基層保險公司全面預算存在的問題與對策研究

狄敏

摘 要：全面預算屬于現(xiàn)代化企業(yè)的管理創(chuàng)新的偉大舉措，基層保險公司作為保險公司的重要分支機構，想要在金融市場占有一席之地，便需要不斷提高自身競爭力，而加強預算管理顯然已成為基層保險公司在未來轉型發(fā)展的必然趨勢。對此，從全面預算著手，不斷強化對成本費用的管控，并做好對企業(yè)全部資源的合理配置，能夠助力企業(yè)經(jīng)濟效益最大化、整體價值最大化，進一步提升基層保險公司的管理水平。

關鍵詞：基層保險公司；全面預算；預算績效考核聯(lián)動控制

雖然全面預算管理很大程度上推動了保險公司的發(fā)展，為保險公司提高企業(yè)活力、加強企業(yè)管理、扭轉盈虧、擺脫困境起到了關鍵作用。但是由于全面預算管理在我國發(fā)展尚未成熟，部分保險公司尤其是基層保險公司的預算管理還存在很多問題，全面預算管理無法落到實處，實際的經(jīng)營效果往往與預期的管理目標存在較大差異。

一、基層保險公司全面預算管理的價值與要求

（一）基本價值

基層保險公司全面預算管理的基本價值，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是能夠提升戰(zhàn)略管理能力，通過預算模型對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行演練、推盤和測算，以此來確定預算目標的可行性；二是能夠有效監(jiān)管和考核，提升基層保險公司經(jīng)營管理的應變能力，及時將企業(yè)的運營狀況反饋到?jīng)Q策機構，從而能夠進一步加強企業(yè)動態(tài)監(jiān)管；三是提升資源合理配置，通過對基層保險公司內(nèi)部資源進行整合和分配，對標戰(zhàn)略規(guī)劃和預算目標，預計所需各項資源需求，從而能夠實現(xiàn)對資源的調(diào)度、分配和共享，提高資源利用率，促進企業(yè)價值最大化；四是助力企業(yè)改革創(chuàng)新，堅持對標先進原則，以行業(yè)領先企業(yè)作為預算標桿，結合企業(yè)發(fā)展實況及時進行調(diào)整和規(guī)劃，能夠在原方案的基礎上進行改革創(chuàng)新，更好地幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標，對于助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義[1]。

（二）原則要求

基層保險公司全面預算管理，需要遵循戰(zhàn)略導向性原則、效益優(yōu)先原則、對標先進原則、積極穩(wěn)健原則以及權責對等原則。

1.堅持戰(zhàn)略導向性原則

堅持戰(zhàn)略導向性原則意味著戰(zhàn)略要落地，在基層保險企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和預算的結合。對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，全面預算管理顯然更具反饋、調(diào)整和修正的功能，以戰(zhàn)略為導向，對企業(yè)的資源進行整合和合理分配，能夠更好地讓全面預算管理適應基層保險公司戰(zhàn)略，并依照企業(yè)實際執(zhí)行情況及時對戰(zhàn)略進行調(diào)整和優(yōu)化，從而幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。

2.堅持效益優(yōu)先原則

效益優(yōu)先原則是通過將公司內(nèi)部的資源進行整合和合理分配，優(yōu)化資源配置，以營業(yè)收益、成本費用、流動資金為管理重點，實行總量平衡，進一步提升企業(yè)的市場競爭力，助力基層保險公司經(jīng)濟效益最大化[2]。

3.堅持對標先進原則

遵循對標先進原則，對標管理作為企業(yè)全面預算管理的重要內(nèi)容，是預算制定的標準，能夠直接影響預算實施的結果，通過始終堅持對標先進原則，落實對標要求，能夠不斷提高預算目標的先進性，將預算管理與對標管理相結合，以保險行業(yè)的領先企業(yè)作為預算標桿去學習，從而提升企業(yè)的綜合實力，能夠將基層保險公司的競爭力推向新的臺階。

4.堅持積極穩(wěn)健原則

積極穩(wěn)健原則是指對以收定支，避免資金鏈斷裂，加強對企業(yè)內(nèi)部財務風險的控制，堅持以積極穩(wěn)健的原則幫助企業(yè)規(guī)避財務風險，促進企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

5.堅持權責對等原則

權責對等原則是指通過分解預算指標，并由預算主體分權管理，在明確全面預算權責的同時，確保預算執(zhí)行剛性，從而助力基層保險公司健康可持續(xù)發(fā)展。

二、基層保險公司全面預算管理存在的問題

（一）缺乏良好預算管理環(huán)境

當前，一些基層保險公司管理層對全面預算認知具有一定局限性，如此一來，不論是在組織架構的調(diào)整上，還是流程制度建設方面都難以有實質(zhì)性的突破和改變，比如對于預算管控的范圍，單一地認為全面預算只是對費用的管理，并未將基層保險公司的業(yè)務和財務相結合，缺乏對市場的認知和業(yè)務計劃的合理設定和分解，導致企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展受限[3]。除此之外，一些企業(yè)的內(nèi)部員工缺乏相應的融合認知，信息孤島問題仍舊存在，財務管理水平低，基層保險公司內(nèi)部難以形成良好的預算管理環(huán)境，不利于全面預算管理工作的開展。

（二）預算編制問題突出

現(xiàn)階段基層保險公司大多缺乏科學的預算編制方法，如在編制業(yè)務成本預算時，多是以每個保險產(chǎn)品銷售時預估的相關費用為基礎，再將其折算成銷售費率，包括代理手續(xù)費率、渠道拓展費率、外勤人力成本率以及業(yè)務推動費率等，再將銷售費率匯總后下發(fā)給機構。而實際在進行銷售費率的折算過程中，多是以經(jīng)驗數(shù)據(jù)為主，并參考當?shù)厥袌龅膶嶋H人力、物價水平等為預算參考的依據(jù)，此時，總部下發(fā)的銷售費率和實際應用情況往往存在較大的出入，導致預算數(shù)據(jù)失真，會給整個公司造成較大的經(jīng)濟損失。

（三）預算執(zhí)行糾偏不力

基層保險公司在預算執(zhí)行過程中，公司自身和市場的變化常常會導致預算指標在執(zhí)行過程中存在偏差，這是因為，在預算執(zhí)行的過程中，企業(yè)大多將重點放在保險費用收入需調(diào)減預算值上，而對于其他指標卻未根據(jù)企業(yè)和市場的變化做出及時調(diào)整，導致預算偏差問題依舊存在。另外，除了保費規(guī)模會在年末考核時進行調(diào)整并依照指標嚴格執(zhí)行以外，其他指標基本不會進行糾偏，實際執(zhí)行糾偏不力，會直接影響到預算調(diào)整的效果，也會給基層保險公司的發(fā)展造成一定損失。

（四）預算績效考核缺乏上下聯(lián)動

基層保險公司的績效考核與獎懲，大多只是將保費規(guī)模和考核工作相結合，并不將預算執(zhí)行情況納入獎懲指標當中，考核機制的不完善使得預算考核工作難以開展。此外，全面預算屬于一項企業(yè)全員參與管理的工作，應當由基層保險公司上上下下聯(lián)動參與，才能夠更好地提升預算管理水平。然而從現(xiàn)階段全面預算管理實際情況來看，預算工作的開展更多地被默認為是財務部門人員的責任，預算控制全過程缺乏相應的激勵機制，使得上下聯(lián)動不足，難以提升全面預算管理效力。

（五）預算基礎相對薄弱

隨著信息化時代的到來，全面預算管理工作的開展更加得益于先進的信息技術手段，加大信息化建設力度，能夠為預算工作的開展打好基礎。但是從現(xiàn)階段信息化建設情況來看，從報表的整理、業(yè)務預算匯總，再到費用預算和支出預算等，大多以歷年的經(jīng)驗進行預估，基層保險公司內(nèi)部缺乏一套完整的數(shù)據(jù)分析法，在預算過程中僅限于對費用的管控，往往不進行市場調(diào)研和評估，容易導致預算脫離實際。

三、解決基層保險公司全面預算管理問題的對策

（一）優(yōu)化全面預算管理環(huán)境

在優(yōu)化全面預算管理環(huán)境的進程中，首先需要提高管理層對全面預算管理的正確認知能力，通過加強對全面預算管理的重視程度，將全面預算管理覆蓋到企業(yè)的所有經(jīng)濟事項和業(yè)務流程，確保全體員工能夠參與到全面預算管理當中，在基層保險公司內(nèi)部創(chuàng)設良好的預算管理環(huán)境，以預算管理明確公司的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營成果，并依照公司發(fā)展實況對預算目標進行及時調(diào)整，更好地圍繞目標合理配置資源、完善業(yè)務方案，避免預算管理的形式化，能夠進一步提升基層保險公司全面預算管理的有效性。對于基層保險公司而言，還應當加強和總部的溝通聯(lián)系，及時反饋內(nèi)部管控情況以及市場變化情況，從而能夠在全面預算管理上獲得總部的支持和指導，由總部介入進行風險控制，更好地提升管理水平。

（二）準確開展預算編制工作

想要提高全面預算的有效性和精準性，便需要不斷優(yōu)化預算編制方法，基層保險公司在制定業(yè)務預算時，需要充分考慮不同區(qū)域、不同環(huán)境、不同地區(qū)客戶的消費水平對預算費率的影響，使得預算編制方法的應用能夠便于總公司追蹤和考核預算實際執(zhí)行情況，確保基層保險公司業(yè)務計劃能夠最大限度地實現(xiàn)和業(yè)務的貼合，使得該公司能夠對市場的變化及時作出反應，更好地達成公司的經(jīng)營目標。除此之外，在準確開展預算編制工作的同時，還需要以公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標為依據(jù)、以價值為導向，梳理預算管理的工作流程。明確預算管理權責，使得預算編制流程和方法能夠得到不斷改進，結合市場環(huán)境、內(nèi)部資源以及運營情況，采用固定預算、增量預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等先進預算編制方法，更好地提升預算編制的精準性，確保預算編制目標和公司經(jīng)營目標相一致。

（三）強化預算執(zhí)行過程管理

為了能夠更好地提高預算管理效力，便需要建立有效的預算監(jiān)測指標體系，以此來加強對預算執(zhí)行過程的管控。在預算監(jiān)測指標體系的建立過程中，對于指標的選取，需要結合基層保險公司的實際管理需求，及時對管理內(nèi)容進行調(diào)整?；鶎颖ｋU公司的價值考核，一般依照費差和死差兩差管理實施。以費差管理為例，在費差管理過程中，除了業(yè)務規(guī)模和費用情況以外，還需要加強對人力成本投產(chǎn)比等投產(chǎn)比指標體系的重視程度，使得在投入和產(chǎn)出之間能夠建立分析的橋梁，針對不同的管理內(nèi)容建立更為全面的過程監(jiān)管指標體系，能夠對管理內(nèi)容做出動態(tài)跟進和實時調(diào)整，更好地加強對預算執(zhí)行過程的管理和控制。

（四）加強預算績效考核聯(lián)動控制

在預算績效考核機制構建的過程中，為了確保預算指標的完成，需要以科學合理的預算考核機制，加強對預算績效考核聯(lián)動控制，將基層保險公司的責、權、利相統(tǒng)一，在公司內(nèi)部形成責任共同體，更好地發(fā)揮績效考核激勵和約束的雙重作用。因此，在加強預算績效考核聯(lián)動控制的進程中，公司應當明確預算目標，并將其層層下達，將具體的責任落實到有關責任部門、業(yè)務機構和具體人員，從而能夠保證人人有指標、人人有目標，更好地將預算執(zhí)行結果和業(yè)績考核相結合，能夠更好地實現(xiàn)基層保險公司業(yè)財融合發(fā)展。另外，還需要制定明確的預算考核體系，制定相應的激勵方案，在公司內(nèi)部形成上下合力的局面，引導公司全體成員全部參與到公司的預算目標當中，在分解和明確責任的同時，加強預算績效考核聯(lián)動控制，助力基層保險公司實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

（五）深化信息化手段應用

針對預算基礎薄弱的問題，需要不斷深化信息化手段應用，不斷加大預算考核管理力度，能夠更好地以全面預算管理手段做好對預算結果的動態(tài)跟蹤、分析和考核。對此，在全面預算管理過程中，要確保信息化數(shù)據(jù)能夠對標行業(yè)數(shù)據(jù)，而且還需要精準整合、分析公司歷史數(shù)據(jù)和年初預算數(shù)據(jù)，在公司內(nèi)部建立嚴密的預算監(jiān)控體系和考核機制，以各項激勵政策的兌現(xiàn)更好地調(diào)動員工的工作積極性和主動性，從而發(fā)揮信息化建設的效用，進一步完善預算編制、執(zhí)行、調(diào)控和考評的信息化管理，為基層保險公司戰(zhàn)略決策提供準確的預算數(shù)據(jù)，助力公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，提升管理效力，切實在基層保險公司推進全面預算信息系統(tǒng)建設，充分利用信息化手段，規(guī)范預算管理流程，提高預算管理效用。

全面預算管理手段的應用，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為指導思想，充分全面地對基層保險公司今后的發(fā)展經(jīng)營活動及相應財務結果進行預測籌劃，在對預算過程監(jiān)控執(zhí)行的過程中，要不斷對照并分析公司預算目標指標的實際完成情況，及時根據(jù)市場變化以及公司具體發(fā)展情況做出調(diào)整，才能更好地指導經(jīng)營活動，協(xié)助管理者準確做出管理決策，從而最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。新時期，通過優(yōu)化全面預算管理環(huán)境、準確開展預算編制工作、強化預算執(zhí)行過程管理、加強預算績效考核聯(lián)動控制以及深化信息化手段應用等全面預算管理方法，能夠更好地提升公司的管理水平，使得在業(yè)財融合發(fā)展的同時，能夠對公司的財務風險進行全面把控，進一步助力基層保險公司經(jīng)濟效益最大化，更好地促進基層保險公司實現(xiàn)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[2]戚德國.財產(chǎn)保險公司全面預算管理的困境及對策探討[J].財會學習，2020（21）：2.

[3]曾錦聰.保險公司預算管理的困境及對策探討[J].全國流通經(jīng)濟，2020（16）：2.