大中型企業(yè)財務共享服務中心構建研究

楊培培

(江蘇洋口港建設發(fā)展集團有限公司，江蘇 如東 226400)

0 引言

大中型企業(yè)自身發(fā)展狀況不同，構建財務共享中心的原因存在差異。 大中型企業(yè)涉及的業(yè)務種類多、地域空間大，業(yè)務活動產(chǎn)生的信息傳遞與反饋速度較慢，不同區(qū)域公司的核心目標不一致。 這就需要財務共享中心來整合不同公司的核心目標，規(guī)范整個公司的業(yè)務流程，尤其是財務管理流程，強化企業(yè)內(nèi)部控制，降低企業(yè)管理風險[1]。 信息技術的發(fā)展促進了公司財務管理的信息化程度，構建財務共享中心成為各大中型企業(yè)新時期財務管理工作的重要內(nèi)容。

1 大中型企業(yè)建立財務共享服務中心的主要問題

1.1 財務共享服務中心的業(yè)務流程管理乏力

財務共享服務中心要發(fā)揮最大效用，必須依靠規(guī)范的、嚴格的業(yè)務流程，涉及采購、生產(chǎn)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)。 作為一個新生事物，財務共享服務中心需要在充分了解上述業(yè)務活動的基礎上，對公司業(yè)務流程進行再造，使得財務共享能夠嵌入到公司業(yè)務活動中去。 在此基礎上，各項業(yè)務活動必須按照再造后的流程要求開展工作，才能彌合原來業(yè)務流程下的斷層，消除低效率的工作流程，提高資源利用效率。 嚴格、規(guī)范的執(zhí)行再造后的業(yè)務流程，是財務共享服務中心發(fā)揮核心作用的因素，在這具體的操作中，就可能會出現(xiàn)流程管理形式化的狀況。導致這一現(xiàn)象的原因是多方面的，在此淺談兩個要素，即人的問題和制度的問題。

人的問題從兩個方面來考慮:一是意識是否到位，二是能力是否匹配。

從意識是否到位來看，財務共享服務中心是一個系統(tǒng)性的工程，其有效運轉依賴于公司全體員工的參與，而處于不同崗位、不同層級的員工，由于認知水平、權限大小、利益驅動等方面的原因，在對財務共享服務中心的認知水平、接受程度等方面存在意識方面的差異。 對財務共享服務中心所要求的管理流程，不同員工也存在不同的執(zhí)行情況，這就導致流程管理水平低下。

從能力是否匹配來看，財務共享服務中心的業(yè)務流程管理更加智能化、標準化，需要該模式下的員工具備相關的專業(yè)知識。 財務人員不僅要具備會計核算、財務風險、風險控制等能力，還需要對公司的整個業(yè)務活動有較為全面的認識，要站在公司戰(zhàn)略的高度去分析公司的財務活動，通過財務數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務活動中存在的問題，進而保證公司業(yè)務流程管理達到高水平運行。

財務共享服務中心業(yè)務流程管理的基石在于其制度的建設。 財務共享服務中心的流程管理是對原先流程的重構概念進行的優(yōu)化和改進，再造后的業(yè)務流程需要公司及時從制度上加以認可和規(guī)范，不僅要有總體的綱領性制度，還要深入到各項業(yè)務活動，要保證各個環(huán)節(jié)都能有章可循[2]。 由此導致的后果可能是整個財務共享服務流程冗雜，反倒影響了整個財務工作的效率，也可能是財務共享服務中心的工作缺乏執(zhí)行力度，無法對其他部門的工作實施有效的協(xié)調(diào)、控制。

1.2 財務共享服務中心的績效考核體系不健全

財務共享服務中心是根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要設立的新的管理模式，如果套用原有的績效考核體系，將不能真實客觀的反映各部門的工作業(yè)績，這將在很大程度上打擊員工的工作積極性。 從公司運營的角度看，績效考核的結果是公司進行下一步經(jīng)營決策的依據(jù)，比如哪些部門需要控制成本、哪些業(yè)務需要增加投入，績效考核結果的失真，顯然會對公司的經(jīng)營決策造成誤導。 財務共享服務中心的績效考核，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，結合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及更細化的目標來制定相關制度，采取必要措施保證該體系的有效運轉。

2 大中型企業(yè)財務共享服務中心構建的建議

2.1 促進財務共享服務中心業(yè)務流程管理的規(guī)范化

能否順利構建財務共享服務中心是企業(yè)的首要問題，不但得益于適配的資源配置，還得益于對業(yè)務流程的持續(xù)改進。 流程重新設計對財務共享服務中心至關重要，大中型企業(yè)在具體實施過程中，應對原來的業(yè)務流程進行統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化，從運營效率、業(yè)務成本以及服務質(zhì)量等方面逐步完善其業(yè)務流程管理體系，有助于提高企業(yè)整體水平，達到該模式的預期成果。 對一些大中型的企業(yè)，流程管理具有一定的重要性，企業(yè)內(nèi)的員工需熟悉了解流程管理，并能夠在企業(yè)工作中適當?shù)娜ゲ杉{或應用。 在財務共享模式的持續(xù)演進和發(fā)展下，很大一部分員工無法深入了解這些變化，不熟悉流程管理的概念，無法幫助企業(yè)在業(yè)務處理過程中及時幫助企業(yè)實施該管理模式，流程管理也過于表面化，從而影響策略執(zhí)行的效果。 因此，企業(yè)要積極貫徹流程管理理念，強化員工培訓，并根據(jù)實際落實情況制定從基礎人員到高級管理人員的針對性培訓計劃，對各管理人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓，讓員工可以更準確地理解財務共享[3]。 財務共享的服務模式在國際上廣泛應用，經(jīng)過長時間的實踐經(jīng)驗，財務共享服務中心逐漸被應用于企業(yè)的流程管理當中。 國內(nèi)大中型企業(yè)應從管理意識、深刻理解、持續(xù)優(yōu)化以及改進等角度推廣財務共享模式。 國外政策的實施經(jīng)驗要取長補短，不斷創(chuàng)新，做出適用于國內(nèi)環(huán)境的財務共享模式。 通過運用該模式進行培訓員工，使大中型企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新得到有效的提升。

還應擴大財務共享服務中心業(yè)務能力和范圍。隨著企業(yè)規(guī)模及業(yè)務不斷擴大，傳統(tǒng)分布式業(yè)務越來越難以管理和控制，不能有效地整合來自不同機構的業(yè)務信息，給企業(yè)的日常經(jīng)營活動增加了負擔。由此可見，利用信息技術，可以集中規(guī)劃分布復雜的業(yè)務數(shù)據(jù)，以統(tǒng)一的標準流程處理，確保公司內(nèi)部的順利運營。 大中型企業(yè)應在財務共享服務中心的建設與發(fā)展過程以及拓展業(yè)務規(guī)模方面推進業(yè)務流程管理標準化以及信息系統(tǒng)先進性，創(chuàng)新管理模式并為其提供支持，以適應企業(yè)再發(fā)展。 管理層應明確企業(yè)主要目標，增強企業(yè)集團的管理和控制能力。該管理模式對員工在更高層次上工作也有了更高的要求，為改善內(nèi)部體系，企業(yè)也需要提高財務人員的整體能力，充分發(fā)揮財務共享服務中心的作用。

財務共享服務中心建立應用在大中型企業(yè)后，將在實施過程中對財務工作進行周密分配，需要提高所有員工的綜合素質(zhì)水平，加強培訓。 另外，人員責任的分配也應仔細劃分。 對基本的核算類業(yè)務移交給相關專業(yè)人員，管理決策層的工作委托給管理人才進行，合理分配員工進行不同業(yè)務類型工作。財務人員上任前應具備履行工作職責所需的專業(yè)知識，為提高其績效水平，應提供有針對性的培訓。 除此之外，在實施這一管理模式時，信息之間的傳輸主要依賴于遠程集中調(diào)整，因此需要員工之間的良好溝通與協(xié)作。 不管是在員工的選拔階段方面、流程管理方面還是實現(xiàn)任務目標等方面都需要討論分析，以便針對不同階段做出相應的措施手段，更好地解決在流程管理運行中所產(chǎn)生的一些問題與困難。一方面要強調(diào)財務人員之間溝通能力的重要性，為提高流程管理的效率，財務人員之間需要保持良好的溝通，提高溝通技巧可以更好地理解和執(zhí)行遠程集中調(diào)整；另一方面還強調(diào)公平競爭的選拔機制，確保企業(yè)財務人員在團隊中發(fā)揮自身作用，提高整體績效，以激勵員工提高自身綜合素質(zhì)，實現(xiàn)個人價值，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2.2 提升財務共享服務中心的信息化

加強服務信息平臺建設，整合互聯(lián)網(wǎng)資源，構建統(tǒng)一的云端管理。 對大中型企業(yè)來說，構建能夠有效運行的財務共享服務中心，應該有穩(wěn)定的信息平臺為基礎，利用先進的信息技術，確保該管理模式能夠使業(yè)務信息在部門間科學有效地集中處理以及分配，協(xié)調(diào)區(qū)域間環(huán)境差異，提高財務共享服務中心的整體實施水平。 信息技術能力會對大中型企業(yè)財務共享服務中心的業(yè)務整合產(chǎn)生一定作用[4]。 然而，若系統(tǒng)間的連接不緊密，來自不同部門的數(shù)據(jù)收集可能會有所偏差，這會大大降低財務運作的效率。支持信息技術對財務共享服務中心的有效運營以及系統(tǒng)內(nèi)信息技術平臺的改進至關重要。

財務共享服務中心會鏈接各個部門間的財務信息系統(tǒng)，整合并合理分配分布式的業(yè)務數(shù)據(jù)，使部門間的財務信息更加準確共享。 還可以利用該平臺合理配置各級業(yè)務數(shù)據(jù)，集中高效處理分布式數(shù)據(jù)，確保信息傳輸?shù)臏蚀_性。 除此之外，各大中型企業(yè)可以創(chuàng)建一個標準化的數(shù)據(jù)庫，由于企業(yè)中有許多不同的獨立部門，并且地區(qū)和行業(yè)不同，業(yè)務處理方法也不同。 所有業(yè)務信息都可以通過這個統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)進行數(shù)字化處理，能夠最大限度地降低部門間財務風險，提高該管理模式的穩(wěn)定性。 該數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為構建財務共享服務中心提供了可靠的安全保障，能夠有效整合不同業(yè)務部門的信息，合理分配資源；還能夠規(guī)范企業(yè)不同部門的信息協(xié)調(diào)不同區(qū)域系統(tǒng)之間的平衡，整合系統(tǒng)資源，最大限度地發(fā)揮財務共享服務中心的作用，從而確保不同部門之間信息共享的時效性，減少信息傳遞過程中的差錯。信息服務平臺將各系統(tǒng)進行了集成和分類，優(yōu)化了系統(tǒng)間的相互關聯(lián)，推動企業(yè)管理的優(yōu)化，提升了財務共享服務中心的運營效果。

2.3 構建完善的績效考核體系

作為一種新型管理模式，財務共享服務中心已然成為重要的管理模式，許多企業(yè)已經(jīng)實施運用和落實這種新型管理模式，但對這一管理模式的理解還不夠深入。 實施財務共享服務后，企業(yè)內(nèi)部并未進行全面推廣，原有的績效評估管理體系仍在沿用，這也導致了企業(yè)績效考核的作用未能充分發(fā)揮。 對比國外政策實施，國內(nèi)的財務共享服務績效體系的執(zhí)行仍存在不足。 為此，我們應不斷創(chuàng)新并完善現(xiàn)有的績效考核體系，使財務共享服務更加適應國內(nèi)大環(huán)境。 全面評估財務共享服務中心的實施進程，使企業(yè)發(fā)展與員工業(yè)務表現(xiàn)相對應。 全面提升企業(yè)辦公效率，逐步實施并完善該體系為企業(yè)帶來更多收益。 此外，在考核財務共享服務中心績效的同時，還需要對各部門員工的業(yè)績進行全面考核。 考核的結果應采用一種完整而全面的績效考核體系來確定，根據(jù)綜合評定的結果對企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的員工進行獎勵或提拔。 通過獨特的獎懲制度和激勵機制為優(yōu)秀員工創(chuàng)造更多發(fā)展機會和條件，有助于提高員工的工作認真程度和積極性，對企業(yè)整體發(fā)展具有積極的影響。

3 結語

現(xiàn)階段，越來越多的大中型企業(yè)來時意識到構建財務共享服務中心的重要性。 利用該管理模式的功能，全面完善或構建高效的運作系統(tǒng)，從而使企業(yè)向財務管理模式進行發(fā)展和轉變[5]。 運用新一代信息化的技術，可以全面建設完善財務共享服務中心的發(fā)展。 大中型企業(yè)財務共享服務中心的構建依然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)，這就要求其利用新技術不斷完善內(nèi)部體系，將此管理模式打造成企業(yè)在發(fā)展和競爭中所取得成功的關鍵，形成企業(yè)財務管理的核心支柱，進而為企業(yè)的發(fā)展做出強有力的貢獻。

綜上所述，在一些大中型企業(yè)中財務共享服務中心已經(jīng)得到廣泛應用，并取得了較好效果。 若財務共享服務中心成熟，它的運營和改進將引起許多企業(yè)的密切關注。 因此，財務共享服務中心在被大中型企業(yè)應用時，要進行相關的實踐記錄和經(jīng)驗積累，不斷完善管理模式，形成標準化的流程管理體系。 企業(yè)財務的管理人員需要承擔好財會信息分析的任務，推動企業(yè)持續(xù)提升財務信息共享的質(zhì)量，企業(yè)要集中精力提高財務管理人員的專業(yè)性，建立一支高質(zhì)量管理團隊。 大中型企業(yè)應認識到構建財務共享服務中心的重要價值，有利于降低企業(yè)開銷，在行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢地位。 本文對我國大中型企業(yè)建設過程中存在的問題進行了分析，并提出了合理建議，以期為我國大中型企業(yè)推廣財務共享服務中心管理模式提供經(jīng)驗教訓，全面促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。