宋漢平： 追逐“富而興邦” 的夢想

■史旻

8 年廠長、 8 年局級干部、 近20 年民企董事長， 宋漢平的職業(yè)履歷放在寧波眾多企業(yè)家中是極為特別的。 從1983 年參加工作至今， 他見證并參與國有集體企業(yè)扭虧、 兩項制度改革等一系列重大事件， 帶領脫胎于寧波輕工業(yè)系統(tǒng)的富邦集團成長為一家優(yōu)秀的中國500 強企業(yè)。

富邦的成長史， 是宋漢平熱血歲月最生動的注腳， 也是中國改革開放40 年的最好見證。

扛重擔和拓新路

20 世紀80 年代初， 一位年輕人踏著時代的印跡推開寧波日用五金一廠的大門， 僅僅八個月， 他就憑借出色的工作能力， 上任技術(shù)科長一職。

一場翻天覆地的變革已經(jīng)悄然奔向社會各個角落， 那時還沒人料到， 此后20 年， 這個剛剛走出校門參加工作不久的年輕科長， 將成為推動寧波輕工業(yè)系統(tǒng)脫胎換骨的中堅力量， 這個人就是宋漢平。

由于工作成績突出， 轉(zhuǎn)正不久， 宋漢平就被賦予一項重要的使命——籌建寧波第一家中外合資企業(yè)寧波波美拉鏈有限公司， 那一年， 他22 歲。

據(jù)宋漢平回憶， “摸著石頭過河” 是那時的常態(tài)， 而自己又年輕， 思想包袱相對更小一些， 只要能完成任務， 事無巨細， 他都是沖在前面的那個， 甚至還曾因為去扛生產(chǎn)設備而累到吐血進醫(yī)院。

在這樣一支敢打敢拼的隊伍支撐下， 寧波波美拉鏈有限公司自1985 年投產(chǎn)以來拾級而上， 發(fā)展飛速。 到1988 年，產(chǎn)值已超千萬元。 宋漢平也在這里任職了第一個 “廠長” 的重擔， 開始摸索企業(yè)管理的門道。

1989 年初， 寧波市二輕集團總公司提出 “由經(jīng)濟效益好， 管理較完善的企業(yè)聯(lián)合兼并經(jīng)濟效益差甚至嚴重虧損企業(yè)” 的結(jié)構(gòu)調(diào)整思路。 同年7 月， 時任寧波裕江實業(yè)總公司總經(jīng)理的宋漢平第一次做了聯(lián)合兼并的嘗試， 將寧波合成革廠以成建制劃歸的形式并入裕江。

“當時的合成革廠虧損額近千萬元， 企業(yè)資不抵債， 過時的老產(chǎn)品嚴重積壓， 大批職工下崗待業(yè)， 很多人都覺得這是一個無力回天的 ‘爛攤子’?！?宋漢平回憶當時棘手的處境， 仍歷歷在目， “不過我的性格很 ‘固執(zhí)’， 凡事沒干出一個結(jié)果， 我不愿意放棄。”

于是， 一團亂麻之中， 宋漢平瞄準合成革廠1.3 萬平方米的場地和廠房， 以此為資本， 分別引入兩家從事特種膠帶和生料帶生產(chǎn)的合資企業(yè)， 并讓合成革廠待崗的老員工參與這兩家企業(yè)的生產(chǎn)工作。

一盤 “死棋” 瞬間就盤活了： 新企業(yè)盤活了廠房等生產(chǎn)要素， 節(jié)省了開辦成本； 待崗職工重新就業(yè)， 消化富余的老員工； 減輕了老廠包袱， 為其擺脫困境創(chuàng)造了條件。 這兩家合資企業(yè)當年投入生產(chǎn)、 當年就開始盈利。

緊接著， 宋漢平又利用廠區(qū)級差地租高的優(yōu)勢， 將企業(yè)遷到近郊公司下屬的另一工廠落戶， 土地出讓的收入用于充實企業(yè)資金， 使企業(yè)逐漸走上良性發(fā)展軌道。

首次聯(lián)合兼并成效斐然， 鼓舞了上下士氣。 在后來的6年多時間里， 后更名為亨潤集團的裕江實業(yè)聯(lián)合兼并虧損困難企業(yè)33 家， 通過宋漢平在實踐中摸索出來的實施細則“四部曲”， 即注資啟動、 調(diào)整結(jié)構(gòu)、 技改投入、 引資轉(zhuǎn)制，這些原本游蕩在停業(yè)破產(chǎn)邊緣的企業(yè)重新煥發(fā)生機， 這個成員隊伍日益龐大的 “虧損企業(yè)聯(lián)合體”， 最終成為寧波市優(yōu)秀骨干企業(yè)。

在歷史最重要的節(jié)點上， 宋漢平以日新又新的創(chuàng)新精神、 敢為人先的魄力， 在寧波國有企業(yè)改革的舞臺上， 吹響嘹亮的號角。

立規(guī)矩和講道義

1996 年4 月3 日， 寧波日報頭版頭條的位置以 《奇跡是怎樣創(chuàng)造的》 為題， 講述宋漢平 “聯(lián)合兼并” 的大手筆。而就在前一年， 32 歲的宋漢平出任寧波市二輕工業(yè)管理局副局長， 成為當時最年輕的局級干部之一， 足見各界對其工作成績的肯定。

市場的大閘被小心翼翼打開， 自由之水集涓為流、 不可逆轉(zhuǎn)。

1999 年， 寧波在全國率先打響國有集體企業(yè)兩項制度改革攻堅戰(zhàn)， 市委、 市政府決定一輕、 二輕合并組建寧波輕工控股集團有限公司， 繼續(xù)深化國有企業(yè)改革。 宋漢平掌舵的輕工控股集團是市屬八大工業(yè)集團之一， 是改革攻堅的主戰(zhàn)場： 下屬企業(yè)增至128 家， 近八成虧損， 擁有產(chǎn)業(yè)工人3.5 萬余人， 占全市產(chǎn)業(yè)工人的四分之一。

從本質(zhì)上說， 國有企業(yè)改革是一場廣泛而深刻的變革，涉及方方面面的利益關(guān)系再調(diào)整， 舊體制與新秩序碰撞， 難免產(chǎn)生各種動蕩， 但是宋漢平手下的二輕系統(tǒng)企業(yè)卻實現(xiàn)平穩(wěn)過度。 秘籍無他， 唯 “規(guī)矩” 和 “道義” 二詞。

按照宋漢平的理解， 產(chǎn)權(quán)制度改革， 就是把企業(yè)從政府的依附中解放出來； 理順勞動關(guān)系， 就是把人從企業(yè)的依附中解放出來。 無論是哪個環(huán)節(jié)， 人的能動性都將發(fā)揮重要作用。

“我從小看 《三國演義》 《三俠五義》 這類書長大， 骨子里帶點江湖義氣?！?剖析起自己的 “操刀” 思路， 宋漢平給的答案很直白， “我的著眼點很簡單， 工人不是改革過程中的 ‘累贅’， 工人之間能力有差距是必然的， 這是常態(tài)，不是 ‘被優(yōu)化’ 的理由， 只要你想做事， 就有你的崗位。 但你如果占其位卻跟不上時代大勢， 我感謝你這些年為企業(yè)的付出， 也愿意給予應有的待遇， 不過你要把位置讓給有能力的人， 誰也不要阻礙企業(yè)的發(fā)展?！?/p>

在這個思路的指導下， 宋漢平將數(shù)萬名工人包攬過來，理順勞動關(guān)系。 與此同時， 他大力整頓下屬企業(yè)領導班子，敢得罪人、 做事有一股狠勁， 一時成為宋漢平身上的 “標簽”。

這顯然不是一個輕松的過程， 上下無數(shù)目光聚焦宋漢平。 重壓面前， 他給自己定下了當體系內(nèi) “透明人” 的原則： 即處事要公正公道， 做事要守住良心和底線， 把決策思路和行事作風都放在明面上供人評說。 由此， 宋漢平愈發(fā)展現(xiàn)出 “鐵血” 的一面， 在輕工集團改制過程中， 企業(yè)管理崗位也出現(xiàn)越來越多年輕的面孔。

把握 “穩(wěn)定是前提， 改革是手段， 發(fā)展是關(guān)鍵” 這一要義， 宋漢平以資產(chǎn)為紐帶、 產(chǎn)業(yè)為基礎， 集中精力辦企業(yè)，將企業(yè)真正轉(zhuǎn)變成一個市場主體， 并且堅持以強帶弱， 繼續(xù)發(fā)揮管理優(yōu)勢， 調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)， 發(fā)展新興行業(yè)， 增強市場競爭力。

體制機制一改天地寬。 至2000 年， 寧波輕工控股集團有限公司綜合經(jīng)濟效益名列全國輕工系統(tǒng)第一， 躋身全國500 強企業(yè)。 “自從企業(yè)轉(zhuǎn)制， 輕工系統(tǒng)再沒向政府要過一分錢、 要過一項優(yōu)惠政策， 完全實現(xiàn)自主發(fā)展?！?宋漢平深感自豪。

“改革有沖勁、 思路很新穎、 能力很出眾、 服從組織安排。” 這四句評價， 在宋漢平的職業(yè)履歷上濃墨重彩。 出色的改革成效與雷厲風行的作風為 “身負重荷” 的寧波輕工業(yè)系統(tǒng)殺出一條血路， 也鑄就宋漢平的不平凡的人生。

有顯著實績作支撐， 宋漢平作為一顆冉冉升起的新星，繼續(xù)走仕途， 想必能創(chuàng)造一番新局面。 然而， 經(jīng)過十余年的并肩作戰(zhàn)， 宋漢平自然地成了那些共同戰(zhàn)斗過的企業(yè)的主心骨。 當年參與聯(lián)合兼并的過程中， 有不少工人在企業(yè)發(fā)展前途未卜之時， 抵押房子入股， 唯一的要求就是希望宋漢平能夠坐鎮(zhèn)。 也正因為背負這樣的期待， 宋漢平選擇了完全投身于市場沉浮之中。

“許多人或許會將當年取得的成績歸結(jié)于我個人的才干，但我更愿意稱自己為被時代推著走的 ‘小人物’。 我從來沒想過自己會做‘大老板’， 也沒想過會成為 ‘有錢人’， 我只是認真做好交到自己手上的每一件事而已。” 宋漢平說。

多元化和走遠路

通過清產(chǎn)核資， 2002 年， 輕工控股集團整體改制， 組建成立國資相對控股、 經(jīng)營層和主要骨干群體參股的大型企業(yè)集團——寧波富邦控股集團有限公司。 集團本部通過控股、 參股或合資控股子公司， 推進建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

如果仔細研究富邦集團的當前業(yè)務布局， 很少有人能說得清它的主業(yè)。 以工業(yè)為主體， 集商貿(mào)、 房地產(chǎn)、 能源、 科研、 酒店服務、 金融投資、 生物醫(yī)藥、 體育文化于一體， 富邦業(yè)態(tài)正處于一個 “多點開花” 的狀態(tài)。 而靠著 “串珠成線”， 富邦控股集團已連續(xù)20 年躋身 “中國企業(yè)500 強”，連續(xù)12 年被評為 “中國民營企業(yè)500 強”。

宋漢平表示， 歷史原因造就了富邦產(chǎn)業(yè)的多元化。 “成立20 年來， 我們從來沒有停止過探索的步伐。 富邦現(xiàn)轄屬全資、 控股和參股企業(yè)58 家， 其中境內(nèi)A 股上市公司2家、 新三板上市公司1 家， 這是多年來我們剝繭抽絲的成果。 如果下屬企業(yè)有發(fā)展前途， 我一定盡我全力保留； 如果走到盡頭， 我們就勇敢去找新路?！?/p>

據(jù)了解， 富邦集團改制以來， 先后有雙鹿電池科技工業(yè)園區(qū)、 埃美柯工業(yè)園區(qū)等十大工業(yè)城建成投產(chǎn)， 規(guī)模效應釋放， 科技競爭力增強； 存量資產(chǎn)盤活， 使集團有資金收購、兼并、 新建4 家酒店， 重整大型商業(yè)廣場， 參與醫(yī)藥健康、循環(huán)經(jīng)濟利用行業(yè)， 進入電子商務等新興領域， 為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的新鮮血液。

作為一家由國有集體企業(yè)改制而來的民營企業(yè)集團， 富邦的企業(yè)文化中也積淀了深厚的人文情懷。

上個世紀九十年代初期， 宋漢平就倡議成立企業(yè)幫困基金， 轉(zhuǎn)制后， 在此基礎上專門成立富邦集團慈善基金會， 并發(fā)展到幾乎每家富邦企業(yè)都設立相應的幫困組織， 用于救助幫助特殊困難職工。 后來富邦把慈善事業(yè)從公司內(nèi)部向外拓展。 在新冠疫情期間， 集團通過寧波市慈善總會捐款1000萬元， 定向用于寧波市新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防治、一線醫(yī)務工作者及患者的救援， 助力寧波打贏疫情防控阻擊戰(zhàn)。 截至目前， 富邦已經(jīng)累計投入慈善公益事業(yè)7 億多元。

當然， 對于許多寧波市民來說， 富邦還與 “男籃” 緊密聯(lián)系在一起。 2006 年， 富邦攜手部隊成立中國軍隊體育史上第一家職業(yè)籃球俱樂部， 一時引來多方關(guān)注。 談起其中淵源， 宋漢平津津樂道： “當時考慮寧波老百姓喜歡籃球， 希望八一男籃長留寧波， 富邦作為一家本土企業(yè)有責任為老百姓獻上一道文化大餐； 二來， 寧波在體育文化產(chǎn)業(yè)布局上還比較空缺， 我們想以此為契機推動寧波體育文化事業(yè)的發(fā)展， 助力打造寧波的城市新名片?！?/p>

由于政策變遷， 富邦與八一男籃的合作已經(jīng)終止。 但在前年， 富邦集團再續(xù) “男籃” 情緣， 組建寧波本土的第一支職業(yè)籃球俱樂部——寧波富邦男子籃球俱樂部有限公司， 并宣告2021-2022 賽季重返CBA 大家庭， 為寧波發(fā)展職業(yè)體育， 打造品牌賽事再加砝碼。

“這些年來， 經(jīng)常有人和我說， 富邦發(fā)展的速度還不夠快，2002 年的時候， 與富邦資產(chǎn)水平相當?shù)钠髽I(yè)寥寥無幾， 現(xiàn)在已經(jīng)有不少后來者居上?！?宋漢平說道， “我認為許多問題要拉長歷史維度才能看得清楚， 從最早的手工業(yè)聯(lián)社到現(xiàn)在的富邦集團， 已經(jīng)有72 年歷史， 我希望把富邦搞成百年企業(yè)， 再過十年、 二十年， 你們再看富邦， 一定會是另一番樣子！”

據(jù)了解， 下一步， 富邦借助資本化運作搭建股份制平臺， 帶領富邦繼續(xù)追逐 “富而興邦” 的夢想。

“歷史造就了我這一代人， 大潮中， 我們個人的意志并非決定性因素。 從目前來看， 我們老一批創(chuàng)業(yè)者的歷史使命已經(jīng)完成， 現(xiàn)在重要的是做好傳承和交接， 讓我們的企業(yè)基于一種共享機制而延續(xù)， 為更多后來者提供發(fā)光發(fā)熱的舞臺， 讓我們的奮斗成果真正實現(xiàn)取之于社會而用之于社會，這就是我們最大的期待！” 宋漢平展望道。

一代人有一代人的征途， 時間磨煉每一個試圖改變自己命運的平凡人。 也許有人在此刻嘆息青春散場， 但是更多的人開始吟唱世界如此之新， 一切尚未命名……■