基于動態(tài)能力視角的品牌生態(tài)圈形成過程機制研究
——以仁和集團為例

余可發(fā),高勁章,汪華林

(江西財經大學工商管理學院,南昌 330013)

0 引 言

在數(shù)字經濟時代,品牌生態(tài)圈的構建已成為一種常見現(xiàn)象和企業(yè)戰(zhàn)略行為,品牌之間的競爭也上升到“生態(tài)圈”之間的競爭[1]。海爾生態(tài)圈、小米生態(tài)圈、淘寶生態(tài)圈、云南白藥生態(tài)圈等諸多品牌生態(tài)圈的形成,充分證明了這一模式的重要性[2]。實踐表明,品牌系統(tǒng)越單一,越容易隨著市場條件、政策條件、技術變化等外部因素的變化而退出市場;品牌系統(tǒng)越復雜,品牌越能承受市場條件等因素較大的區(qū)間變化,甚至能承受市場巨變的極端情況。這主要是因為品牌生態(tài)圈具有自組織、自適應、自修復等內在運行機制,這些運行機制保證了品牌發(fā)展的可持續(xù)性[3]。

品牌生態(tài)圈理論起源于Upshaw[4]的研究,他認為品牌的生存和成長具有類似于“復雜生物”在生態(tài)環(huán)境中的行為特點。由此引發(fā)了品牌生態(tài)圈理論的研究熱潮[5-7],從而進一步拓寬了品牌成長理論的內涵。品牌生態(tài)圈研究提出了品牌具有類似于生命體的“生命特質”,可見品牌是在一定的“生態(tài)環(huán)境”中持續(xù)成長的。隨著研究的逐步深入,品牌生態(tài)圈理論被擴展到品牌生態(tài)系統(tǒng)疆域[8],已有文獻認為品牌只有處于一定的“生態(tài)系統(tǒng)”中才能實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同與進化[9]。

另外,從實踐領域來看,盡管品牌生態(tài)圈的構建已蔚然成風,但是已有文獻對于品牌生態(tài)圈形成過程機理的研究還顯得比較落后,目前大多數(shù)研究仍停留在“霧里看花”的層面,特別是對品牌生態(tài)圈形成過程的系統(tǒng)性研究還是十分匱乏[3]。實際上,能力和資源作為品牌生態(tài)圈構建的重要影響因素,已越來越受到關注,現(xiàn)已有少數(shù)研究基于資源行動視角探究了品牌生態(tài)圈的形成過程及機理[10]。品牌生態(tài)圈形成過程的本質是品牌不斷升級和加強與外部合作發(fā)展的過程,企業(yè)通過感知、學習、整合、重構等動態(tài)能力的提升來優(yōu)化資源配置方式。企業(yè)動態(tài)能力是貫穿于企業(yè)產品生產、目標決策、品牌建設等組織運作全過程的一種高階能力[11],企業(yè)可以通過聚焦、統(tǒng)籌等機制對構建品牌生態(tài)圈的一系列行為進行篩選。因此,動態(tài)能力為探究品牌生態(tài)圈的形成提供了新的理論視角,但目前還沒有相關研究從動態(tài)能力視角來探索企業(yè)品牌生態(tài)圈的形成過程及機理。

針對上述理論和實踐缺口,本文選取仁和(集團)發(fā)展有限公司(簡稱仁和集團)為案例研究對象,基于動態(tài)能力視角,旨在完整地分析企業(yè)品牌生態(tài)圈的動態(tài)形成過程,由此構建動態(tài)能力視角下品牌生態(tài)圈的形成過程理論模型?；诖?本文提出了三個研究問題:第一,品牌生態(tài)圈的形成過程是怎樣的? 第二,品牌生態(tài)圈形成過程中企業(yè)動態(tài)能力如何發(fā)生演變? 第三,企業(yè)動態(tài)能力如何影響品牌生態(tài)圈的形成?通過回答上述三個問題,既能實現(xiàn)理論構建,又能為企業(yè)品牌發(fā)展提供借鑒經驗。

1 文獻回顧與理論基礎

1.1 品牌成長理論

品牌會經歷一個從小到大、由弱及強的動態(tài)成長過程,已有文獻從多視角出發(fā)對品牌成長展開研究[12]。Simon[13]從品牌生命周期視角出發(fā),把品牌成長過程劃分為創(chuàng)立、穩(wěn)定、差異化、模仿、分化、兩極分化6個階段;約翰·菲利浦·瓊斯[14]從動態(tài)過程視角出發(fā),提出品牌成長過程是品牌孵化形成、初始成長周期以及再循環(huán)的自我實現(xiàn)過程;Blackston[15]在研究品牌個性時提出品牌成長表現(xiàn)為品牌不斷地和消費者建立關系;許正良等[16]從品牌關系視角出發(fā),指出品牌成長是品牌忠誠度、品牌情感和消費者的價值感知三個維度要素相互作用、動態(tài)循環(huán)的過程。

實際上,品牌成長是指品牌由初創(chuàng)時的無人知曉,到不斷完善和發(fā)展成為知名品牌,再到成為強勢品牌的過程。品牌成長過程具有周期性、競爭性、動態(tài)性以及非線性等特征,主要表現(xiàn)為品牌市場地位的不斷變化[17]。許暉等[18]把品牌成長劃分為引入期、快速發(fā)展期、穩(wěn)定發(fā)展期三個時期;馬霖青等[19]把品牌發(fā)展分為品牌孕育、品牌引入、品牌成長三個階段。因此,為應對動蕩的市場競爭環(huán)境,品牌需要不斷地吸收資源來實現(xiàn)自身的成長,這一動態(tài)過程具有典型的階段性特征[12]。

研究發(fā)現(xiàn),在品牌成長的各個階段,所需要的內部資源和外部資源是不同的[20],企業(yè)需要在每一階段通過合理的資源配置來不斷提升企業(yè)的核心能力。例如,齊文娥等[21]把區(qū)域品牌的形成劃分為區(qū)域核心產品形成的品類階段、區(qū)域核心能力形成的品質階段和區(qū)域品牌生態(tài)圈形成的品牌階段,而隨著區(qū)域品牌生態(tài)圈的形成,區(qū)域的核心能力逐漸從低階向高階升級,最終使區(qū)域品牌形成系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢。區(qū)域品牌和企業(yè)品牌在成長過程中具有高度相似性,因此,企業(yè)品牌的管理可以借鑒區(qū)域品牌的成長過程[22]。促進品牌成長的因素有很多,余可發(fā)[23]研究發(fā)現(xiàn),品牌成長主要是由品牌生態(tài)位的調整或躍遷導致的,隨著品牌生態(tài)位的不斷優(yōu)化,品牌市場地位逐步提升,最終成長為市場領導品牌。許暉等[24]通過對郁美凈案例的研究,從技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新視角,探究了本土品牌成長的演變方式。技術和產品的創(chuàng)新可以使企業(yè)適應外部市場環(huán)境的變化,從而不斷提升品牌價值來彌補品牌成長動力不足的短板[25]。例如,全聚德借助自動編程技術打造的“第四代烤鴨爐”實現(xiàn)了自動控制烤鴨的生產流程,不僅提高了烤鴨的質量,同時增強了“全聚德”的品牌影響力;而同仁堂研發(fā)出“局方至寶丹”“安坤贊育丸”等產品,實現(xiàn)了產品創(chuàng)新,成功帶動品牌的成長及品牌資產的增值[26]。

1.2 品牌生態(tài)圈

“生態(tài)圈”一詞源于生態(tài)學,指的是在地球表面上由所有生命物質及非生命物質構成的完整而復雜的生物自我調節(jié)系統(tǒng)[27]。生態(tài)圈由生物體及支持生物體生存、發(fā)展的系統(tǒng)共同組成,是一個特定的生態(tài)系統(tǒng)[28],在這一系統(tǒng)內,核心群體不斷驅動、促進多邊群體保持合作,實現(xiàn)共贏。根據(jù)這一定義,商業(yè)生態(tài)圈被定義為“一個由顧客、供貨商、主要生產者、基礎投資者、交易伙伴、規(guī)章規(guī)范制定組織、工會、政府部門、面向社會服務組織,以及一些關聯(lián)組織等存在著某種共同利益關聯(lián)的機構或群體所組成的動態(tài)結構系統(tǒng),是相互之間保持主體參與共生關系的經濟共同體”[29]。企業(yè)唯有建立并依賴一種由不同功能的“生物體”保持競爭合作關系的商業(yè)生態(tài)圈,才能夠向用戶提供價值并滿足企業(yè)的市場需求。例如,蘋果公司已經建立了涵蓋核心零件企業(yè)、設備制造公司、軟件提供者、娛樂產品供應商、谷歌、Facebook、Twitter等各種功能不同的平臺商業(yè)生態(tài)圈,并通過和他們一起使用蘋果公司的產品、服務向消費者提供價值。因此,在激烈的市場競爭中,企業(yè)紛紛開始建立并培育具備共存、互生和重生能力的商業(yè)生態(tài)圈,可見動態(tài)調整并改善整個商業(yè)生態(tài)圈的生存能力和持續(xù)性,是企業(yè)保持長久生命力的關鍵[30]。

在商業(yè)生態(tài)圈理論提出的基礎之上,相關研究進一步提出了品牌生態(tài)圈的概念。例如,許暉等[3]認為品牌生態(tài)圈是基于核心品牌構建的生態(tài)系統(tǒng),即為滿足顧客某種需求,由顧客、供應商、經銷商、合作伙伴、政府、股東等共同構成的品牌供應鏈與資源供應鏈上的利益相關者圈層,其核心支撐平臺即為企業(yè)內部的品牌系統(tǒng)。品牌生態(tài)圈表現(xiàn)出明顯的“平臺”特征,在消費者需求多元變化的時代,“平臺”品牌可以依據(jù)跨市場的“網絡效應”快速響應客戶需求,從而形成競爭優(yōu)勢[2]。從品牌生態(tài)圈整體結構來看,“平臺”品牌通過開放平臺邊界打造品牌生態(tài)圈的核心基礎,平臺邊界的開放吸引了大量超越產業(yè)邊界的商業(yè)組織加入,這些參與主體彼此相互依賴、相互協(xié)調并不斷創(chuàng)造出新的能力和價值,最終實現(xiàn)各參與主體合作共贏[2]。吳華明[31]認為可以將品牌生態(tài)圈界定為“以核心品牌為基礎、以品牌生態(tài)為內容而建構的,由品牌與品牌產品、品牌擁有企業(yè)、企業(yè)股東、供應商、最終顧客、中間商、競爭者、金融機構、大眾媒體、政府、社會公眾、相關企業(yè)以及品牌生態(tài)環(huán)境等成員組成的人工生態(tài)系統(tǒng)”。品牌生態(tài)圈注重通過彼此之間的交互融合保持穩(wěn)定的關系,品牌生態(tài)圈注重的核心品牌平臺作用可以通過與各方用戶群保持互動實現(xiàn)[32]。

綜上所述,盡管相關文獻對品牌生態(tài)圈理論展開了廣泛研究,但對于品牌生態(tài)圈的內涵、特征還沒有統(tǒng)一的界定,本文將品牌生態(tài)圈界定為“以核心品牌為基礎,由供應商、經銷商、合作伙伴、金融機構、大眾媒體、政府、社會公眾等利益相關者密切合作及跨界合作者共同參與形成的開放閉環(huán)價值網絡合作平臺”。品牌生態(tài)圈的形成能讓品牌突破行業(yè)壁壘的限制,整合并管理不屬于自己的資源,有效促成動態(tài)多邊合作,提供無界且持續(xù)迭代的客戶價值,將消費用戶轉變?yōu)榻K身用戶,最終實現(xiàn)生態(tài)各方共贏共生。

1.3 動態(tài)能力與品牌競爭力

動態(tài)能力理論伴隨企業(yè)應對動態(tài)變化環(huán)境的實踐應運而生。Teece等[33]首次提出“動態(tài)能力”的概念,并將其定義為“整合、重構資源以滿足快速變化環(huán)境的能力,包括企業(yè)研發(fā)新產品、打造生態(tài)系統(tǒng)、創(chuàng)新商業(yè)模式等能力”[34]。品牌競爭力源于競爭優(yōu)勢,指的是品牌開拓市場、占領市場的能力。企業(yè)在動態(tài)變化的市場競爭環(huán)境中不斷優(yōu)化經營策略會提升企業(yè)的品牌競爭力,而動態(tài)能力則體現(xiàn)在品牌競爭力提升過程中的產品及服務定位、銷售渠道開拓、品牌管理等多個方面,具有較高的動態(tài)情境依賴性[35]。品牌生態(tài)圈是品牌成長的一個階段,在品牌成長的過程中,每一階段的品牌競爭力提升都是基于其以往各階段動態(tài)能力和資源稟賦的集成。

從資源視角來看,Eisenhardt等[11]形象化地認為動態(tài)能力是讓企業(yè)實現(xiàn)新資源配置的一種組織或戰(zhàn)略慣例,動態(tài)能力在企業(yè)資源重新組合以及企業(yè)組織慣例的更新過程中,幫助企業(yè)重新構建新的競爭優(yōu)勢,從而提升品牌競爭力[36]。組織能力提升本身是一個動態(tài)過程,而組織學習是提升組織能力重要且必經的途徑[37]。此外,動態(tài)能力理論還強調構建合作網絡的重要性,組織擁有和復制由“常規(guī)”或者資源整合配置的合作網絡可以幫助其獲取高租金[37]。構建品牌生態(tài)圈的目的之一就是提升品牌的競爭力,在品牌生態(tài)圈中,不管是企業(yè)內部的合作網絡還是企業(yè)與外部環(huán)境的合作關系,都不僅能為組織能力的提升提供所需要的資源渠道,也能為企業(yè)搭建資源整合利用的平臺[38],還能促進組織網絡信息流通和交流學習,從而推動組織能力的發(fā)展[39],實現(xiàn)互動賦能。這一系列動態(tài)過程的要素可以被概括為組織學習、建構合作網絡、有效激勵等三大機制[37]。

面對市場環(huán)境的改變,企業(yè)會重新審視自身的組織資源及相應的績效變化,適應性地調整經營策略進行組織變革[24],以此來提升品牌在成長的不同階段所需的品牌競爭力。蘇敬勤等[40]認為企業(yè)的資源行動會經歷資源拼湊、資源編排、資源協(xié)奏這三個階段的演化路徑。在企業(yè)發(fā)展的初級階段,資源拼湊可以幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的基礎積累,隨后企業(yè)資源行動會經歷一個從資源編排到資源協(xié)奏的過程,由此實現(xiàn)資源到能力的轉化,推動企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)的資源行動本質上是動態(tài)能力在使用資源和能力上的微觀體現(xiàn),同時二者也互相交融[41]。Tang 等[42]基于B2B 企業(yè)內部市場策略的部署頻率、時效和反應速度三個維度,研究了企業(yè)外部市場驅動因素對其動態(tài)能力的影響。Mitchell與Skrzypacz的行業(yè)發(fā)展模式表明,先入領域的公司和后入公司間的競爭以及其擁有的動態(tài)競爭力對該領域的成長將產生巨大作用[42]。企業(yè)需要根據(jù)動態(tài)環(huán)境制定適當策略來提升自身的動態(tài)能力,強化品牌競爭力[43]。隨著信息時代的快速發(fā)展,數(shù)字化技術為合作網絡共建雙元動態(tài)能力提供了重要的技術條件,組織間可以利用跨組織控制和協(xié)調實現(xiàn)合作網絡中的資源整合[44]。依托于數(shù)字化技術,合作組織共建的雙元動態(tài)能力包括合作創(chuàng)新能力和協(xié)同變革能力,即實現(xiàn)了從跨組織異質性資源到跨組織雙元動態(tài)能力的構建[45]。在品牌生態(tài)系統(tǒng)中,主導企業(yè)品牌通過整合合作網絡中的異質性資源和能力,形成兼容適應性和敏捷性的產業(yè)鏈整合能力[46]、市場破局能力和價值共創(chuàng)能力等動態(tài)能力。因此,利用動態(tài)能力理論研究品牌成長不同階段的品牌競爭力能夠與企業(yè)面臨的動態(tài)生存壓力相匹配[47]。通過梳理以往品牌生態(tài)圈和動態(tài)能力的相關研究發(fā)現(xiàn),一方面,國內外針對企業(yè)動態(tài)能力已經展開豐富的細分研究,相關文獻對企業(yè)動態(tài)能力的內涵、特征也基本形成了統(tǒng)一的界定,但是將動態(tài)能力與品牌生態(tài)圈相結合的研究較少;另一方面,現(xiàn)有研究從品牌競爭力方面探究了動態(tài)能力對品牌成長的影響機制,但已有文獻多從靜態(tài)視角出發(fā),不能回應動態(tài)變化的市場環(huán)境下的企業(yè)關切,少數(shù)基于動態(tài)視角出發(fā)的研究也只是關注外部環(huán)境變化,沒有注意到在品牌成長不同階段企業(yè)自身的差異性。

綜上所述,在激烈的市場競爭環(huán)境下,品牌生態(tài)圈的形成能為品牌構建系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢,同時也是品牌保持長久生命力的有效途徑。通過對現(xiàn)有相關文獻的檢索與梳理可知,動態(tài)能力對品牌生態(tài)圈的形成過程具有重要影響。因此,本文將基于動態(tài)能力的理論視角,探討品牌生態(tài)圈形成過程不同階段的特征和企業(yè)動態(tài)能力的演變機制,最終揭示品牌生態(tài)圈形成的過程機制。

2 研究設計

2.1 方法選擇

本文聚焦于探討不同生存壓力下,企業(yè)如何通過不斷提升動態(tài)能力去構建品牌生態(tài)圈的問題。其一,本文研究的核心問題是企業(yè)動態(tài)能力如何影響品牌生態(tài)圈的形成,屬于“How”和“Why”的問題范疇,而品牌生態(tài)圈的成長歷程是一個動態(tài)發(fā)展的過程,動態(tài)過程研究需要把握企業(yè)整體發(fā)展脈絡以及不同階段企業(yè)的具體情況,因此適宜應用案例研究方法[48]。其二,由于本文在研究過程中使用了大量的新概念,需要有豐富的案例材料和數(shù)據(jù)支撐對新概念進行系統(tǒng)和深入的探索,探索性單案例研究不但有助于進一步說明和分析某一特殊情況或問題[48],而且有助于理解和提煉某一特定現(xiàn)象背后的理論或規(guī)律[49]。綜上所述,本研究采取了探索性單案例研究方法。

2.2 案例企業(yè)選擇

本文選擇仁和集團為案例研究對象,主要基于以下三個原因:首先,案例研究的典型性原則[50]。仁和集團多年的發(fā)展歷程呈現(xiàn)明顯的階段性特征(圖1),已形成了特定的品牌生態(tài)圈,具有一定的典型性。其次,所選擇的案例對象與本文的理論目標之間具有一致性。仁和集團在構建品牌生態(tài)圈的過程中各階段動態(tài)能力不同,因此其品牌生態(tài)圈呈現(xiàn)出不同的形態(tài)。1998年以來,仁和集團從健康出發(fā),本著“仁心”原則,成長為一個現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)集團。具體而言,仁和集團的品牌成長歷程可以分為三個階段:第一階段是1998—2005年的“品牌核心圈培育”階段。這一階段研發(fā)的新型婦科保健用品“婦炎潔”系列產品深受消費者喜愛,“婦炎潔”產品品牌揚名國內外。隨后又相繼研發(fā)了“優(yōu)卡丹”“閃亮”“仁和可立克”三大產品品牌,最終形成四大核心產品品牌族群。第二階段是2006—2015年的“品牌產業(yè)圈發(fā)展”階段。隨著產品品牌資產的積累,產品種類逐漸豐富,企業(yè)品牌也不斷突顯。2006年仁和集團借殼上市,經過短短四年時間,在由中國醫(yī)藥工業(yè)信息中心、中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會主辦的(第28屆)全國醫(yī)藥工業(yè)信息年會發(fā)布的“2010年中國醫(yī)藥工業(yè)TOP100”榜單中,仁和集團成功上榜,企業(yè)品牌得到極大發(fā)展。在企業(yè)品牌增強的同時,類似于“米阿卡”“克快好”這樣的產品品牌也在不斷增加。第三階段是2016—2022年的“品牌生態(tài)圈形成”階段。這一階段仁和集團明確提出了打造大健康生態(tài)圈的戰(zhàn)略,同時抓住互聯(lián)網轉型這一機遇,成功借助和力物聯(lián)網、叮當醫(yī)藥、叮當快藥三大網絡平臺系統(tǒng),為仁和集團組建大健康品牌生態(tài)圈奠定了基礎。仁和集團利用這些平臺與多方利益相關者緊密合作,推動品牌族群協(xié)同發(fā)展,最終形成了一個閉環(huán)、開放的生態(tài)系統(tǒng)。最后,考慮到數(shù)據(jù)資料的可獲取性。研究團隊通過多次前往仁和集團走訪調查,積累了大量的原始素材,保證了研究所需數(shù)據(jù)資料的豐富性。

圖1 仁和集團品牌發(fā)展歷程Fig.1 Development history of Renhe Group brand

2.3 數(shù)據(jù)收集

本研究主要通過一手數(shù)據(jù)和二手數(shù)據(jù)相結合的方式進行資料收集與整理,通過多種方式收集數(shù)據(jù)不僅可以保證數(shù)據(jù)的充分性,而且不同的數(shù)據(jù)來源可以進行交叉驗證與相互補充,從而提高數(shù)據(jù)的信度與效度[48]。主要的數(shù)據(jù)來源包括:①一手數(shù)據(jù)。主要來自半結構化訪談和企業(yè)參與式觀察,其中訪談主要參與人員包括仁和集團總經理助理、品牌總監(jiān)、人事主管、基層員工及客戶。②二手數(shù)據(jù)。其中企業(yè)內部資料包括會議記錄、企業(yè)總結、內刊資料等;企業(yè)外部資料包括官網信息、媒體報道、期刊論文等。案例資料來源及編碼見表1。

表1 案例資料來源及編碼Tab.1 Source and code of case data

2.4 數(shù)據(jù)分析

一手數(shù)據(jù)和二手數(shù)據(jù)之間的“三角檢驗”可以有效保證數(shù)據(jù)的信效度。首先,以Yin[48]提出的數(shù)據(jù)分析邏輯為依據(jù),利用原始數(shù)據(jù)和二手數(shù)據(jù)識別品牌成長的動因、行為、結果,用大量的數(shù)據(jù)建立證據(jù)鏈,探索品牌生態(tài)圈形成過程機制的內在邏輯。其次,通過雙盲式的編碼把所收集的質性數(shù)據(jù)進行總結,并歸類劃分到相應的構念中去。在開始編碼之前要先完成一個預編碼,隨后比對各個編碼人員的編碼成果,以檢驗編碼人員對研究構念內容和維度的掌握,如果各個編碼人員的編碼結果達到了90%的一致度,即可開始進行正式編碼。最后,再用圖表的方式呈現(xiàn)編碼成果。

編碼過程大致分為三步,首先,根據(jù)“動因→行為→結果”這一普適邏輯對品牌成長動因、具體行為、成長結果的主要階段和關鍵事件進行識別。其次,依據(jù)文獻指引,為“動因”部分針對不同階段的生存壓力、“行為”部分針對企業(yè)不同階段的動態(tài)能力、“結果”部分針對不同階段品牌成長結果分別進行相應的概念化編碼,形成二級條目庫。最后,在雙盲式編碼完成后,由兩組編碼人員同時核對編碼結果,兩組編碼人員對于編碼不一致的條目進行辯論,最終形成一致的編碼結果。這種由不同編碼人員針對編碼結果展開的討論不僅能減少由于個人偏見和主觀性導致的結論片面性,而且可以有效保證所獲取的信息的完整性[51]。

3 案例分析與發(fā)現(xiàn)

根據(jù)以上材料可知,仁和集團在品牌生態(tài)圈的形成過程中,經歷了明顯的品牌核心圈培育階段、品牌產業(yè)圈發(fā)展階段、品牌生態(tài)圈形成階段,每個階段品牌建設的主要內容和呈現(xiàn)的特征也有較大差異。接下來本文將從“動因→行為→結果”這一普適邏輯出發(fā),分析仁和集團在不同動態(tài)能力作用下,品牌生態(tài)圈形成過程及其內在機理。

3.1 第一階段(1998—2005年):聚焦于產品品牌的品牌核心圈培育階段

3.1.1 生存壓力:外部市場壓力

仁和集團成立之初面臨的生存壓力主要為外部市場壓力:①行業(yè)門檻低。1998 年以前,我國醫(yī)藥市場由于制度規(guī)范不健全,行業(yè)準入沒有嚴格的制度體系支撐,導致醫(yī)藥產業(yè)市場魚龍混雜、假貨橫行,產品質量參差不齊,加上行業(yè)熱度大,導致市場競爭異常激烈。②同質化競爭嚴重。當時由于醫(yī)藥科技水平欠發(fā)達,市場上的競爭者相互模仿,產品同質化嚴重,知名品牌少。

3.1.2 動態(tài)能力:市場破局能力

在外部市場壓力下,企業(yè)市場破局能力主要體現(xiàn)在以下三方面:①市場遴選。仁和集團成立之初盡管面臨諸多問題,但其創(chuàng)始人楊文龍意識到,隨著行業(yè)制度體系的逐漸完善,醫(yī)藥行業(yè)將會面臨大洗牌、大重組、大變革,醫(yī)藥市場具有很大的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)創(chuàng)建初期,由于能力和資源都相對有限,為了能在市場上打開局面,利用一切可以利用的資源集合聚焦于一個或幾個細分市場是企業(yè)最佳的選擇。仁和集團根據(jù)自身情況,主要聚焦于婦科健康、成人和兒童健康、眼部健康等幾個細分領域,嘗試打造屬于自己的產品品牌。②產品開發(fā)。在選定了細分市場之后,仁和集團通過對相關資源的簡單拼湊,實現(xiàn)了產品的快速開發(fā)。其一,于2001年7月組建了仁和集團,開始了公司化運行;其二,通過資本運作,先后收購兼并了“樟樹齊力制藥有限公司”“銅鼓威鑫制藥有限公司”“峽江三力制藥廠”,并在南昌高新區(qū)成立了“江西仁和制藥有限公司”,在短短兩年時間里建立了自己的現(xiàn)代化生產基地。③品牌建設。隨著越來越多的資本流入醫(yī)藥行業(yè),藥品的生產規(guī)模急劇擴大,醫(yī)藥行業(yè)已經由賣方市場進入買方市場。楊文龍敏銳地察覺到醫(yī)藥行業(yè)“以量取勝”的時代已一去不復返,未來市場的競爭將是品牌的競爭。2004年開始,楊文龍把工作重心轉向品牌建設,2004年仁和集團中標央視黃金時段廣告位,2005年品牌管理團隊整體遷入北京,與全國17家衛(wèi)視臺簽訂了廣告聯(lián)合播放協(xié)議,同時擁有了中央電視臺“焦點訪談”等5個時間段的優(yōu)質廣告資源。

3.1.3 成長結果:產品品牌突顯

這一階段,仁和集團通過聚焦于“婦科健康”“兒童健康”等細分市場,構建了以“婦炎潔”“閃亮”“優(yōu)卡丹”“仁和可立克”四大產品品牌為核心的品牌族群,成功的品牌運作使“婦炎潔”“優(yōu)卡丹”等產品成為行業(yè)領導品牌,“洗洗更健康”“家有兒女,常備優(yōu)卡丹”等膾炙人口的廣告語迅速傳遍大江南北,“仁和”“閃亮”相繼成為中國馳名商標,“婦炎潔”和“優(yōu)卡丹”更是占據(jù)了同類產品銷量榜的榜首。通過產品品牌的打造,仁和集團也順利實現(xiàn)了市場破局,在醫(yī)藥市場謀得一席之地。聚焦于產品品牌的品牌核心圈培育成為仁和集團品牌持續(xù)成長的核心動力,為下一階段的品牌生態(tài)圈演化奠定基礎。第一階段的相關構念及典型證據(jù)援引見表2。

表2 第一階段的相關構念及典型證據(jù)援引Tab.2 Relevant constructs and typical evidence citations in the first stage

綜上所述,得出以下命題:

命題1a:在品牌核心圈培育階段,企業(yè)主要面臨外部市場壓力,通過聚焦特定細分市場,以“產品品牌打造”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“市場破局”。

命題1b:在品牌核心圈培育階段,企業(yè)在產品品牌打造過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為市場遴選、產品開發(fā)與品牌建設三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

3.2 第二階段(2006—2015年):聚焦于企業(yè)品牌的品牌產業(yè)圈發(fā)展階段

3.2.1 生存壓力:上下游產業(yè)鏈壓力

仁和集團在品牌核心圈培育成功后,公司邁入了快速擴張階段,這個發(fā)展階段又面臨一系列新的外在壓力。主要包括以下兩個方面:①上游議價能力減弱。2008年美國金融危機爆發(fā)導致了通貨膨脹,加上醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展,上游原材料供應商不斷提高原材料價格。仁和集團雖然盡力與產業(yè)鏈上游原材料供應商保持長久穩(wěn)定的合作關系,但是由于同行業(yè)競爭者數(shù)量的大幅增加,使得仁和集團對供應商的議價能力減弱。②終端銷售能力減弱。由于醫(yī)藥連鎖企業(yè)快速發(fā)展,仁和集團面對零售端的議價能力減弱,為了保持產品銷量,仁和集團只能采取“薄利多銷”的策略,在價格上不斷向連鎖巨頭讓步,導致利潤下滑。另外,隨著我國社會保障體系的健全,國家實行醫(yī)改控費加碼政策,取消藥品加成,醫(yī)院失去采購高價藥的動機,這一政策導致以醫(yī)院為主要銷售渠道的仁和集團受到較大沖擊。

3.2.2 動態(tài)能力:產業(yè)鏈整合能力

為了應對上述發(fā)展壓力,仁和集團意識到只有構建完備的“供→產→銷”產業(yè)鏈體系才能保證在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時對前期積累的豐富資源進行有效、合理地編排。因此,該階段公司把重心放在以“企業(yè)品牌”為引領的產業(yè)鏈整合協(xié)同發(fā)展上。這個階段的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為:①企業(yè)形象提升。為了能對上下游產業(yè)鏈進行有效整合,仁和集團必須先提升企業(yè)品牌整體形象。首先,2006年6 月,仁和集團采取“殼資分離、資產置換”方式,將仁和集團旗下江西仁和藥業(yè)有限公司、江西銅鼓仁和制藥有限公司、江西吉安三力制藥有限公司100%的股權注入九江化纖上市公司,徹底置出原化纖類資產,重組方案獲得上市公司股東大會高票通過,仁和集團一舉成為上市公司。其次,2007年5月,仁和863科技園被江西省政府列入高新技術產業(yè)重大專項,進而又被國家發(fā)改委列為國家高技術產業(yè)化重大專項。仁和集團通過公司上市和科技項目立項大大提升了企業(yè)的整體形象,2007年9月,“仁和”商標被原國家工商總局認定為“中國馳名商標”。②供應鏈整合。企業(yè)形象的提升為仁和集團對供應鏈的整合奠定了良好的基礎。其一,組建了供應鏈B2B網絡平臺。經過長期的準備,2015年1月,由仁和集團主導的FSC(Factory Service Customer)藥企聯(lián)盟健康服務工程簽約儀式在三亞舉行,由200 多家藥企組建的“和力物聯(lián)網”打造了全國原、輔、包材及藥品供應商B2B示范平臺,平臺可以整合各方資源,優(yōu)化供產關系。其二,增加與其他藥企的橫向合作。由于第一階段積累了豐富的資源,仁和集團增加了與其他藥企的合作,創(chuàng)建“米阿卡”“克快好”等類似的背書品牌,產品品牌體系進一步豐富。③銷售渠道開拓。當仁和集團對上游產業(yè)鏈進行有效整合之后,公司產能得到較大提升,同時明顯感到依靠單一的醫(yī)院銷售途徑存在較大局限性。為此,仁和集團加強了對醫(yī)藥零售行業(yè)渠道的擴張,通過合作、入股等多種形式,加深了與各零售大藥房的合作。同時,仁和集團還加強了對線上銷售渠道的探索,2014年成立電商部門,初試線上渠道。2015 年,仁和集團旗下已擁有15家銷售物流企業(yè)和2萬人的銷售團隊,營銷網絡遍布全國31 個省、自治區(qū)、直轄市。

3.2.3 成長結果:企業(yè)品牌突顯

2010年,仁和集團通過對產業(yè)鏈整合的逐漸完善,已成為了集“科、工、貿、產、供、銷”為一體的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)集團,公司在快速成長的過程中躋身中國醫(yī)藥工業(yè)100強。同時,仁和集團開創(chuàng)的“FSC”模式帶來醫(yī)藥聯(lián)盟內部企業(yè)資金整體使用效率的提升和占用成本的降低,使得仁和集團企業(yè)品牌的影響不斷突顯。第二階段的相關構念及典型證據(jù)援引見表3。

表3 第二階段的相關構念及典型證據(jù)援引Tab.3 Relevant constructs and typical evidence citations in the second stage

綜上所述,得出以下命題:

命題2a:在品牌產業(yè)圈發(fā)展階段,企業(yè)主要面臨上下游產業(yè)鏈壓力,以“企業(yè)品牌塑造”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“產業(yè)鏈整合”。

命題2b:在品牌產業(yè)圈發(fā)展階段,企業(yè)品牌發(fā)展過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為企業(yè)形象提升、供應鏈整合與銷售渠道開拓三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

3.3 第三階段(2016—2022年):聚焦于生態(tài)品牌的品牌生態(tài)圈形成階段

3.3.1 生存壓力:消費需求變化壓力

這一階段的生存壓力主要來自用戶消費行為的變化,主要表現(xiàn)為以下兩個方面:①互聯(lián)網大潮的席卷。移動互聯(lián)網不僅改變了人們的生活習慣,而且顛覆了很多行業(yè)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)企業(yè)面對迅速發(fā)展的互聯(lián)網企業(yè),要么被淘汰、要么被迫開始數(shù)字化轉型,醫(yī)療領域的轉型也迫在眉睫。阿里巴巴通過“支付寶”推出了“未來醫(yī)院”計劃,而騰訊則在投資掛號網的基礎上上線了微信全流程就診平臺。②用戶需求快速變化。隨著“預防為主”健康理念的普及,優(yōu)質藥品服務已經不能完全滿足消費者的需求,消費者更需要的是健康咨詢、健康管理和保健建議等系列醫(yī)療服務。

3.3.2 動態(tài)能力:價值共創(chuàng)能力

為了應對上述消費者需求變化的壓力,仁和集團聚焦于顧客價值的共創(chuàng)領域,展開了積極行動,主要體現(xiàn)為以下三個方面:①數(shù)字化轉型。面對到互聯(lián)網技術、數(shù)字化技術的沖擊,仁和集團明確提出了“工商互”一體化發(fā)展戰(zhàn)略,利用互聯(lián)網技術實現(xiàn)了現(xiàn)有產品技術快速迭代升級,整合和擴展了線上渠道,最終實現(xiàn)數(shù)字化轉型和全渠道轉型。②平臺建設。平臺建設可以聚焦多元主體之間的協(xié)同發(fā)展,利用不同資源之間的協(xié)奏創(chuàng)造共贏價值。首先,仁和集團開發(fā)了醫(yī)藥O2O 網絡平臺,將所有產品嵌入一款醫(yī)療健康類APP——叮當快藥,用戶在叮當快藥APP內線上下單,再由物流配送系統(tǒng)完成配送服務,實現(xiàn)醫(yī)療產品的O2O 模式。其次,仁和集團通過“M2F+B2B+O2O”商業(yè)模式的構建,整合了全產業(yè)鏈體系,逐步完成“醫(yī)藥+醫(yī)療”的生態(tài)閉環(huán)。最后,啟動智慧藥房。叮當智慧藥房的社區(qū)藥房定位,使其成為百姓身邊的藥房,讓接受服務的人群能夠清楚了解自己的身體狀況,同時,通過大數(shù)據(jù)分析,可以獲取到適癥解決方案,這讓仁和集團生態(tài)圈實現(xiàn)了多元主體之間的有效協(xié)同。③合作網絡構建。對于醫(yī)藥企業(yè)來說,“醫(yī)”和“藥”是相互依存的,但是仁和集團的優(yōu)勢集中在藥品領域,并不擅長診療服務,因此需要構建合作網絡,實現(xiàn)資源協(xié)奏,為用戶提供從“尋醫(yī)問診”到“購藥送藥”的全流程服務。如仁和集團與醫(yī)患交流平臺春雨醫(yī)生合作,共建互聯(lián)網醫(yī)療O2O 全產業(yè)鏈閉環(huán)。

3.3.3 成長結果:品牌生態(tài)圈成形

在這一階段,仁和集團聚焦品牌生態(tài)體系建設,通過與和力物聯(lián)網、叮當快藥、叮當智慧藥房等互聯(lián)網平臺的合作,搭建起了仁和大健康生態(tài)圈的堅實基礎。在供應鏈領域,通過M2F模式,整合藥企資源,形成采購聯(lián)盟、工業(yè)聯(lián)盟和信息聯(lián)盟,降低采購成本,實現(xiàn)信息共享,從而降低藥品供應價格;在流通領域,通過B2B模式,連接上游的產品與下游的終端,構建符合現(xiàn)代醫(yī)藥電商發(fā)展的配套醫(yī)藥物流供應體系;在消費終端領域,通過叮當快藥,連接藥店與用戶,打通線上、線下一體的服務流程,最終與產品供應端形成仁和集團的全產業(yè)鏈生態(tài)閉環(huán)。隨著產品品牌族群持續(xù)擴大,仁和集團產品線也從傳統(tǒng)藥品向個人護理、美妝護膚、滋補保健、食品飲料、醫(yī)療器械等五大領域延伸,“婦炎潔”“優(yōu)卡丹”“閃亮”“仁和可立克”等品牌族群繼續(xù)分化。另外,仁和集團通過對叮當快藥供應服務與其他醫(yī)療服務的協(xié)同整合,形成了“醫(yī)+檢+藥+保”一站式健康服務閉環(huán),可為用戶提供健康管理、智能服務、精品醫(yī)藥、社區(qū)健康、快捷到家五大健康服務。第三階段的相關構念及典型證據(jù)援引見表4。

表4 第三階段的相關構念及典型證據(jù)援引Tab.4 Relevant constructs and typical evidence citations in the third stage

綜上所述,得出以下命題:

命題3a:在品牌生態(tài)圈形成階段,企業(yè)主要面臨消費需求變化壓力,以“生態(tài)品牌構建”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“價值共創(chuàng)”,從而保持企業(yè)的持續(xù)領先地位。

命題3b:在品牌生態(tài)圈形成階段,企業(yè)品牌生態(tài)圈形成過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為數(shù)字化轉型、平臺建設與合作網絡構建三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

4 研究結論與展望

4.1 研究結論

本文基于動態(tài)能力視角,對仁和集團品牌生態(tài)圈形成過程進行了深入探究,提煉出品牌生態(tài)圈形成路徑(命題1a→2a→3a)與動態(tài)能力演變機制(命題1b→2b→3b),總結出動態(tài)能力視角下仁和集團品牌生態(tài)圈形成過程機制模型(圖2)。本文研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)品牌成長壓力來源于外部環(huán)境與內部約束因素的共同作用,主要包括外部市場壓力、上下游產業(yè)鏈壓力與消費需求變化壓力;在不同壓力下的企業(yè)采取的動態(tài)能力呈現(xiàn)出“市場破局能力→產業(yè)鏈整合能力→價值共創(chuàng)能力”的演化軌跡;成長結果則表現(xiàn)出“產品品牌→企業(yè)品牌→品牌生態(tài)圈”的特征。

圖2 品牌生態(tài)圈形成路徑及其機理示意圖Fig.2 Formation path and mechanism diagram of brand ecosystem

4.1.1 動態(tài)能力視角下品牌生態(tài)圈形成過程

第一,在市場進入階段,后發(fā)企業(yè)可以學習先發(fā)企業(yè)的市場經驗,由于市場機制的不完善,導致眾多低資質企業(yè)涌入市場,短時間內造成市場擁擠混亂,同時由于企業(yè)之前的盲目跟風,導致產品供給大于市場需求,因而企業(yè)受到行業(yè)門檻低與同質化競爭嚴重的雙重制約,主要面臨外部市場壓力。在這種壓力下,企業(yè)利用“市場破局”的動態(tài)能力,注重在市場探索中進行合適的細分市場,并及時加大研發(fā)投入,開發(fā)新產品來適應消費者需求的變化,以緩解市場產品同質化競爭壓力,同時,注重新產品品牌的管理,通過官網、社區(qū)、媒體(廣告植入、活動贊助、明星代言)等傳播渠道,不斷塑造產品品牌形象[52]。企業(yè)要想塑造好的品牌形象,就不能單關注產品創(chuàng)新和產品質量,尤其是在產品同質化競爭嚴重的環(huán)境下,輔助性軟件措施往往可起到提升品牌競爭力的關鍵性作用[52]。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源拼湊。因此,企業(yè)在市場進入階段的品牌成長結果主要表現(xiàn)為產品品牌族群的打造與品牌形象突出的產品品牌的打造。

第二,在市場擴張階段,同行業(yè)之間的競爭提高了上游供應商和下游經銷商的話語權,同時,整體原料市場的短缺和行業(yè)市場的規(guī)范改革使企業(yè)的“供、產、銷”三大核心業(yè)務受到巨大的沖擊,因而企業(yè)受到上游議價能力減弱、終端銷售能力減弱的雙重制約,在此階段企業(yè)主要面臨上下游產業(yè)鏈壓力。在這種壓力下,企業(yè)發(fā)揮“產業(yè)鏈整合”的動態(tài)能力,注重用產品品牌突出企業(yè)品牌[52],通過行業(yè)聯(lián)盟增強企業(yè)在產業(yè)鏈中的話語權,實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化整合,同時,企業(yè)品牌策略的核心是產品策略,只有做好了產品,企業(yè)的其他營銷策略才能擁有根基[53],企業(yè)需要不斷適應技術和消費習慣的變化,開拓新的銷售渠道,結合利用新舊銷售渠道實現(xiàn)渠道整合。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源編排。因此,企業(yè)在市場擴張階段的品牌成長結果主要表現(xiàn)為產品品牌突出與行業(yè)地位提升。

第三,在市場領先階段,隨著互聯(lián)網技術的快速發(fā)展,現(xiàn)代經濟和商業(yè)社會進入到以生態(tài)系統(tǒng)為顯著特征的商業(yè)競爭時代[21],智能手機的迅速普及沖擊著消費市場,雖然大數(shù)據(jù)帶來了用戶需求的可視化,但也同樣帶來了用戶需求的多樣性和易變性,在此階段企業(yè)受到互聯(lián)網大潮的席卷與用戶需求快速變化的雙重制約,主要面臨消費需求變化壓力。在這種壓力下,企業(yè)利用“價值共創(chuàng)”的動態(tài)能力,通過學習數(shù)字技術開始了轉型之路,企業(yè)通過對現(xiàn)有資源的重構,構建企業(yè)與利益相關者之間統(tǒng)一的研發(fā)、采購、營銷等平臺[21],多平臺聚合吸引外部主體參與平臺體系建設,形成合作網絡,實現(xiàn)價值共創(chuàng)。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源協(xié)奏。因此,企業(yè)在市場領先階段的品牌成長結果主要表現(xiàn)為核心平臺圈、產品品牌圈、跨界合作圈三圈合一的品牌生態(tài)圈。

4.1.2 動態(tài)能力作用于品牌生態(tài)圈形成的內在機理

本文通過對仁和集團發(fā)展過程中的跨階段縱向比較與理論關系構建后發(fā)現(xiàn),企業(yè)品牌生態(tài)圈形成過程中動態(tài)能力的作用機制主要包括感知學習、整合利用與合作創(chuàng)新三個關鍵要素,但三個要素在品牌成長的不同階段表現(xiàn)形式存在差異。首先,感知學習是一種企業(yè)在構建品牌生態(tài)圈的過程中感知環(huán)境變化并相應地開展學習的能力。企業(yè)通過對生存環(huán)境中技術、市場與制度不確定性的感知做出不同的策略調整[54]。例如,感知市場動蕩時選擇合適的細分市場;感知監(jiān)管變化時進行企業(yè)形象宣傳;感知技術更迭時學習數(shù)字化技術,最終形成企業(yè)的感知學習能力。其次,整合利用反映了企業(yè)在構建品牌生態(tài)圈的過程中對資源的優(yōu)化配置。在企業(yè)的感知學習能力形成之后,通過供應鏈的整合與平臺體系的建設,將所有的資源加以整合利用。最后,合作創(chuàng)新指的是企業(yè)在構建品牌生態(tài)圈的過程中組織間資源部署的聯(lián)合行為。組織間通過合作創(chuàng)新建立和保持某些特定關系,從而幫助企業(yè)獲取外部關鍵信息[55],這有助于企業(yè)開展自身的品牌建設以及構建開放的合作網絡,同時品牌商和經銷商在長期的合作博弈中已經形成了強相互依存的合作關系,二者可以基于歷史合作經驗進行合作創(chuàng)新,通過開拓銷售渠道實現(xiàn)組織慣性的突破[45]。

4.2 主要理論貢獻

第一,本文通過對仁和集團品牌生態(tài)圈形成過程機制的探討,結合現(xiàn)有關于品牌生態(tài)圈的研究,明晰了品牌生態(tài)圈的內涵、特征以及形成過程。雖然學界、商界對品牌生態(tài)圈的關注度日益上升,但大多數(shù)研究仍然停留在走馬觀花的層面,深入的研究還是比較匱乏[3]。從市場角度來看,建立品牌生態(tài)圈是企業(yè)追求的長期目標,但是關于如何構建品牌生態(tài)圈,現(xiàn)有文獻還沒有進行深入的探討。本文從動態(tài)能力視角探討品牌生態(tài)圈成長過程,進一步豐富和拓展了品牌生態(tài)圈的相關研究[3]。

第二,本文基于動態(tài)能力視角研究品牌生態(tài)圈的形成,明晰了動態(tài)能力在構建品牌生態(tài)圈過程中的縱向變化。理論上,品牌生態(tài)圈是一個結果,動態(tài)能力是形成品牌生態(tài)圈的重要影響因素,現(xiàn)有研究注重基于資源配置視角從企業(yè)整體出發(fā)[3],很少有研究基于動態(tài)能力視角探討品牌生態(tài)圈的形成過程。品牌生態(tài)圈形成過程的本質是品牌不斷升級和加強與外部合作發(fā)展的過程,現(xiàn)有研究從品牌競爭力方面探究了動態(tài)能力對品牌成長的影響作用,雖有助于學界和商界理解企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立機制[47],但這些研究多從靜態(tài)視角出發(fā),不能回應動態(tài)變化市場下的企業(yè)關切。本文基于企業(yè)所處的動態(tài)環(huán)境,縱向上明晰了在品牌生態(tài)圈構建過程中企業(yè)的動態(tài)能力演變路徑,拓寬了品牌生態(tài)圈的研究視角。

第三,本文基于動態(tài)能力的作用機制,明晰了動態(tài)能力對品牌生態(tài)圈的橫向作用。目前國內外已經針對企業(yè)動態(tài)能力展開了豐富的細分研究,學界對企業(yè)動態(tài)能力的內涵基本形成了統(tǒng)一的界定[33],但是橫向探討動態(tài)能力的作用機制的研究較少。本文基于案例分析對品牌生態(tài)圈形成的三個階段進行類比,歸納了動態(tài)能力的作用機制,豐富了目前關于動態(tài)能力的一般性分類,拓展了關于動態(tài)能力作用機制的相關研究。

4.3 實踐啟示

第一,從實踐角度來講,本文厘清了動態(tài)能力對構建品牌生態(tài)圈的作用機制,以及在不同動態(tài)能力作用下品牌生態(tài)系統(tǒng)的特征,有助于企業(yè)根據(jù)不同的情境因素構建適配的品牌生態(tài)圈,從而提高自身的品牌競爭力,進而指導企業(yè)在競爭環(huán)境中基于動態(tài)能力視角進行合理優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)品牌生態(tài)圈的構建。同時,從單個品牌到品牌生態(tài)圈的全局視角很好地為處于不同品牌成長階段的企業(yè)開展品牌建設提供可借鑒的發(fā)展模式,幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌引導下的企業(yè)成長。

第二,品牌生態(tài)圈的內涵、特征可以為企業(yè)構建品牌生態(tài)圈提供具體的參考。品牌生態(tài)圈在形狀上呈現(xiàn)層次化特點,即由不同的圈層組成,具體包括核心平臺圈、產品品牌圈與跨界創(chuàng)新圈,這些圈層的中心可以是企業(yè)本身,也可以是企業(yè)服務的主體,因此,品牌生態(tài)圈均呈現(xiàn)明顯的層次化特點?？v觀品牌生態(tài)圈的形成過程,從企業(yè)品牌到品牌生態(tài)圈的形成關鍵是“平臺體系”建設,企業(yè)的產業(yè)生態(tài)鏈是一條線,而平臺的作用便是連接產業(yè)生態(tài)鏈使之形成圈。隨著平臺的發(fā)展,品牌生態(tài)圈呈現(xiàn)出典型的平臺化特點。因此,品牌生態(tài)圈層次化、平臺化的特征有助于企業(yè)構建真正的品牌生態(tài)圈,保持長久的品牌競爭力。

第三,品牌生態(tài)圈中所有參與主體之間關系的穩(wěn)定可以為企業(yè)維持品牌生態(tài)圈的運行提供一個可操作的基點。品牌生態(tài)圈的運行是一個自發(fā)趨穩(wěn)的過程,平臺的作用便是在交換的過程中保持生態(tài)圈的平衡。品牌生態(tài)圈中的關系化表現(xiàn)為橫向關系化和縱向關系化兩個方面,橫向關系化指同一圈層的不同參與者之間保持競合關系,例如,不同平臺之間、不同支持系統(tǒng)之間、不同產品與服務之間、不同品牌之間;縱向關系化是指不同圈層之間保持競合關系,例如,核心平臺圈之間、產品品牌圈與跨界創(chuàng)新圈之間。但值得注意的是,同一種關系化并不只是在相鄰兩個圈層之間才會存在,品牌生態(tài)圈中不同圈層之間的關系呈現(xiàn)輻射狀。因此,構建品牌生態(tài)圈的企業(yè)可以通過維持各參與主體之間的穩(wěn)定關系去保證品牌生態(tài)圈的平穩(wěn)運行。

4.4 研究局限與展望

本文雖然基于動態(tài)能力視角揭示了品牌生態(tài)圈形成的過程機制,并形成研究結論,但是仍然存在一些不足,有待于進一步完善。①案例研究樣本有局限性。雖然本文獲得的研究材料十分豐富,但是數(shù)據(jù)僅來源于一個案例樣本,單案例研究本身具有擴展性和復制性方面的局限,未來研究可以采用多案例對比等方式來檢驗本文的研究結論;②本文是基于動態(tài)能力視角對品牌生態(tài)圈形成過程機制的研究,對于大型企業(yè)來說很容易識別這一過程機理,但是目前很多企業(yè),尤其是中小型企業(yè)對于自身的能力并不了解,因此在發(fā)展的過程中如何識別、提煉自己的動態(tài)能力顯得尤為重要,未來的研究可以針對動態(tài)能力的識別過程進行探索;③本研究的某些核心構念是對單一企業(yè)的品牌成長過程的總結得到的,雖經過反復的三角驗證和文獻的識別比對,但仍可能存在一定的局限,未來可以尋找類似企業(yè)進行補充研究,完善相關概念;④本文屬于從案例分析到理論歸納的探索性研究,未來研究可以采用定量研究的方式,進一步檢驗本文提出的過程模型及研究結論。