功上岸。然而后續(xù)的一系列內(nèi)外阻力，讓這個“王子回歸，重振王國”的故事沒能迎來大團圓結(jié)局。

另外兩家知名民企沒有選擇讓二代接班，而是選用職業(yè)經(jīng)理人。

2021年，海爾董事長張瑞敏“退休”，周云杰接任海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官。周云杰1988年從華中科技大學(xué)本科畢業(yè)后，一直在海爾工作，被媒體稱為“除了張瑞敏之外最了解海爾的人”。內(nèi)部人士也曾透露，周云杰的處事風格上與張瑞敏“很像”。值得一提的是，張瑞敏的兒子也在海爾擔任要職。

周云杰接班兩年，海爾穩(wěn)定增長，營收增長了391億元，增幅為11%。根據(jù)海爾公布的財務(wù)數(shù)據(jù)，2023年，集團全球收入3718億元，增長6%。

美的集團創(chuàng)始人何享健也沒讓兒子何劍鋒接手，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。方洪波1992年進入美的，2012年從何享健手中接任董事長。此后方洪波帶領(lǐng)美的集團成為世界500強榜單上的?？?，總市值超過4200億的A股科技巨頭。

何劍鋒在美的工作幾年后，辭職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立盈峰集團，此后又收購文化傳媒領(lǐng)域的百納千成，以及家具品牌顧家家居，三家公司均為上市企業(yè)。

從創(chuàng)始人的年齡來看，中國民企交接班的一波浪潮到來，如何處理接班問題，在企業(yè)界的熱度升溫。范昕宇介紹，長江商學(xué)院自2014年起推出專門針對企業(yè)接班人的“接力長江”項目，開課十年來，最初一年一期，從2019開始變?yōu)橐荒陜善?。“因為市場需求變多了。大家都帶著問題來找答案?！狈蛾坑钫f。

范昕宇認為，除了頭部的明星企業(yè)，最值得關(guān)注的是制造業(yè)的二代接班問題。一方面，中國制造業(yè)還有很大升級的空間，二代可以通過轉(zhuǎn)型來提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和現(xiàn)代化經(jīng)營理念，這是接班過程的一個看點。

另一方面，營收5000萬元以內(nèi)的中型制造企業(yè)，在全國的數(shù)量繁多，屬于勞動密集型企業(yè)，如果大批二代不愿意接班或者接不好班，考慮到就業(yè)人數(shù)之多，對社會穩(wěn)定可能是一個不確定因素。

此外，如果二代接班人能將自己良好成長環(huán)境中養(yǎng)成的人本意識和人文關(guān)懷注入未來的企業(yè)管理中，將為企業(yè)的現(xiàn)代化可持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)認知層面的轉(zhuǎn)型升級。