國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心存在的問(wèn)題及優(yōu)化策略研究

廖英揚(yáng)

摘 要：財(cái)務(wù)共享中心是國(guó)企財(cái)務(wù)管理的大勢(shì)所趨，是共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的模塊化管理模式。信息時(shí)代下，隨著科技水平的提升，財(cái)務(wù)共享中心能為國(guó)企發(fā)展賦能，有利于將原本分散、基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一、集中化處理，以提升財(cái)務(wù)管理的效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，及時(shí)為各部門(mén)提供信息支持，幫助國(guó)企創(chuàng)造更大的價(jià)值?；诖?，本文首先闡述了國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的意義，然后分析了國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值和作用。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；業(yè)務(wù)流程重塑

國(guó)企在國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等方面扮演著重要的角色。目前國(guó)企內(nèi)部業(yè)務(wù)體量顯著增加、內(nèi)部管理復(fù)雜，具有較大難度，急需做好財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，以主動(dòng)適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是國(guó)企基于信息時(shí)代下的發(fā)展主要趨勢(shì)，其具有降低財(cái)務(wù)管理成本、提升工作效率、重塑和優(yōu)化整體工作流程、部門(mén)間信息共享與信息支持、輔助提升決策水平的功能。

一、國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的意義

在新經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，部分國(guó)企面臨著創(chuàng)新不足、盈利下降及管理成本較高等困境，搭建財(cái)務(wù)共享中心，可以主動(dòng)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，解決以上缺陷和困境，幫助國(guó)企有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升財(cái)務(wù)效率及質(zhì)量、創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心意義如下：

第一，有效降低運(yùn)作成本。國(guó)企財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁多，管理成本高昂，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，可以將原本的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中、統(tǒng)一處理，將財(cái)務(wù)人員從原本單一會(huì)計(jì)核算工作中解脫，參與到國(guó)企運(yùn)營(yíng)和決策中，提升財(cái)務(wù)工作效率，降低運(yùn)作成本，獲取較佳的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，輔助國(guó)企決策，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)企迎合時(shí)代發(fā)展潮流，搭建財(cái)務(wù)共享中心，能實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息收集自動(dòng)化，加快管理層的信息傳遞，輔助其進(jìn)行決策，提升決策水平，同時(shí)明確各部門(mén)、職工的權(quán)限和職責(zé)，促使財(cái)務(wù)管理從粗放式向精細(xì)化、集約化轉(zhuǎn)型，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，提升資金使用效率、效益。國(guó)企內(nèi)部資金需求量較大，其中集團(tuán)型企業(yè)對(duì)資金的需求更為明顯。搭建財(cái)務(wù)共享中心，國(guó)企可按照各子公司、部門(mén)的實(shí)際狀況，科學(xué)配置相應(yīng)的資金，對(duì)每筆資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，確保資金配置和使用透明化、公開(kāi)化，提升資金使用效率、效益，增強(qiáng)對(duì)資金鏈的信息掌握，幫助國(guó)企創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心存在的問(wèn)題

（一）建設(shè)意識(shí)和理念有待改進(jìn)和強(qiáng)化

國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，需要全員樹(shù)立先進(jìn)、正確的工作理念，以思想驅(qū)動(dòng)行為，高效開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)，展示財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。但就目前現(xiàn)實(shí)狀況分析，國(guó)企在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)，人員思想理念滯后是普遍存在的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是管理層意識(shí)淡薄。管理層作為國(guó)企運(yùn)營(yíng)和發(fā)展“一把手”，其對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的配合度、支持度，關(guān)乎財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是否成功。當(dāng)下部分國(guó)企管理層對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義缺乏全面的認(rèn)識(shí)，片面認(rèn)為需要投入充足的資金，耗費(fèi)大量的成本和資源，短期獲取的效益不顯著，所以不能及時(shí)啟動(dòng)或推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。二是職工理念滯后。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)作為一種系統(tǒng)性工程，在建設(shè)期間涉及多部門(mén)、多人員的協(xié)同合作，只有全員積極參與配合，才能加快推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，讓財(cái)務(wù)共享中心更快地惠及全體員工。但在實(shí)際情況中，由于內(nèi)部宣傳不到位，職工認(rèn)識(shí)不正確、重視度不足，難以形成對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的正確認(rèn)知，不能相互做好協(xié)同和溝通，形成合力參與到財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，難以獲取較佳的效果。

（二）組織架構(gòu)設(shè)置問(wèn)題

國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，在確定其建設(shè)種類(lèi)、模式后，應(yīng)綜合考慮實(shí)際狀況，結(jié)合國(guó)企各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，科學(xué)、合理地設(shè)置組織架構(gòu)，才能保障財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)、運(yùn)行到位，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有兩種基本選擇：一是作為集團(tuán)總部的下屬部門(mén)，直接由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管控，這種組織架構(gòu)模式有助于從宏觀層面對(duì)國(guó)企財(cái)務(wù)情況進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)，第一時(shí)間貫徹和落實(shí)相關(guān)政策，不足在于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人職能較少，難以與高層管理人員形成合力，不能保障財(cái)務(wù)共享中心高效構(gòu)建和運(yùn)行；二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)部門(mén)平行，交由國(guó)企管理層直接管理，這種組織架構(gòu)模式有利于獲取管理層的支持，在搭建初期能夠有效解決各種因素的干擾和影響，建設(shè)阻礙小，但與財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)難度進(jìn)一步增加?，F(xiàn)如今，很多國(guó)企在財(cái)務(wù)共享中心搭建時(shí)，沒(méi)有做好組織架構(gòu)的篩選和分析，無(wú)法結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)狀況，設(shè)計(jì)匹配度較高的組織架構(gòu)，導(dǎo)致整個(gè)架構(gòu)缺少科學(xué)性、合理性，阻礙了財(cái)務(wù)共享中心的搭建，無(wú)法展示其優(yōu)勢(shì)和價(jià)值[1]。

（三）信息系統(tǒng)建設(shè)和整合問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)以完善的信息系統(tǒng)作為支撐，盡可能發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用，以便于獲取較佳的管理成效。但是，結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀可知，國(guó)企財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)較為滯后，主要是缺少充足的資金支持，沒(méi)有應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)搭建兼容、高效的信息系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息互聯(lián)共享，不能將相關(guān)信息傳輸?shù)礁鞑块T(mén)、各層級(jí)，導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展效果不理想，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成效不理想，難以為后續(xù)各項(xiàng)活動(dòng)的高質(zhì)量開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)兼容性不足，與其他系統(tǒng)的匹配度較低，主要原因在于國(guó)企各部門(mén)都有自己的信息系統(tǒng)，而不同部門(mén)的信息系統(tǒng)供應(yīng)商不同，信息系統(tǒng)基本原理、應(yīng)用功能存在差異性，所以無(wú)法將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與各部門(mén)系統(tǒng)高效集成，使得各類(lèi)數(shù)據(jù)難以共享和集成。各部門(mén)數(shù)據(jù)不能互聯(lián)共享，阻礙了各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展，制約了財(cái)務(wù)管理的數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型。

（四）業(yè)務(wù)流程重塑和整合效果不理想

隨著國(guó)企內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性使得財(cái)務(wù)共享開(kāi)展難度顯著增加，同時(shí)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生波動(dòng)，也會(huì)進(jìn)一步增加財(cái)務(wù)共享的整合難度。在具體實(shí)踐過(guò)程中，不少?lài)?guó)企將重點(diǎn)放在了財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過(guò)程上，忽視了業(yè)務(wù)流程的重塑和整合，不能主動(dòng)通過(guò)流程梳理、識(shí)別和調(diào)整，快速掌握業(yè)務(wù)流程中增值度較低的內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，無(wú)法重塑和整合工作流程，致使各項(xiàng)工作開(kāi)展不規(guī)范、不合理，難以保證財(cái)務(wù)共享中心高效建設(shè)、運(yùn)行，不但不能發(fā)揮其自身效用，反而造成內(nèi)部管理較為混亂，制約了國(guó)企良性發(fā)展[2]。

（五）人員轉(zhuǎn)型不到位

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，先進(jìn)技術(shù)的普遍應(yīng)用，為國(guó)企搭建財(cái)務(wù)共享中心提供了有力支持，同時(shí)也對(duì)人員的業(yè)務(wù)水平和素養(yǎng)提出了較高的要求，這就要求國(guó)企引導(dǎo)人員做好轉(zhuǎn)型和定位，不斷提升和改進(jìn)自我技能和素養(yǎng)，滿(mǎn)足工作實(shí)際要求。通過(guò)實(shí)際調(diào)研可知，人才轉(zhuǎn)型不到位、整體素養(yǎng)與崗位要求匹配度較低是當(dāng)前普遍存在的問(wèn)題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)崗位要求的系統(tǒng)性分析，并且缺乏輪崗制度，導(dǎo)致人員僅僅掌握本崗位的工作技能和內(nèi)容，對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心其他崗位的工作要點(diǎn)掌握不到位，難以在后續(xù)工作中相互配合和支持。

三、國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)化策略

（一）更新和轉(zhuǎn)變?nèi)藛T建設(shè)理念和意識(shí)

一方面，增強(qiáng)管理層意識(shí)。管理層作為國(guó)企運(yùn)營(yíng)和發(fā)展“一把手”，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的配合度、支持度，關(guān)乎該項(xiàng)工作開(kāi)展的成效，應(yīng)借助專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議等方式，使管理層正確認(rèn)識(shí)和掌握構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)、價(jià)值和緊迫性，激發(fā)管理層的積極性、主動(dòng)性，全身心參與到這項(xiàng)工作中，以便于獲取較佳的效果。另一方面，轉(zhuǎn)變員工意識(shí)和理念。財(cái)務(wù)共享中心較為專(zhuān)業(yè)、復(fù)雜，要求全員配合和支持，需要加強(qiáng)宣傳和教育力度，促使職工主動(dòng)轉(zhuǎn)變自身理念，明確自身定位，相互間做好協(xié)同和溝通，積極參與到財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建中，以便于自上而下保持思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致，獲取較佳的建設(shè)效果[3]。

（二）做好組織架構(gòu)定位

第一，重新明確財(cái)務(wù)管理部門(mén)職能。獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)，明確財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的基本要求、必要性，綜合管理部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)其運(yùn)行和實(shí)施。管理會(huì)計(jì)除及時(shí)分析財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)報(bào)表外，還應(yīng)及時(shí)追蹤預(yù)算實(shí)施狀況，及時(shí)做好糾偏和調(diào)整；會(huì)計(jì)核算部門(mén)需要按照相應(yīng)規(guī)范和制度，統(tǒng)一審核內(nèi)部費(fèi)用成本。第二，科學(xué)準(zhǔn)確設(shè)置組織架構(gòu)。必須及時(shí)考慮國(guó)企整體組織架構(gòu)，做好組織定位，明確財(cái)務(wù)共享中心屬于集團(tuán)下屬部門(mén)，或與財(cái)務(wù)部門(mén)并列設(shè)置，明確權(quán)責(zé)分工，確保財(cái)務(wù)共享中心搭建成功。

（三）做好信息系統(tǒng)建設(shè)和整合

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的前提是國(guó)企要具備統(tǒng)一的IT信息系統(tǒng)。IT信息系統(tǒng)應(yīng)使用最新的信息技術(shù)，構(gòu)建兼容、高效的信息系統(tǒng)，具備數(shù)據(jù)快速輸入、存儲(chǔ)和處理、動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)交流和溝通，系統(tǒng)性分析和處理各類(lèi)數(shù)據(jù)和信息的功能，以突破部門(mén)間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)信息共享，確保各項(xiàng)活動(dòng)高效完成。因此，國(guó)企要投入充足的資金，引進(jìn)先進(jìn)的軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施，主動(dòng)做好協(xié)調(diào)和溝通，確保分散的財(cái)務(wù)工作集中化、統(tǒng)一化處理，為信息系統(tǒng)建設(shè)提供支持，以便于為管理層提供完整、準(zhǔn)確的信息，輔助其制定科學(xué)、貼合實(shí)際的決策。借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)，能夠靈活掌握國(guó)企經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)系統(tǒng)性分析和挖掘數(shù)據(jù)，明確管理或工作中的薄弱點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，以便于應(yīng)對(duì)和防范，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、集約化，提升工作效率，節(jié)省大量的成本費(fèi)用。

例如，某國(guó)聯(lián)投資控股有限公司經(jīng)營(yíng)范圍為資本運(yùn)營(yíng)管理、資產(chǎn)受托管理、科技項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資、實(shí)業(yè)投資、企業(yè)重組和并購(gòu)咨詢(xún)服務(wù)、國(guó)際貿(mào)易。該企業(yè)涵蓋多個(gè)子公司，財(cái)務(wù)管理難度大，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中、統(tǒng)一化管理，積極使用先進(jìn)的信息技術(shù)，搭建信息系統(tǒng)平臺(tái)，靈活掌握財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員，從而有效提升了整體工作效率及質(zhì)量，降低了運(yùn)營(yíng)成本支出。在具體層面，一方面，為了減少資金、資源的浪費(fèi)，利用財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)提供集成服務(wù)、統(tǒng)一認(rèn)證服務(wù)等，將當(dāng)前財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)融入財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)中。此外，對(duì)于現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行了全方位分析，主動(dòng)辨識(shí)可以重復(fù)利用、需要升級(jí)的內(nèi)容，將會(huì)計(jì)核算模塊、資金結(jié)算模塊等嵌入到系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了主動(dòng)梳理，打通了各系統(tǒng)間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。另一方面，實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)督子公司、總部財(cái)務(wù)管理情況，收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)性分析，很快就找到了管理中的問(wèn)題，進(jìn)而及時(shí)制定了解決策略和方法。

（四）重塑、改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程

國(guó)企財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建和運(yùn)行，會(huì)給原本的業(yè)務(wù)管理流程帶來(lái)較大的影響，為了發(fā)揮其自身效用，應(yīng)重塑、改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程，明確流程再造的基本思想，即縱向壓縮、橫向集成。為了保證業(yè)務(wù)管理流程完成再造，要掌握其再造的基本步驟和環(huán)節(jié)，具體來(lái)說(shuō)：一是識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。從信息結(jié)構(gòu)化程度的視角，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為結(jié)構(gòu)化流程、半結(jié)構(gòu)化流程和非結(jié)構(gòu)化流程。二是流程的優(yōu)化和重構(gòu)。要整理業(yè)務(wù)實(shí)際需求，從而主動(dòng)發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，制定新的流程，主動(dòng)將新再造的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測(cè)試和執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，找到執(zhí)行中的問(wèn)題，進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化，形成一套完整、新穎的流程。三是流程的驗(yàn)證與實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的費(fèi)用報(bào)賬流程、采購(gòu)到應(yīng)付流程是流程試點(diǎn)的首選，而試點(diǎn)單位的最佳選擇是企業(yè)集團(tuán)或主要分公司。

（五）注重人員快速轉(zhuǎn)型

國(guó)企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)原本的財(cái)務(wù)工作模式、方法都會(huì)產(chǎn)生較大的沖擊，財(cái)務(wù)人員要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，積極做好轉(zhuǎn)型和升級(jí)，跟上市場(chǎng)發(fā)展潮流和崗位所需，逐步改進(jìn)自我、優(yōu)化自我、提升自我，主動(dòng)適應(yīng)崗位自身職能要求，才能不被淘汰。為了保證財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建、運(yùn)行高效，應(yīng)嚴(yán)格遵循崗位不相容的原則，科學(xué)設(shè)置各崗位，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員做好轉(zhuǎn)型，展示其自身所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用。對(duì)于財(cái)務(wù)人員展開(kāi)綜合性、系統(tǒng)性培訓(xùn)，結(jié)合財(cái)務(wù)人員自身的薄弱點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)人員具備先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)水平、實(shí)踐技能，高效完成崗位職責(zé)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值。

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